6. La de Comportamiento humano plantea que las relaciones humanas son un arte que el ejecutivo debe entender y practicar, y, además, debe convertirse en líder.
7. La de Sistema social está relacionada con la anterior, pero insiste en la organización como base de las relaciones.
8. La de Teoría de las decisiones es una escuela formada esencialmente por economistas, por lo que tiene ese enfoque.
9. La Matemática enfatiza la utilización de métodos matemáticos.
10. La de Excelencia en la administración propone atributos que deben ser considerados para tener una excelencia como la tendencia a la acción, la autonomía y espíritu emprendedor, enfoque al cliente, estructura plana, productividad mediante las personas, y otras.
11. A mediados del siglo XX surgió la Dirección por Objetivos como una corriente enfocada a dirigir y evaluar los resultados previstos a alcanzar teniendo en cuenta a los trabajadores haciéndolos responsables del desempeño de la organización (Colectivo de autores CEPES, 2007,pág 14.).
12. La Dirección Estratégica, es un proceso que integra la Planificación Estratégica, la Implementación y el Control (Colectivo de autores MES, 2005,pág 11).
13. Por último, la Dirección por Valores es un proceso donde su principal objetivo es dirigir tomando en cuenta los valores que constituyen la base de la cultura organizacional.
La autora considera que estas escuelas se complementan entre sí, constituyendo estadios diferentes que han surgido durante el desarrollo de esta disciplina científica.
Se asumió, luego de un estudio profundo de cada una de las escuelas, la Dirección Estratégica, teniendo en cuenta que es la que
1.5. Dirección Estratégica en las Instituciones de Educación Superior
La Dirección Estratégica resume e integra elementos de las diferentes escuelas de Dirección, surgiendo con un enfoque integrador que da respuesta a los cambios del entorno (Reyes, Grisel; 2007, pág. 9). Según Ronda, Pupo la Dirección Estratégica es el proceso iterativo (reiterado) y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de estrategias, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social (2003, pág. 2).
Tiene como objetivo fundamental formular una estrategia y ponerla en práctica. Se caracteriza por: la incertidumbre del entorno, la complejidad dada por las diferentes formas de enfrentar el entorno por parte de los actores e implicados, y los conflictos organizacionales entre los que toman decisiones y los afectados por ellas (Cuervo,; 1994, pág. 52).
Este proceso incluye el análisis estratégico para intentar comprender la situación estratégica de la organización; la elección estratégica de las acciones a emprender; y la implantación de la estrategia que incluye la ejecución de los cambios que sean necesarios realizar. El enfoque estratégico en la dirección lo ha transformado en un proceso flexible, innovador, proactivo y motivador, capaz de lograr el compromiso de los recursos humanos para el logro eficiente y eficaz de la misión de las organizaciones, como vía de solución eficiente a los cambios del entorno (Galarza, Judit; 2007, pág 23.; Colectivo de autores MES; 2005, pág. 94; Reyes, Grisel; 2007, pág. 10).
En la actualidad, los trabajos sobre Dirección Estratégica realzan el papel de los factores internos de las organizaciones, planteando que estos son tan importantes como los externos para el funcionamiento de la institución. Entre los factores internos se incluyen la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura organizacional, y el capital humano. Este último factor es muy importante, porque al lograr la participación de los trabajadores a todos los niveles como parte del proceso de Dirección Estratégica, la organización debe ganar mayor flexibilidad y capacidad de adaptación y actuación ante el entorno turbulento que hoy impera.
La Dirección Estratégica en una IES concibe el cambio como algo vital en su desempeño, demanda la definición dinámica de las prioridades, el monitoreo constante del impacto de los resultados y la actualización de la estrategia cuando sea requerido. Al igual que en una entidad de otro tipo, el pensamiento estratégico es lo más importante para la Dirección Estratégica en una IES; sin embargo, obtenerlo resulta complejo, ya que depende de varios factores, entre estos, la voluntad que tengan los directivos para el cambio.
Como se ha dicho antes, la Dirección Estratégica está formada por tres procesos que no implican la sustitución de la dirección tradicional:
Planificación Estratégica: Proceso en el que se establecen las metas y directrices principales que conducen al logro de los objetivos propuestos.
Implementación: Es el desempeño de las actividades necesarias para alcanzar las metas previamente definidas. Incluye la organización, ejecución y el mando.
Control: Proceso de seguimiento de la evolución en la implantación de las estrategias, según lo previsto en el Plan Estratégico. Esto se realiza a intervalos críticos para determinar si la institución avanza hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Tiene en nuestros días una significación y alcance mucho mayores que el otorgado en décadas anteriores y está integrado por un conjunto de subsistemas (Newman, Logan y Hegarty, 1989; Shreyogg y Steinman, 1987) que incluyen el control de vigilancia, premisas y el de implementación.
Estos procesos, a criterio de la autora, están estrechamente relacionados, permiten distinguir a la Dirección Estratégica como un todo, no se trata de considerar cada parte del sistema de forma aislada y sin relación con las demás. Este enfoque sistémico se representa en el siguiente esquema.
Figura I.1. Esquema de la integración de los procesos que forman parte de la Dirección Estratégica. Fuente: Elaboración propia
De estos tres elementos se consideró profundizar en la Planificación Estratégica, teniendo en cuenta que la misma constituye el elemento clave para el éxito en una institución, al tiempo que se considera por expertos en la temática como una herramienta de gran confiabilidad y pertinencia para los procesos de cambios.
1.6. Aspectos generales e importancia de la planificación
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.
1.7. Planificación. Definición.
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación… se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
Pasos del proceso de planificación.
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): 1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
1.8. Principales tipos de Planificación.
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional.
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.
Planificación Tradicional:
La planificación, como parte del proceso de Dirección, surgió en el medio empresarial en Estados Unidos en empresas del sector automotor, como General Motor, y, a nivel de país, en la Rusia Soviética con el plan GOELRO de electrificación de toda Rusia después de la I Guerra Mundial. En ellas aparecen las primeras experiencias sobre el establecimiento de objetivos y los medios para alcanzarlos. Después de la II Guerra Mundial, las grandes empresas comenzaron a desarrollar el Marketing, pero limitado al corto plazo. En la década del 60 continuó el desarrollo de la planificación en las empresas. A inicios de los años 70 este proceso sufrió muchas críticas, ya que las previsiones eran poco fiables; pero, posteriormente, volvió a tomar fuerza y fue comprendida como una necesidad ante el dinamismo del entorno.
Algunas definiciones:
Miklos y Tello definen Planificación como un proceso de reflexión sobre el qué hacer, para pasar de un presente conocido a un futuro deseado (1993, Pág. 13-14).
Para Mintzberg, permite la coordinación de las actividades, asegura que se piense en términos de cómo sus acciones actuales impactarán el futuro, y formaliza las actividades de toma de decisiones y control a través de la organización (1994, Pág. 2).
Peter Drucker, la definió como el proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos) en forma sistemática y con el mayor conocimiento de sus consecuencias, organizando, de forma continua, los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados en comparación con lo esperado, mediante retroalimentación organizada y sistemática (1995, Pág. 42).
La planificación en el ámbito universitario, se define por la Asociación Mexicana de Educación Agrícola Superior, como el conjunto de procesos participativos, coordinados, sistemáticos, generalizados y continuos que conducen a la prefiguración de una situación futura, como respuesta al reto de dar satisfacción a un conjunto determinado de necesidades y problemas concretos de las funciones, para el logro de los fines institucionales (1989).
Almuiñas, en un concepto más abarcador, plantea que "planificación universitaria es un proceso que forma parte de una variedad de actividades de toma de decisiones en una Institución de Educación Superior, por lo tanto, hay que verla como parte integral de la toma de decisiones institucionales y no como algo separado; está muy vinculada con la satisfacción tanto de las necesidades sociales como del interior de la propia institución, incluyendo las del hombre. Es un proceso continuo, técnico, político, sistemático, reflexivo, participativo, crítico y autocrítico, instructivo, flexible, integral y orientador, que promueve el cambio y que precede y preside la acción" (1999, Pág.14).
A criterio de la autora, planificar, en cualquier ámbito, implica tomar decisiones con anticipación, seleccionando las líneas de acción a seguir por parte de la organización, para lo cual se debe centrar la atención en los objetivos, y, realizar revisiones periódicas que pueden inducir a hacer ajustes de planes. Este proceso, además, facilita el control posterior, ya que mediante él se fijan las metas a lograr. Se trata de decidir ahora lo que ocurrirá mañana: este proceso debe tener una concepción estratégica al analizar la influencia de factores externos e internos en la materialización del futuro deseado.
Entre los enfoques de planificación, provenientes del medio empresarial, utilizados en las universidades, se encuentran:
la Estimación de la demanda social, los Recursos Humanos, demanda económica o matriz de insumo-producto, la Planificación Normativa o por Ideales, , la Planificación por Resultados como parte de la Dirección por Objetivos, la Planificación Prospectiva y la Planificación Estratégica,. De estos, los más utilizados en el ámbito universitario son la Dirección por Objetivos y la Planificación Estratégica. Seguidamente, se mencionan las principales características de los más relevantes.
Planificación Normativa o por Ideales:
Parte de la identificación de los propósitos organizacionales; posteriormente, se elabora un diagnóstico y se hace una extrapolación de tendencias pasadas al futuro; se diseña la imagen futura deseada como base para el establecimiento posterior de objetivos alternativos y la adecuación, teniendo en cuenta los propósitos y la imagen ideal; finalmente, se determinan las metas, las estrategias y el plan de acción. En este enfoque se trabaja con un horizonte temporal a corto, mediano y largo plazos, siendo este último la guía de las acciones planificadas (Obcecan, Ackoff y Sachs; 1973 sp).
Planificación Prospectiva:
Intenta dar una visión sistémica al fenómeno estudiado teniendo en cuenta las estrategias de los involucrados y los parámetros cuantitativos y cualitativos que intervienen en el mismo. Este enfoque hace énfasis en el comportamiento de los eventos y situaciones que se producen a mediano y largo plazos, para tratar de identificar el futuro extrapolado y aquellos con discontinuidades, detectando oportunidades y peligros presentes en determinadas situaciones futuras (Decouflé, Godet, Miklos y Mojica; 1980sp).
Planificación Estratégica
Entre las definiciones del término encontradas en la literatura consultada, se mencionan las que a consideración de la autora son las más relevantes:
Sallenave (1991,pág. 145) afirma que la Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
Evoli (2003, s/p) lo da como un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Según Álamo Vera, F (2006, pág.4), lo fundamental en este proceso está en la incorporación de los resultados de evaluaciones del entorno como paso previo a la formulación de las estrategias y los planes de acción.
Para Taylor es el proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos, es el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos a fin de que se elija el curso óptimo.
Robert Cope por su parte, plantea que Planificación Estratégica considera el sistema abierto, en el que la organización está llamada a cambiar en la medida en que integra las diferentes informaciones provenientes del medio externo e interno (1991, pág. 47).
Colectivo del CEPES, plantean que la Planificación Estratégica, constituye una herramienta de importancia significativa para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las debilidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el aprovechamiento del mismo, de modo que la alta dirección de las organizaciones esté en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades (2007, pág. 23).
Este último criterio es asumido por la autora, considerando que la planificación estratégica: permite proyectar el futuro, teniendo en cuenta el entorno interno y externo, determinando cómo llegar a él; propicia el cambio constante al ver a la organización como un sistema abierto; y requiere de la participación activa de la alta dirección y demás miembros de la institución. Esta se diferencia de otras antecesoras por ser activa y participativa, en considerar el entorno competitivamente y concentrarse en el impacto de las decisiones actuales para el futuro de la organización.
Las principales características de este proceso, según el criterio de Galarza, Judit, (2007, pág.17) y que son asumidas para la presente investigación, son las siguientes:
Concibe a la organización como un sistema abierto. La Estrategia se centra fundamentalmente en el impacto de los resultados en el contexto externo con una atención preferente a las necesidades de los beneficiarios, sin restarle valor a los aspectos de la eficiencia interna,
Busca y desea promover el cambio para ajustar el rumbo de la organización lo más rápido posible a las demandas del medio externo,
En el proceso se utiliza preferentemente información cualitativa y cuantitativa actualizada,
El horizonte temporal del plan contempla el corto, mediano y largo plazos, estableciéndose un orden de jerarquía entre los mismos, y
El proceso exige que las altas autoridades participen y se involucren activamente y se brinde un espacio para la participación y el compromiso de los restantes miembros de la organización.
El carácter sistémico de la evaluación, permite tomar acciones para corregir las deficiencias que surjan con respecto al plan trazado y así alcanzar las metas propuestas.
La Planificación Estratégica es una herramienta adecuada para el cumplimiento de las finalidades para las que ha sido diseñada, entre los valores propios del proceso se pueden mencionar los siguientes:
Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección.
Formula y responde preguntas importantes para una empresa.
Simula el futuro.
Aplica el enfoque sistémico.
Exige el establecimiento de objetivos.
Revela y aclara oportunidades y amenazas futuras.
Contribuye a estructurar la toma de decisiones en la empresa.
Es la base de otras funciones directivas.
Permite la medición del desempeño.
Señala asuntos estratégicos.
La Planificación Estratégica es un proceso complejo toda vez que depende del liderazgo que tenga la alta dirección para desarrollar la necesaria mentalidad de cambio en la organización y lograr la involucración del personal.
Después de la Segunda Guerra Mundial, la utilización de las técnicas de Planificación toma gran auge en los Estados Unidos, tanto a nivel empresarial como en el caso de las universidades, el mismo se justificaba por el continuo crecimiento económico y de la población en edad universitaria (Agwu; 1992).
Este período de crecimiento económico facilitó el apoyo público que recibían las universidades, reflejado en una mayor asignación de fondos para la Educación Superior desde los años cincuenta a los años setenta (McCorkle y Archibald; 1982).
En esta etapa, las IES disfrutaron de una mayor diversidad de programas y de investigación y desarrollo (McCorkle y Archibald; 1982.; Keller; 1983.; Kemerer et al; 1982). Se utilizaron técnicas de planificación a largo plazo para proyectar el crecimiento del número de matriculados mediante la extrapolación de las tendencias existentes. De esta manera, las asignaciones de fondos a la educación superior y el presupuesto institucional se basaban en las estimaciones de las matrículas (Kotler y Murphy, 1981; Merson y Qualls, 1980).
La Planificación Estratégica, tal y como es definida en Academic Strategy, implica el ajuste continuo a las nuevas condiciones del entorno académico, se desarrolla a nivel institucional y contempla los posibles desarrollos futuros de la Educación Superior.
La Planificación Estratégica en las Instituciones de Educación Superior ha sido abordada teóricamente por diferentes autores. Algunos de ellos coinciden en que es imprescindible la formulación de los objetivos generales y específicos de la universidad, analizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afronta para diseñar su política hacia el futuro, una vez establecido el diagnóstico que posibilite enunciar la misión, visión y el escenario, concretando las estrategias, actividades y recursos, los cuales deberán ser evaluados al término del período establecido desde su iniciación.
José Luis Almuiñas, en una definición amplia sobre este proceso plantea: "La Planificación Estratégica en las Instituciones de Educación Superior es una forma concreta del proceso de toma de decisiones. En la actualidad no bastan solamente ni las políticas lógicas, ni las respuestas exclusivamente intuitivas a la situación; se hace necesario una actuación planificadora y un estilo de pensamiento y de acción estratégicos que se complementen. Está muy vinculada con la solución de problemas e insertada dentro de un futuro deseado y factible de alcanzar por la organización; se convierte en la guía para la acción que debe orientar de forma general las actividades de organización, dirección y control; es el vínculo entre el pasado, el presente y futuro, que se enlazan a través de estrategias viables que enfrentan obstáculos y debilidades, aprovechan oportunidades y fortalezas internas para orientar o reorientar el rumbo institucional, trata fundamentalmente de apostarle al cambio y la innovación a través de opciones de largo alcance, integrales, dinámicas y flexibles en el tiempo" (1999, pág. 43).
Se ha comprobado en la práctica que, estrategia y planificación estratégica, son términos que se utilizan separados; sin embargo, de hecho se refieren a una misma actividad. Son la expresión del proceso de proyectar resultados esperados, es el desarrollo de tácticas coherentes en la toma de decisiones, referidos a la misión de la organización.
Entre los factores que pueden limitar la aplicación de la Planificación Estratégica en las instituciones educativas están: la carencia de personal capacitado en temas de dirección; la tendencia a la improvisación y la escasa formalización de los procesos; la falta de visión estratégica de los dirigentes universitarios; y la poca atención a las necesidades del entorno (Arias; 1985, págs 30, 31).
1.9. Modelos de Planificación Estratégicas en las Instituciones de Educación Superior
Muchos autores han elaborado modelos para la Planificación Estratégica (Anexo 1), fundamentalmente, aplicada a la actividad empresarial. Un ejemplo de esto es el diseñado por la Universidad de Harvard, que ha sido la base de muchos modelos utilizados internacionalmente. Entre los modelos desarrollados para la implementación de la Planificación Estratégica están los propuestos por: Menguzzato y J.Renau(1982); Stoner(1997); Sallenave (1992); Davis (1994); Steiner (1996); Almuiñas (1994); Pérez LLanes (1996); Morrisey(1996); Serna(1997); Palacios (1997); Betancourt (1997); Vega (1997); Rodríguez y cols (1998); Bringas (1999); Augier (2000); Romero (2000); y Alonso (2002). En la tabla II.1 se describen algunos de los modelos vinculados al contexto universitario.
Tabla II.1 Aspectos más relevantes de algunos modelos de Planificación Estratégica en el ámbito universitario
Autor (año) | Principales elementos del modelo que proponen | Comentarios | ||
Kotler y Murphy (1981) | El modelo parte del análisis interno y externo de la institución educacional, posteriormente formulan los objetivos generales, constituidos por la misión, los objetivos y las metas. A partir de esto, se formulan estrategias de portafolio y de oportunidades de productos. | Es muy elemental toda vez que parte del análisis del sistema interno y externo, y cumple con la secuencia lógica de misión, objetivos y estrategias. Un aspecto interesante del modelo es que se destaca el valor de los recursos humanos y su cultura para este tipo de institución. | ||
Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración de México (1992) | Consta de seis pasos, partiendo de la definición de la misión y del análisis interno y externo, posteriormente se hacían pronósticos basados en el análisis realizado, y finalmente se pasaba a la generación, selección y elaboración de estrategias y planes. | Es sencillo, ya que no deja explícito aspectos que ya en esa fecha se habían consolidado en el proceso de Planificación Estratégica, se enfatiza en la proyección sobre los factores externos, y no tiene en cuenta el factor humano, aspecto importante en la esfera de la administración. | ||
Almuiñas (1994) | El modelo parte del análisis del marco normativo y de la realidad social que rigen las instituciones universitarias, así como, de los estudios de su visión del pasado y del presente. Con estos elementos se hace un análisis estratégico para definir la situación actual y, luego, se determinan los problemas con las posibles soluciones. Posteriormente se determina la visión de futuro de la institución, se concretan las tendencias deseadas probables, los escenarios y las estrategias. Posteriormente se definen las prioridades, políticas, objetivos, metas, programas y proyectos; y finalmente, se plantea el seguimiento y la evaluación. | Este modelo es amplio y muy completo, estando muy enfocado a la actividad de Planificación Estratégica en el ámbito universitario. Parte del estudio y aplicación de los documentos reguladores de la actividad considerados como el marco normativo, lo cual es muy importante para cualquier proyección estratégica que se realice en el sector de la educación. | ||
Bringas (1999) | Consta de ocho momentos por donde debe transitar la institución universitaria en aras de elaborar su planificación estratégica: Misión universal, Visión institucional, donde se tiene en cuenta la Cultura institucional y los Antecedentes históricos, la Misión operativa, los Ámbitos de acción, los Objetivos estratégicos, los Objetivos específicos, los Resultados, y las Actividades y/ o tareas. | El modelo está desarrollado sobre la base de las leyes pedagógicas y de la dirección educacional institucionalizada. | ||
Romero (2000) | Tiene tres etapas: la filosófica, la analítica y la operativa. La primera, parte del marco conceptual, los valores, la visión, la misión donde intervienen las líneas de acción y las áreas estratégicas; la segunda, se fundamenta en el diagnóstico, tanto en lo interno como en lo externo; y la tercera, comprende la proyección de políticas, objetivos y estrategias con sus programas de acción, y finalmente el proceso de evaluación y control. | En este modelo se ponen de manifiesto las corrientes de sistema, las de cambio y las de prospectiva. | ||
Herrera (2000) | Este modelo para la Planificación Estratégica universitaria se logró mediante la aplicación del método causal al definir las relaciones que sustentan la dinámica del campo de acción: el enfoque sistémico de lo objetivo y subjetivo, la integración y diferenciación, la racionalidad y flexibilidad; lo centralizado y descentralizado; lo técnico y lo social, así como lo estratégico y táctico. El modelo consta de cuatro núcleos centrados: misión institucional, líneas, objetivos estratégicos y plan de acción. | Se plantea que el modelo sólo será efectivo si se enfoca sistémicamente pero esto no queda explícito en el mismo. A consideración de la autora del presente trabajo faltan elementos que son aportados por otros autores con anterioridad que hacen más objetiva su implementación; además no se declara cómo considerar la visión institucional, siendo sus elementos muy generales. | ||
Colectivo de autores del MES, (2005) | Inicia con un análisis estratégico y, posteriormente se van determinando de forma lógica, los componentes principales de la Planificación Estratégica. | Tiene coherencia con los elementos que caracterizan el proceso de Planificación, declarándose los pasos básicos de este proceso, así como un conjunto de componentes que enriquecen el complejo proceso de la dirección educacional. | ||
Kotler y Murphy (1981) | El modelo parte del análisis interno y externo de la institución educacional, posteriormente formulan los objetivos generales, constituidos por la misión, los objetivos y las metas. A partir de esto, se formulan estrategias de portafolio y de oportunidades de productos. | Es muy elemental toda vez que parte del análisis del sistema interno y externo, y cumple con la secuencia lógica de misión, objetivos y estrategias. Un aspecto interesante del modelo es que se destaca el valor de los recursos humanos y su cultura para este tipo de institución. | ||
De la anterior tabla, consideramos que los modelos expuestos poseen un conjunto de elementos comunes:
Constan de un conjunto de etapas que siguen una secuencia lógica y que juegan un determinado rol, precisamente en el lugar donde el autor lo ha considerado más adecuado de acuerdo a su enfoque;
El proceso se presenta teniendo en cuenta la definición de una finalidad global de la organización, es decir, su Misión, Visión, Objetivos, Metas, la Determinación del Sistema de Valores Compartidos, y la Conformación de Escenarios;
Todos los enfoques metodológicos tienen instrumentado un sistema de control y evaluación de la estrategia trazada como elemento fundamental que proporcione el seguimiento y la medición del proceso para determinar si la estrategia es la adecuada a la organización o si es necesario seleccionar otra.
Algunos de los modelos estudiados confluyen en reflejar con claridad la esencia educacional teniendo su base en los procesos Universitarios; reflejan las relaciones pedagógicas implícitas para su conformación; se acogen o adaptan a una teoría determinada; y expresan un sistema de derivación gradual de objetivos de largo, mediano y corto plazo.
Otros, tienen características predominantemente económicas, administrativas y tecnológicas, por lo que se concluye que cada modelo debe ser aplicado según el entorno y las particularidades específicas de cada Institución.
A continuación se comentan aspectos del modelo que la autora ha seleccionado para su aplicación.
CONCLUSIONES
1. El estudio y la sistematización de los referentes teóricos sobre la dirección, nos permitió identificar las principales escuelas que se han desarrollado y fundamentado desde el punto de vista sociohistórico, requiriéndose la contextualización de la misma en correspondencia con el área de la cual se trate.
2. El proceso administrativo es definido como el conjunto de operaciones directivas básicas, comunes a cualquier organización que incluye: la planificación, es decir, la determinación de los objetivos y los medios y las tareas que son necesarias para lograrlos; la organización, que implica la adecuada combinación de los medios humanos y materiales y el tiempo, para lograr una ejecución eficiente de las tareas planificadas; la regulación, dirección o mando, que está dada por la necesidad de dinamizar el sistema y, el control, o sea, la determinación del nivel de cumplimiento de lo planificado
3. La planificación estratégica debe caracterizarse por ser: estratégica, adaptativa, sistémica, dinámica y participativa, porque su práctica es realizada mediante la utilización constante de técnicas, instrumentos y procedimientos para la toma de decisiones en todos los niveles gerenciales de la organización.
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ANEXO
ESQUEMA GRÁFICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EIEFD.
Autor:
Dra.C Nereyda Piñeiro Suárez
M.Sc Orlaidi Luna David
INSTITUCIÓN: Universidad Agraria de la Habana "Fructuoso Rodríguez"
[1] J.D.Bernal (1954). Tomado de Nu?ez Jover, Jorge. La ciencia y la tecnolog?a como procesos sociales. P.23. Editorial F?lix Varela. La Habana, 2002
[2] N??ez Jover, Jorge. La Ciencia y la tecnolog?a como procesos sociales. P. 23. Editorial F?lix Varela. La abana,2002
[3] Krober, G. (1986) . Tomado de N??ez Jover, Jorge. La ciencia y la tecnolog?a como procesos sociales. P. 37. Editorial F?lix Varela. La Habana, 2002
[4] Engel, Federico. (1987)Tomado de Carnota Lanzan, Orlando. Teor?a y pr?ctica de direcci?n socialista. P. 102. La Habana.
[5] Taylor, F. (1916): The principles of scientific management. Nueva York: Harper and Row.
[6] Es recomendable la lectura de la obra de Barnes sobre los tiempos de realizaci?n de tareas (Barnes, R. (1958): Motion and Time Study. Nueva Cork: John Wiley and Sons.
[7] Fayol, H. (1931): Op. Cit.
[8] Urwick, L. y Gulick, L. (1937): Op. Cit.
[9] Money, J. (1939): The principles of organization. Nueva York: Harper.
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