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Mejora de procesos en el restaurante Mallorca, asociado al hotel Cuatro Palmas del Polo Turístico Varadero



Resumen

Este trabajo es el resultado de una investigación realizada en el Restaurante "Mallorca", asociado al hotel Cuatro Palmas y perteneciente a la Sucursal Palmares Matanzas, que tiene como objetivo general: "Determinar los procesos que deben ser objeto de mejora priorizada en el Restaurante "Mallorca" y exponer la forma de hacerlo", dirigido al logro de los objetivos estratégicos de la entidad y a satisfacer de manera más eficiente las necesidades y requerimientos de los clientes. Para el desarrollo de esta investigación se aplica el procedimiento propuesto por Nogueira Rivera et al, (2004). Se utilizaron un conjunto de métodos y técnicas investigativas tales como: Análisis-síntesis, inducción-deducción, el método Kendall, la tormenta de ideas, diagramas As-Is, matriz de relaciones, entrevistas informales, observación directa, consulta de documentos, matriz para la determinación de procesos claves, propuesta por Nogueira Rivera et al. (2004). Como principales resultados: La lista de los problemas principales que influyen negativamente en el desarrollo del trabajo en la entidad, la definición de los procesos que en ella se desarrollan y su desglose en actividades, su clasificación en estratégicos, operativos y de apoyo, la determinación de los procesos claves; el mapa de procesos; el análisis del aporte de valor de las actividades que conforman los procesos claves y la preparación para el inicio de la mejora de los procesos en el restaurante.

Introducción

El turismo es el sector más dinámico de la economía mundial en los últimos años. La misma apuesta que hace Cuba por el turismo, la han hecho otros países de nuestra área geográfica y de otras regiones del mundo. Se ha encarnizado la competencia entre las empresas del sector por captar la preferencia y gestionar la satisfacción y la fidelidad de los clientes que reciben los servicios turísticos.

Las posibilidades económicas de nuestro país y la voluntad política que se manifiesta en nuestro sistema social han permitido un desarrollo científico-técnico que ha favorecido entre otras muchas cosas el conocimiento de las ciencias empresariales.

En la Isla, el exponente más representativo de esta revolución de las ciencias empresariales aplicada a las empresas de producción y servicios, es el proceso de Perfeccionamiento Empresarial; uno de los aspectos que plantea el mismo, es comenzar el diseño del perfeccionamiento de la organización, por el Subsistema de la Producción de Bienes y Servicios, con un enfoque de procesos; por tanto, la importancia del tema de los procesos es palpable en la concepción y desarrollo de nuestras empresas. En este sentido, el sector emergente de la economía nacional, resulta uno de los primeros candidatos, y en el mismo, las instalaciones que prestan servicios hoteleros y extrahoteleros están llamadas a dar el cambio necesario para contribuir de manera importante a fortalecer la economía cubana.

Plantea Medina León (2010) que la gestión por procesos, que está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios, se ha convertido en una excelente herramienta para el logro de la mejora continua y la materialización de los objetivos estratégicos. Su aplicación permite: Comprender la configuración de los procesos del negocio, sus fortalezas y debilidades; determinar los procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados; establecer prioridades; iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos; reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre otras.

Por otro lado, el Restaurante Mallorca, especializado en comida española e internacional, posee un lugar privilegiado en el Polo, debido a su ubicación geográfica, en primera avenida, cerca de instalaciones hoteleras y en pleno old town, lo que le favorece a la hora de atraer clientes para consumir sus servicios.

El restaurante Mallorca, presenta algunas deficiencias en su gestión, lo que se refleja en las encuestas realizadas a clientes; esto motivó el interés de la dirección de Palmares Sucursal Matanzas a estudiar las causas y establecer un plan de mejoras que eleve el nivel competitivo de la entidad, que permita un mejor aprovechamiento de la instalación y sus atractivos turísticos.

Según Amozarrain (1999), "las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos", es por ello que se decide hacer el estudio basado en una metodología dirigida a la mejora de procesos, adecuada a las condiciones del restaurante que permitirá el diseño del plan propuesto para la investigación. Para ello se parte del siguiente: Problema científico:

"La no existencia de un enfoque de procesos que garantice un desarrollo integral del flujo de trabajo, repercute negativamente en el logro de los objetivos estratégicos del restaurante "Mallorca" y en la satisfacción de sus clientes, provocando ineficiencia y desaprovechamiento de la instalación.

El objetivo general: Determinar los procesos que deben ser objeto de mejora priorizada en el restaurante "Mallorca" y exponer la forma de hacerlo.

Los objetivos específicos por capítulos son los siguientes:

Herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de investigación: Para el desarrollo del trabajo se aplicarán diferentes herramientas investigativas como son: Métodos empíricos: Criterio de expertos, encuestas, entrevistas, trabajo en grupo, etapa de observación, métodos estadísticos, tormentas de ideas, método de diagnóstico los estudios de resultados de la actividad y el análisis de la aplicación de listas de chequeo.

Para llevar a cabo esta investigación se utilizarán programas como: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Visio; para el procesamiento de la información se emplearon métodos matemáticos y estadísticos, análisis porcentual, estadística descriptiva, Coeficiente de Kendall y otras técnicas cualitativas.

Estructura del trabajo: La presente investigación ha quedado conformada en dos capítulos: Marco teórico referencial y fundamentación del procedimiento para la gestión por procesos y aplicación del procedimiento para la gestión por procesos del restaurante "Mallorca". En el primero se hace una exposición de los aspectos teóricos y conceptos relacionados con los servicios y sus características, así como de la gestión por procesos y la mejora de procesos, así como se valoran y explican las herramientas y técnicas que se aplican para obtener un diagnóstico en el desarrollo de la investigación y en el segundo se hace una caracterización de la entidad objeto de estudio, se exponen los resultados obtenidos en el desarrollo de la investigación y se deja una propuesta para desarrollar la mejora de procesos en el restaurante "Mallorca".

Finaliza con las conclusiones y recomendaciones asociadas a los resultados de la investigación; la bibliografía referida y consultada, así como un grupo de anexos que complementan los aspectos considerados en el trabajo.

CAPÍTULO I.

Fundamentación del procedimiento para la gestión por procesos en empresas turísticas

En el capítulo se expone la base conceptual de esta investigación y en consecuencia con ella se explica en éste el Procedimiento para la Gestión de Procesos de Nogueira Rivera et al (2004), que tiene como precedentes las metodologías y/o etapas propuestas por Harrington (1991), Heras (1996), Trishler (1998), Zaratiegui (1999) y Amozarrain (1999), la que se enriquece con las experiencias y nuevos criterios planteados por Medina León et al (2008) y con los aportes realizados por Hernández Nariño (2007), ya con un aval de varias aplicaciones en distintas ramas de la economía de nuestro país y con más y mejores resultados alcanzados, razones por las que se ha decidido aplicarla a la gestión de los procesos que se desarrollan en el Restaurante "Mallorca" teniendo en cuenta en este trabajo la variabilidad y la repetitividad de los procesos.

1.1 Servicio. Principales características

El concepto de servicio ha variado a través del tiempo y de un autor a otro, desde una concepción que lo expone supeditado al producto, hasta las más aceptadas que lo plantean ligado o no al producto, pero en cualquier caso con su personalidad propia.

Así, Fuch (1968) expone que: "El servicio es el acto por el cual se añade valor al producto. Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor"

Normann (1984) plantea que: ¨el servicio está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es algo más que algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente¨.

Según Kotler (1988), un servicio: ¨Es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico¨.

Para Nogueira Rivera (1991): "Es un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero se permiten satisfacciones que compensa el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes¨. Schroeder (1992), expresa que: ¨El servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho¨.

Gronroos (1994) expone que: "Los servicios son una actividad o unas series de actividades de naturaleza más o menos intangibles, que, por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas del proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente".

En las Normas ISO 9000/2000 (NC-ISO 9000:2000, 2001) se plantea que: ¨Un servicio es el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente¨.

El autor de este trabajo hace un análisis ordenado de los conceptos antes dados, y aprecia cómo la definición ha evolucionado desde una concepción del servicio como algo intangible, hasta la más avanzada que considera el servicio además, como conjunto de actividades que desarrolla el prestatario, que le dan valor agregado al producto para satisfacer las necesidades del cliente; esas actividades pueden organizarse o definirse en forma de procesos, como se verá en detalle más adelante.

1.1.1 Clasificación de los servicios

Los servicios pueden clasificarse de diferentes formas: Sistemas que realizan acciones tangibles sobre posesiones donde el objeto debe estar presente pero el cliente no necesariamente tiene que estarlo; sistemas que realizan acciones intangibles sobre personas donde el cliente debe estar presente solo mentalmente; sistemas que realizan acciones intangibles sobre posesiones donde la presencia del cliente no es necesaria una vez que se ha iniciado la solicitud del servicio y sistemas que realizan acciones tangibles sobre personas en los cuales el cliente debe estar presente para obtener el servicio. Este último tipo es el que se pone de manifiesto en un servicio de restauración.

Momento de la verdad en los servicios. - Es aquel episodio en el que el cliente entra en contacto con la organización y percibe claramente su servicio. Albtreth (1994).

Momento crítico de la verdad. - Son los momentos de la verdad con impacto significativo sobre el cliente.

Ciclo del servicio. - Es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al satisfacer una necesidad. El cliente no se ve a sí mismo comprando "momentos de la verdad" individuales, sino satisfaciendo necesidades en un proceso total.

En la norma cubana ¨NC 126: 2001- Industria Turística. Requisitos para la clasificación por categorías de los restaurantes que prestan servicio al turismo¨, se dan las definiciones que se exponen en los epígrafes 1.2, 1.2.1 y 1.2.2.

Restaurante. - Es aquel que está concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da terminación a los productos que proceden de otros centros de producción. El tipo de menú, las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciantes de estos establecimientos.

Restaurante Internacional. - Es el tipo en cuya carta se ofrecen variedades de platos internacionales y cuyo ambiente es elegante, sobrio, íntimo y agradable, lo cual permitirá al cliente pasar el tiempo necesario que requiere este tipo de servicio y menú. En algunos casos la carta cuenta con una sección de especialidades del Chef, de la casa o de la región, o lo autóctono. La clase de servicio que se adopta dependerá de la capacidad y la disponibilidad del personal de servicio, ya que este tipo de restaurante no pone limitaciones al utilizar indistintamente cualquier tipo de servicio. Requiere un personal altamente calificado.

Restaurante tres tenedores. - Restaurante que se deberá destacar por sus condiciones de lujo y confort. Sus instalaciones generales y particulares para el salón- comedor, cocina, bar y demás áreas y servicios deberán ser de calidad superior, dado en sus terminaciones, revestimientos, mobiliario, equipamiento, vajilla, cristalería, mantelería, vestuario, útiles y demás accesorios. Deberán disponer de las técnicas modernas de la restauración. La carta deberá tener un diseño elegante con gran variedad de platos con especialidades descritas. Los ingredientes deberán ser preferentemente frescos, de primera calidad, y deberán brindarse platos de estación. Se deberá manifestar la creatividad en la presentación de las ofertas. Deberá contar con un surtido amplio de licores y una extensa carta de vinos de reconocido prestigio. La atmósfera será formal y la ambientación totalmente distintiva.

Servicio de restauración. - Es un conjunto de actividades concatenadas que se realizan, unas antes y otras durante la presencia de un cliente que requiere de ser alimentado y recreado, con el objetivo de satisfacer sus expectativas y proporcionarle beneficios económicos a la entidad que brinda el servicio, y a los trabajadores que en ella laboran.

1.2 Procesos. Características principales

En los procesos se pueden describir las entradas y las salidas; están constituidos por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario; son realizados por personas, grupos o departamentos de la organización; los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que en función de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar; consumen o utilizan recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas, información, tecnología, recursos financieros; cruzan uno o varios límites organizativos funcionales; en ellos se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta ¿qué?, no al ¿cómo? Deben poseer un responsable y ser administrados según el ciclo de Deming (1989); deben ser fácilmente comprendidos por cualquiera; deben poseer indicadores que visualicen de forma gráfica su evolución; son variables y repetitivos; son dinámicos; dependen de los recursos, de la habilidad y la motivación del personal involucrado para generar el resultado deseado; además, se pueden estandarizar con facilidad y a la vez son susceptibles de mejoras.

1.3 Procedimiento para la gestión de procesos

El procedimiento propuesto tiene como objetivos: Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la entidad; conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados; mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma más rápida y más económica; crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la entidad; proporcionar al proceso de mejora y de gestión de un conjunto de buenas prácticas existentes en la literatura científica, y coincidentes en principios, objetivos y manera de actuar con el procedimiento propuesto.

A continuación, se exponen las fases y etapas que se muestran en la figura 1.1.

Fase I. Análisis del proceso

Etapa 1. Formación del equipo de expertos y planificación del proyecto

Paso 1. Establecer la planificación del trabajo que se debe realizar, sobre todo el plan de reuniones, facilitando con ello la participación de todos los integrantes del equipo y muy especialmente el jefe del grupo.

Figura 1.1.- Procedimiento propuesto para la gestión y la mejora de procesos.

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Fuente: Nogueira Rivera, et al. (2004).

Paso 2. Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por no más de siete personas, según Amozarrain (1999) o entre 6 y 8 como expone Trischler (1998), en su mayoría miembros del consejo de dirección de la organización, según plantea Medina León (2008).

Es importante que los miembros del equipo tengan conocimiento del quehacer de la organización o de entidades similares, así como poseer conocimientos básicos en sistemas y herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto externo y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador del proyecto.

Para la selección del equipo de trabajo es importante señalar que experto no quiere decir profesional, sino profundo conocedor del tema para que pueda brindar valoraciones y aportar recomendaciones con un máximo de competencias.

La experiencia, calificación y capacidad de los miembros del equipo que participarán en la investigación deben estar acreditadas por su grado de "experticidad". Para la selección de los expertos se utiliza el procedimiento propuesto por Cuétara Sánchez (2000), quien realizó modificaciones al procedimiento creado por Oñate Ramos, que fue aplicado con éxito en las investigaciones realizadas por Artola Pimentel (2002), Nogueira Rivera (2002), Negrín Sosa (2003), Parra Ferrié (2005) y Diegues Matellan (2009), entre otros.

Etapa 2. Lista de los procesos de la empresa

En esta fase se recogerá, mediante una sesión de tormenta de ideas (brainstorming en inglés), una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la entidad; para ello se debe tener en consideración las premisas siguientes: El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades incluidos en él; asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización; la totalidad de las actividades desarrolladas en la entidad deben estar incluidas en alguno de los procesos listados; se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain 1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior; es conveniente circular varios listados de procesos obtenidos de trabajos precedentes, en el sector o fuera de él, así como de entidades internacionales de éxito, con el fin de servir de referencia.

Para confeccionar la lista de procesos, clasificarlos en estratégicos, operativos y de apoyo, determinar sus relaciones y elaborar el mapa de procesos, se ofrece una secuencia de pasos que tienen como base los propuestos por Medina León et al (2008), para cuyo desarrollo deben realizarse varias reuniones de trabajo en grupo:

1.- Se debe comenzar la primera reunión con una conferencia introductoria sobre la Gestión por Procesos.

2.- Dividir el equipo en dos o tres subgrupos. Cada subgrupo presenta, preferiblemente en una pancarta, la relación de los procesos de la entidad.

3.- En cada subgrupo se puede desarrollar una tormenta de ideas en busca de lograr la mayor cantidad de definiciones de procesos y de actividades y tareas, para que no se quede nada fuera del alcance de los procesos.

4.- Lograr consenso para el listado de los procesos entre los equipos. Se busca lograrlo de lo más simple a lo complejo; es decir, primero aquellos procesos que aparecen propuestos por todos los subgrupos o que, sin ser idénticos, tienen varios aspectos en común, a los que se le busca una redacción simple, pero a la vez abarcadora; posteriormente se analizan los más contradictorios o que no tienen aspectos en común.

5.-Definir la misión de cada uno de los procesos y proceder a su aprobación por el grupo. Para ello se selecciona, por consenso de todo el equipo, la persona que más experiencia y conocimientos posee sobre cada proceso y se le pide que describa en un párrafo la misión y los límites del mismo; se aprueba por consenso.

6.-Clasificar los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo. Cada grupo realiza la evaluación de los procesos, lo publica en una pancarta, se buscan los puntos de contacto y se llega al resultado final por consenso.

7.-Determinar las principales relaciones entre los procesos. Para esto se propone la creación de una matriz "n x n", donde "n" es el número de procesos. En la diagonal principal se colocan cruces, al no considerar la relación de un proceso con él mismo. Para facilitar el análisis, con aceptable objetividad, se les plantea a los miembros del equipo que voten sólo por 5 relaciones en una escala decreciente en importancia de 10 a 1. Pueden repetirse los valores. Se realiza una sesión de trabajo para obtener el consenso del equipo.

8.-Construir el mapa de procesos. El mapa se crea con los tres niveles dados por la clasificación (estratégicos, operativos y de apoyo) y las relaciones obtenidas del paso anterior. Es importante revisar bien, que no queden actividades que no estén incluidas en alguno de los procesos y que todos los procesos definidos se realicen en la entidad. Se revisa las relaciones interprocesos y se somete a aprobación del grupo de trabajo. Si no se lograra consenso mediante la intervención directa del facilitador o coordinador del grupo de expertos, se puede determinar el coeficiente de consenso; ver Frías Jiménez et al (2008).

Etapa 3. Identificación de los procesos relevantes

Una vez establecida la lista de los procesos de la entidad por el grupo de expertos, se presenta al Consejo de Dirección para su revisión y aprobación. Posteriormente, y como preselección de los procesos clave, se aplica el Método del Coeficiente de Concordancia de Kendall, (García Dihígo 2005).

Este método permite verificar la concordancia entre los juicios emitidos por el grupo de expertos con respecto a las evaluaciones que ofrecieron para seleccionar los procesos relevantes.

Se les pide a los expertos que les den números de orden a los procesos listados según el grado de importancia que consideren teniendo en cuenta su contribución en el cumplimiento de los objetivos estratégicos o metas de la organización.

Se halla el factor de concordancia (T) a través de la fórmula siguiente:

T = (S S Aij )/k, donde: Aij es la ponderación sobre el criterio de la característica o variable i, según el experto j y k es la cantidad de características o número de índices a evaluar.

Se hace el cálculo del Coeficiente de Concordancia de Kendall (W) mediante la fórmula:

W =12S?²/m² (k³-k), donde: ? = S Ai – T y m es la cantidad de expertos. Con el valor calculado de W se verifica si hay concordancia entre los expertos:

Si W= 0.5, hay concordancia en el criterio de los expertos.

Etapa 4. Selección de los procesos clave

Existe plena concordancia con Amozarrain (1999) cuando crea la matriz de objetivos estratégicos-repercusión en el cliente para la determinación del orden de los procesos a ser mejorados. Esta matriz que contiene los dos criterios más difundidos, dada la propia esencia de la gestión por procesos: Alineación de los procesos con la estrategia (objetivos estratégicos) y orientación al cliente (repercusión en el cliente), es la que se propone aplicar para la selección de los procesos clave, (también conocidos como procesos "Diana" porque son aquellos que la empresa debe priorizar y centrar en ellos sus esfuerzos principales para la mejora), con la incorporación de otros criterios como son: El posible éxito a corto plazo

(Nogueira Rivera, 2002), la repetitividad y la variabilidad como dos de las principales características de un proceso de servicio (Medina León et al 2003), así como el valor agregado al producto final (Machado Noa, 2003).

Medina León et al (2003) propone la variabilidad (V) y la repetitividad (R), basado en que son estas las dos características esenciales que hacen importante el estudio de los procesos. Otras razones que justifican esta incorporación es que en empresas donde perdure de una forma sistemática la aplicación de estas herramientas de mejora, con seguridad, llegará el momento en que procesos de apoyo como, por ejemplo, el proceso de mantenimiento de un hotel será el causante de más insatisfacciones en los clientes que aquellos procesos claves o misionales ya mejorados reiteradamente en los años de implantación del procedimiento. Evidente resulta que en la medida que un proceso se repita más es más decisivo dedicarse a su mejoría.

IV.- Variabilidad (V): cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. "Nunca dos outputs son iguales"

V.- Repetitividad (R): los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. "A más repeticiones más experiencia"

VI.- Valor agregado al producto final (VAPF). - Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo, de distribución y de comercialización, (Machado Noa, 2003).

VII.- Peso Económico (PE). - Los recursos financieros constituyen un factor importante en el contexto de la limitación de recursos. Además, el costo del proceso debe ser estimado teniendo en cuenta no solamente la carga de trabajo, sino también carga de recursos humanos y capital invertido, (Claveranne y Pascal, 2004).

VIII.- Perfiles de competencias (PC): Expresión que se utiliza para definir el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses del personal de contacto en las empresas de prestación de servicios técnicos, cuya demostración en el desempeño de las funciones, implica un determinado nivel de complejidad de los procesos mentales, con el consiguiente logro de los resultados esperados, (Parra Ferié, 2005).

Como se aprecia son varios los criterios que pueden incidir en la selección de los procesos que deben ser mejorados. Es lógico pensar que cualquier entidad desearía mejorar todos los procesos que sean susceptibles de mejora, sin embargo, la realidad es que un proceso de mejora requiere fundamentalmente de recursos humanos y de tiempo, los que en general están limitados en la mayor parte o en todas las entidades, lo que impone un orden para abordar la mejora; es por ello que el autor propone aplicar la Matriz de Amozarraín modificada en cuanto al alcance de los criterios a evaluar, y elabora una Matriz de Comparaciones Pareadas de los Criterios en Términos de la Meta Global para determinar el peso de relativo de cada uno.

En la tabla 1.1 se recoge el promedio de las puntuaciones que dan los expertos en cuanto a la valoración de cada criterio con respecto a cada uno de los otros, en una escala creciente en importancia del 1 al 9, datos con lo que se calcula la Matriz Resumen de Comparaciones Pareadas Normalizada, que da como resultado los pesos relativos de cada criterio, lo que se corresponde con el promedio de las filas calculado en la segunda parte de la tabla. En la tabla 1.2 se resume la puntuación que dan los expertos, del impacto de los procesos en los objetivos estratégicos y en el resto de los criterios antes valorados, con lo que se obtiene la moda y la media aritmética esta matriz tiene ya en cuenta el peso que tiene cada criterio; se toma la moda para definir los procesos claves.

Tabla 1.1.- Matriz resumen de comparaciones pareadas en términos de la meta global.

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Fuente: Representación de tabla Excel, elaboración propia.

Para valorar las relaciones existentes entre cada criterio propuesto en la matriz de comparaciones pareadas se pueden aplicar varias escalas; por ejemplo otorgar valores entre 1 y 5, entre 1 y 7 ó entre 1 y 9; para este análisis se considera más factible emplear la escala entre 1 y 9 por dar un margen más amplio de decisión a los expertos; en la tabla 1.2 se muestra la escala.

Tabla 1.2.- Interpretación de la escala a utilizar en la matriz de comparación.

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Fuente: Frias Jiménez et al (2008).

La matriz de selección de los procesos claves compara la puntuación total alcanzada por cada proceso con la puntuación media y en base de eso los determina:

Tp media = 4*[NO*(Voe+Vrc+Vecp+Vvar+Vr+Vvapf+Vcl+Vpe)]

Donde:

NO.- Cantidad de objetivos estratégicos, T.P.- Puntuación total del proceso, Peso relativo impacto en objetivos estratégicos (Voe.); peso relativo de repercusión en el cliente (Vrc); peso relativo de éxito a corto plazo (Vecp); peso relativo de la variabilidad (Vvar); peso relativo de repetitividad (Vr); peso relativo del valor agregado al producto final (Vvapf); peso relativo de las competencias laborales (Vcl); peso relativo económico (Vpe).

Los procesos con puntuación superior a la puntuación media serán los que se propondrán para la mejora: Tp media

Tabla 1.3.- Matriz de selección de los procesos claves.

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Fuente: Elaboración propia.

Etapa 5. Nombrar responsable del proceso

Una vez seleccionados los procesos clave, el equipo de trabajo nombra a un responsable para cada uno de ellos; estos serán los que se ocupen de organizar, dirigir y controlar las transformaciones necesarias para hacer los procesos más eficientes, introduciendo las mejoras que se deriven del estudio realizado y la continuación de las posteriores etapas para lograr el éxito del proyecto. Por estas razones, se debe nominar a personas de prestigio y con reconocida experiencia y conocimientos, y de ser posible del propio equipo. Los responsables deberán poseer autonomía de actuación y atribuciones que serán puestas de manifiesto públicamente.

Fase II. Diseño del proceso

Etapa 6. Constitución del equipo de trabajo

El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que, a su juicio, puedan aportar más, durante el diseño o rediseño del proceso, teniendo en consideración los criterios siguientes: Que tengan experiencia en las actividades incluidas, que tengan capacidad creativa e innovadora, que exista una persona como mínimo p ir cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso, que se incluya alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador; esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo; además, el número de componentes no debe ser mayor de ocho personas, lo que depende del tamaño de la entidad y del proceso implicado, y se debe establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.

Etapa 7. Definición del proceso empresarial

Se define por parte del equipo el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento (ciclo PDCA), de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A ello contribuye la confección de la ficha de proceso, documento donde se reflejan los elementos del proceso que se mencionan a continuación: Identificación del proceso; propietario o responsable; entradas/suministradores y salidas/destinatarios o clientes; documentación utilizada (normas, instrucciones, formatos para la recopilación de información, etcétera); regulaciones, leyes, decretos u otros aspectos legales asociados al proceso; control de la elaboración, revisión y/o modificación del propio instrumento y los indicadores. Incluye también la descripción del proceso (por diagramas o narrativa), así como otros aspectos en función del grado de desarrollo de la organización, tales como aplicaciones informáticas, competencias necesarias, objetivos y metas a alcanzar, misión, capacidad distintiva, etc.

Para establecer los objetivos básicos del proceso se debe acudir a la información contenida en la matriz objetivos estratégicos / impacto en procesos / repercusión en clientes / éxito a corto plazo, entre otros criterios, para el siguiente análisis:

-Contraste con los objetivos estratégicos. El equipo debe lograr el despliegue de los objetivos estratégicos a través del proceso según los impactos registrados por el proceso clave seleccionado.

-Contraste con las necesidades de los clientes. Se analiza la repercusión del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, a través de: entrevistas, encuestas u observaciones directas sobre sus expectativas.

Etapa 8. Confección de los diagramas As-Es (tal como es)

El diagrama del proceso As-Is (tal como es) se utiliza para representar gráficamente el flujo de trabajo o de información, de manera que los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo.

Etapa 9. Análisis del valor añadido

Un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar la efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales, y consiste en realizar un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o los requerimientos de los clientes (o grupos de interés), validar la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones y determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden, o no, lo que tienen que hacer con el objetivo de optimizar las actividades que aportan valor añadido y minimizar o eliminar las que no aportan ninguno.

Para este análisis, primeramente, se listarán todas las actividades del proceso con el apoyo de los diagramas As-Is. Luego el equipo dirigido por el responsable del proceso discutirá sobre la razón de ser de cada actividad en el proceso respondiendo a la pregunta: ¿por qué existe? En caso de que los miembros del equipo manifiesten que algunas de las actividades en un momento fueron necesarias, pero que en las condiciones actuales de la organización no cumple objetivo deberán eliminarse. Con las restantes actividades se realizará el análisis del valor utilizando una matriz, que se le ha dado por nombre Matriz de Análisis del Valor Añadido, considerando la contribución de estas a una de las dos clases de grupos de interés: clientes y no clientes. Por esta razón será necesario: Listar los objetivos de la empresa que se manifiestan o concretan en el proceso objeto de estudio; listar los grupos de interés de la empresa Determinar las características de calidad del proceso; determinar las expectativas de los clientes; identificar los momentos de la verdad para el proceso; el equipo listará todos los grupos de interés de la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, acreedores, inversores, gobierno, comunidad) y seleccionará aquellos que considere conveniente incorporar en el análisis.

Las características de calidad se determinarán a través de un estudio exploratorio dirigido a descubrir lo que necesitan y desean los clientes del proceso mediante la aplicación de encuestas y entrevistas. Las necesidades que los clientes declaren y las que los expertos detecten se agruparán, según el grado de concurrencia y el criterio de los expertos, en clusters o conglomerados, a partir de los cuales se definirán las características.

Las expectativas de los clientes del proceso también se determinarán a través de un estudio exploratorio, mediante el uso de una encuesta que se confeccionará tomando como base las características de calidad antes identificadas. Esta encuesta deberá contener una pregunta dirigida a conocer de todas las expectativas cuáles son las más importantes para ellos sentirse satisfechos, y el orden de prioridad que le conceden.

Los momentos de verdad se definirán realizando una tormenta de ideas. Previamente, el equipo deberá reflexionar acerca de los conceptos de momento de verdad, momento crítico de verdad y ciclo del servicio. Cuando se cuente con toda la información necesaria, se confecciona el cuerpo de la matriz, como la que se muestra en la tabla 1.4. Se sugiere para su desarrollo, entregar a cada integrante del equipo un documento que contenga además de la matriz, una serie de preguntas, dirigidas a conocer si las actividades aportan valor o no. En caso de que las respuestas sean positivas los implicados marcarán con una X en la casilla de la matriz que corresponda.

Tabla 1.4.- Representación de tabla Excel. Matriz de análisis del valor añadido.

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Fuente: Nogueira Rivera y Medina León (2005).

El procesamiento de la matriz se efectuará primeramente con el apoyo de la tabla 1.5, que representa la opinión de cada miembro del equipo, que funciona como experto, sobre la contribución del valor de cada actividad a los elementos considerados; ello tiene como objetivo hallar un consenso entre las opiniones de los expertos para cada elemento. Con tal propósito se dará valor de 1 a aquellas casillas de la matriz que estén marcadas con X y 0 a las que no lo estén. El total de casillas representará el 100%, y a su vez será el total de votaciones. El porcentaje de votaciones positivas se determinará por la expresión:

C= (VP/VT) *100, donde: VP son los votos positivos y VT corresponde a los votos totales.

Tabla 1.5.- Representación de tabla Excel. Matriz de análisis del valor añadido.

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Fuente: Pérez Oliva (2005)

En dependencia de las votaciones de los expertos, las actividades se clasificarán en: actividades que aportan valor, actividades que aportan valor moderadamente y actividades que no aportan valor

Los criterios para clasificar las actividades son los siguientes:

Aportan valor aquellas actividades cuyo porcentaje de votaciones positivas sea mayor o igual que el 60 por ciento; aportan valor moderadamente aquellas actividades cuyo porcentaje de votaciones positivas se encuentre en el intervalo mayor o igual que 30 y menor de 60, y no aportan valor las actividades que tengan un porcentaje de votaciones menor que 30.

Estos valores de comparación han sido tomados a partir de los criterios de Cuesta Santos (1999), quien plantea que empíricamente se considera adecuada una concordancia entre los expertos de un 60 por ciento. Luego se utilizarán las ponderaciones 5, 3 y 1, para diferenciar las actividades, otorgándole valor de 5 a las que aportan valor, 3 a las que aportan valor moderadamente, y 1 a las que no aportan valor; con dichas ponderaciones se llenará la tabla 1.6. Para concluir con el procesamiento de la matriz, se escogerá para cada actividad el valor que más se repita, o sea, la moda (M), y con este resultado se le dará la clasificación final, lo cual se corroborará colateralmente con un análisis de frecuencia y un análisis ccasuístico por parte de cada experto involucrado.

Tabla 1.6.- Representación de tabla Excel. Matriz de análisis del valor añadido.

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Fuente: Pérez Oliva (2005)

A partir de los resultados el equipo decidirá qué hacer con cada actividad. En el caso de las actividades que no aporten valor, debe analizar detalladamente la razón de ser de estas, la cantidad de recursos que involucran y las consecuencias que provocarían si fueran eliminadas, pues teniendo en cuenta que no contribuyen a aportar valor se recomienda su eliminación, y en caso de no poderse, el equipo debe analizar entonces sí lo más factible es incrementar su valor, automatizarla o minimizar su costo. Un análisis similar debe hacer con las actividades que aportan valor moderadamente. A las restantes actividades se les deberá incrementar su valor en la medida que sea posible.

Etapa 10. Establecer Indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son fundamentales para: Poder interpretar lo que está ocurriendo; tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos; definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias; planificar actividades para dar respuestas a nuevas necesidades.

El equipo define los indicadores y concreta sus objetivos de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso que garanticen su cumplimiento.