Liderazgo en entidades públicas: una mirada comparativa



Introducción

La administración nace con la humanidad –cuando el ser humano se aglutina tras un objetivo- y su carácter universal la hace presente en todas las actividades humanas. La Administración logra impartir efectividad a los esfuerzos humanos[1]Entonces se puede indicar que la administración se desarrolla, generalmente a través de resultados, procesos, relaciones externas, marco regulatorio, cultura organizacional, consenso estratégico, liderazgo, recursos, tecnologías de la información, indicadores de desempeño, coordinación interna, entre otros.

Generalmente se ha dividido en administración pública (servicios públicos) y administración privada. Se entiende por administración pública al conjunto de instituciones y de organizaciones de carácter público que disponen de la misión de administrar y gestionar el estado y algunos entes públicos.

Los servicios públicos son instituciones u organizaciones que se encuentran dirigidas por individuos y cuentan con una planta de personal notable que facilita el funcionamiento de las diversas áreas en las que normalmente se encuentra dividida.

La Gestión Pública tiene objetivos e instrumentos específicos relacionados con la responsabilidad de hacer realidad un Estado moderno capaz de garantizar la provisión de bienes y servicios a la ciudadanía y por ello el Liderazgo es primordial para su desarrollo y gestión.

Sabiendo que el liderazgo es fundamental en el desarrollo de la gestión pública, y para ejemplificar la importancia que tiene el liderazgo en mejorar la gestión de los servicios públicos, basta mencionar que el Estado chileno genera más del 20% del Producto Interno Bruto y un 15% del empleo. Atiende aproximadamente el 80% de las necesidades de salud de la población, educa directamente al 33% de los escolares y financia el 92% de ellos, entrega más de 2 millones de raciones alimenticias diarias, administra algunas de las bases de datos más grandes y relevantes del país y es la única organización que cubre el 100% del territorio. Entonces el liderazgo en la gestión de las organizaciones públicas es una tarea compleja que tiene dificultades intrínsecas. Las recientes crisis económicas, las discusiones sobre el rol y el tamaño del Estado y las demandas de la sociedad civil han generado una creciente atención sobre este tema, el cual ha ido adquiriendo gran importancia en el mundo y en Chile[2]

Es necesario destacar que un buen liderazgo está fuertemente correlacionado con el buen clima organizacional, el que, a su vez, está muy correlacionado con consenso estratégico, procesos eficientes, así como una buena coordinación interna y externa, lográndose en consecuencia mejores resultados. Por el contrario, cuando las cosas funcionan mal en una organización lo hacen de manera simultánea en todas las áreas, se crea un círculo vicioso de retroalimentación. Es raro encontrar organizaciones que en algunas dimensiones de gestión reflejen un muy buen desempeño y en otras uno muy malo.

Este trabajo monográfico intentará relacionar el liderazgo con la gestión y como se evidencia en el ámbito de la administración pública en Chile, mostrando alguna relación entre un mal liderazgo y un buen liderazgo.

Desarrollo

El liderazgo en las organizaciones públicas

La literatura que habla del Liderazgo en las Organizaciones es extensa y variada, en el ámbito privado se puede indicar el libro Harvard Business Review sobre el Cambio. Es el recurso más completo disponible para aceptar el cambio corporativo y utilizarlo para mayor ventaja de las empresas, otro texto emblemático es "Bueno a Excelente" (Collins, 2001), solo para nombrar algunos que son de bolsillo y permiten una lectura diaria.

A pesar de que las organizaciones públicas tienen muchas características peculiares, la mayor parte de los fenómenos de liderazgo se expresan en formas comunes con las empresas privadas, salvo el de la Competencia entre empresas y su relación con el mercado. Entonces se puede indicar que el liderazgo es un asunto de elección consciente y disciplinada, con responsabilidad y respeto y mucho trabajo en equipo, etc., en ambos tipos de instituciones. De todas formas existen diferencias y similitudes entre ambas instituciones.

Los líderes en el ámbito público generalmente no están sometidos a la presión del mercado, enfrentan un conjunto de desafíos adicionales a los del sector privado, tales como:

La mayor parte de los estudios describen que los directivos influencian la gestión en sus respectivas instituciones[4]la relación del apoyo político partidista que tiene esto en la cultura organizacional y su relación poco medible con los resultados, por otra Pandey y Wright (2006) describieron la relación entre el entorno político, la ambigüedad de metas organizacionales y la ambigüedad del rol de los gerentes públicos. Es decir la Dirección o el liderazgo basado en la tutoría política hace más difuso lograr resultados en la gestión de las instituciones públicas.

El contexto chileno

Chile, es un país pequeño, esto relacionado con el gasto y el empleo público que son menores al de EE.UU. y mucho menores en comparación con Australia, Nueva Zelandia y los países de Europa. El ingreso de nuestro país a la OCDE (2011) hace que las comparaciones ya no se hacen en el ámbito latinoamericano, solo se compara con países de mayores ingresos per cápita y mejor calidad de vida que el nuestro.

Monografias.com

Desde el ingreso a la OCDE, Chile ha tratado de estandarizar el desempeño del sector público e indicadores de eficiencia (desempeño / gasto público), lo que ha arrojado se situé en niveles por debajo de 23 países. Sin embargo, cabe destacar que los cálculos de eficiencia, que son aquellos que dividen el desempeño objetivo por el gasto público en cada sector, es decir, -cuánto se obtiene en términos concretos comparado con lo que se gasta- elevan el ranking de Chile al 6° lugar del mundo, por sobre Noruega y el Reino Unido. La eficiencia del sector salud de Chile, contrario a lo que pudiera creerse, clasifica en primer lugar en el mundo. La explicación, en este y otros sectores, es que se obtienen bajos resultados, pero con un aún más bajo nivel de gasto en términos comparativos. Existe mucha mitología respecto a la ineficiencia intrínseca del Estado chileno, al menos cuando se lo compara con estándares internacionales gubernamentales. Evidentemente la ciudadanía experimenta legítimas molestias frente a deficiencias en la calidad de los servicios públicos, pero no cuenta con una métrica para compararlos con el monto de recursos invertidos en otros países, pues se deja influenciar por concepciones políticas partidistas o hace relación con países con ingresos per cápita muy superiores a lo de Chile ($$ 22,300). En Chile existe una importante heterogeneidad entre distintas funciones públicas. Algunos servicios pueden considerarse de "clase mundial", como el caso del Servicio de Impuestos Internos (SII), mientras que otros presentan condiciones precarias. El Informe de Competitividad Global (Schwab, 2010) ilustra esta heterogeneidad: Chile ocupa el 5º lugar en "Confiabilidad de Servicios Policiales", y el 7º lugar en "Carga de Trámites Aduaneros". En el otro extremo, se sitúa en el lugar 88 en "Número de trámites requeridos para iniciar un negocio", en el 104 en "Regulación de Bolsa de Valores" y en el 121 en "Calidad de la Educación Primaria.

En general, las instituciones públicas chilenas se desarrollan en el contexto de un país y un gasto relativamente pequeño, los que generan un avance lento y paulatino, debido a que se proyecta bajo un mirada y se presenta a través del tiempo con dificultades, lo que lleva a realizar cambios en los presupuestos y ajustar los procesos a la realidad en la cual se encuentra, pero que es bastante heterogéneo y generalmente poco exitoso en cuanto a calidad y desempeño en algunos sectores e instituciones específicas, como es el caso de los colegios públicos o municipalizados.

Esto se consigue con Directores o representantes de empresas y servicios públicos con manejo de todas las herramientas de los gerentes privados, pero debe confrontar desafíos y amenazas adicionales (Tompkins, 2005). Estas complicaciones derivan de la multiplicidad de stakeholders con agendas distintas y a veces contradictorias, estructuras de poder difusas, dificultades en la evaluación del desempeño de los entes públicos, presiones políticas y de los medios, así como un rudo conjunto de normas y restricciones burocráticas. En ocasiones estos obstáculos hacen que gerentes provenientes del sector privado se frustren y retornen a su sector de origen, y algo de ello ha comenzado a ocurrir recientemente en Chile. Losada (2009) entregó una buena descripción sobre la importancia crítica de los roles, estilos y desafíos específicos de los gerentes públicos. (Directores y Jefes de Servicios).

En consecuencia, es imperativo confrontar las organizaciones públicas – y también las privadas- desde una perspectiva holística e integral, evitando así caer en la "trampa analítica", es decir, pretender explicar el todo a partir de un análisis detallado de un número limitado de dimensiones de gestión, y de la correlación de un par de variables Yang and Kassekert (2009) han planteado recientemente que "los gerentes deberían desarrollar una perspectiva de reforma estratégica holística: deben preguntarse no sólo cómo la reforma va a afectar a otras áreas de la organización y de su entorno, sino también qué cambios son necesarios en esas otras áreas para que la reforma funcione".

Conclusión

Para que la Administración Pública sea cada vez más eficiente es necesario no solo contar con buenos Directores, sino que el contexto integral de la Administración sea eficiente y para ello es necesario:

La mejor forma de ver lo indicado es en el ámbito educacional; a los mismos ingresos la diferencia entre un buen líder y un mal líder. En todas las escuelas con buenos resultados y buenos líderes[5]se encontró un ambiente de colaboración, cooperación y mejora entre padres, estudiantes y profesores, es decir, la misma elevada correlación identificada en este trabajo. Después de todo, las escuelas públicas son otra variedad de instituciones gubernamentales -sujetas a restricciones similares– lo que refuerza la conclusión de este trabajo monográfico, es decir una vez que se establece el buen liderazgo, las cosas progresan sistemáticamente. Mejora el clima organizacional y los procesos, se generan consensos estratégicos, mejoran las relaciones externas y así sucesivamente. No se encuentra muy buenas prácticas de gestión coexistiendo bajo el mismo techo con muy malas prácticas y factor unificador es el liderazgo institucional: lo que Collins (2001) ha caracterizado como "líderes nivel 5". De ahí en adelante se establece un círculo virtuoso, que permite obtener recursos adicionales y atraer a mejores profesionales, mejorar la imagen institucional, los resultados, y así sucesivamente.

 

 

 

Autor:

Francisco Vega Reichenberger

2016

[1] Weber argument? que los problemas pol?ticos de Alemania se deb?an esencialmente a un problema de liderazgo. 1917

[2] Mario Waissbluth y otros. An?lisis organizacional de entidades p?blicas en Chile. 2009

[3] En adelante se utilizar? el t?rmino stakeholder (del ingl?s), que no tiene una traducci?n precisa al espa?ol, para referirnos a todos aquellos que poseen un leg?timo inter?s o capacidad de influencia significativa en una organizaci?n.

[4] Stazyk y Goerdel, 2010; Moynihan y Pandey, 2005

[5] MINEDUC, 2015