Análisis de la capacidad de la cadena de suministro del puré de tomate en la provincia de Matanzas



Resumen

Las bases actuales de política económica cubana, destacan que se debe organizar la producción agropecuaria en aquellas actividades generadoras de ingresos externos o que sustituyan importaciones, teniendo un enfoque territorial, extendiéndose a todo el país para disminuir la alta dependencia de financiamiento que hoy se cubre con los ingresos de otros sectores, adecuándola a la demanda y vinculándola adecuadamente a la industria procesadora. Es necesario intensificar el proceso de reestructuración y redimensionamiento del plantel industrial, lograr la concentración de capacidades dispersas y asegurar el empleo racional de instalaciones y del equipamiento, mediante la transformación gradual de la agroindustria alimentaria, incluyendo su desarrollo local, en función de lograr un mayor aprovechamiento de las materias primas y la diversificación de la producción. El presente artículo se desarrolló tomando como objeto de estudio la red de suministro de puré de tomate de los clientes que compran en CIMEX.SA en Matanzas, compuesta por seis eslabones fundamentales: proveedores, producción, almacén, compra, boca de venta y cliente final. El procedimiento metodológico empleado en el cálculo de la capacidad, es el planteado por (Acevedo Suárez, Gómez Acosta et al. 2010), el cual contiene 18 pasos implementados en la aplicación del Modelo de Capacidad, herramienta que propicia el cálculo de las capacidades en los eslabones que conforman la cadena. Mediante el estudio de 30 operaciones, desarrolladas por los distintos actores, a través de los módulos de datos y resultados contenidos en el mismo, se obtiene el volumen de producto que se puede ofrecer en la red, para cada formato comercial del producto estudiado. Se establece como puntos limitantes de la cadena la siembra agrícola de tomate en Matanzas y el envasado en la planta la Conchita, Pinar del Río. Se propone a partir de los resultados, continuar la implementación de la entrega de tierras ociosas en usufructo, acompañado de la planificación de la siembra y el pronóstico actualizado y detallado de la cosecha y desarrollar de forma innovadora nuevas líneas para envases de pequeño formato, en las plantas procesadoras del territorio matancero, para potenciar el auto abastecimiento de puré de tomate en la provincia y un mayor aprovechamiento de las capacidades instaladas.

Palabras clave: Cadenas de suministro, capacidad.

Introducción

Los constantes cambios del entorno, la competencia y las exigencias de los clientes hacen que las empresas cambien la filosofía de gestión. El desarrollo y buen funcionamiento al que se aspira depende en gran medida de factores como la toma de decisiones y la administración de los recursos, en las relaciones empresariales que establecen. Por lo que el enfoque de la gestión empresarial cambia desde el desarrollo individual a la integración, mediante las cadenas de suministro.

Las cadenas de suministros según la definen varios autores entre ellos (Acevedo Suárez, Urquiaga Rodríguez et al. 2001; Ayers 2001; Bowersox, Closs et al. 2002; Christofer 2002; Cespón Castro and Auxiliadora Amador 2003; Lambert and Croxton 2004; Campaña 2006 ; Chase, Jacobs et al. 2007; Velázquez Albiol 2007 ; Torres Gemeil, Daduna et al. 2008; Acevedo Suárez and Gómez Acosta 2010), es la integración y coordinación de múltiples negocios, que abarca desde el proveedor inicial hasta el consumidor final, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes a través de tres flujos fundamentales: informativo, material y financiero, que se gestionan en los procesos de aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización.

En la cadena de suministros se establecen las relaciones de coordinación, cooperación y colaboración, luego de haberse establecido las asociaciones en los negocios de mercados, donde la decisión estratégica de cooperar proporciona ventajas, según establecen (Pires and Carretero Díaz 2007), pues la empresa incurre en una menor inversión y en un menor riesgo, debido a que mediante los acuerdos entre empresas se comparten recursos, capacidades y actividades.

Herramientas como: Planificación de los Requerimientos Empresariales (ERP), Planificación de los Requerimientos Materiales (MRP), filosofía Justo a Tiempo (JIT) y de Reposición, Pronóstico y Planificación Colaborativa (CPFR), se utilizan con el objetivo de lograr la disponibilidad de un producto de calidad que satisfaga las expectativas del cliente, teniendo en cuenta la capacidad tanto de producción, como de respuesta con que cuenta cada integrante de la red.

La gestión de la cadena de suministro ha surgido como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. En un plano de desarrollo internacional se mide la competitividad entre los países e identifican los factores que marcan las diferencias de avance a través del modelo Índice de Desarrollo Global, mediante 111 indicadores, que se clasifican en Requerimientos básicos, Potenciadores de eficiencia y Factores de innovación. Se encuentran pilares como estabilidad macroeconómica, educación universitaria y capacitación, tamaño y desarrollo del mercado local y exterior, preparación tecnológica, evolución de procesos de negocios y producción e innovación. (Fundesa 2012)

En Cuba, se han realizado múltiples investigaciones para evaluar y caracterizar el estado de la gestión de las cadenas de suministro de las empresas (Martha Gómez Acosta, José A. Acevedo Suárez et al. 2010), utilizando para ello el Modelo de Referencia de las Redes de Valor, donde se demuestra la no existencia en la cadena de suministro de un desarrollo satisfactorio pues aun cuando las empresas en Perfeccionamiento Empresarial muestran en el nivel de la logística un resultado superior al resto de las empresas cubanas, como valoración general el nivel de cumplimiento en las empresas como red se clasifica de Regular, orientando las principales debilidades en la organización de la propia cadena, la gestión de la información y la capacitación del personal. El caso particular del trabajo de diploma Aplicación del Modelo de Capacidad y del Modelo de Flujo en la cadena de suministro de aceite comestible en Cuba por (Espinosa Mesa and Mesa Olivera 2010), puede ser considerado como antecedente a esta investigación por la aplicación del modelo de capacidad como herramienta.

El deficiente desempeño de las cadenas de valor en Cuba, se evidencia por síntomas como: insatisfacción de la población entre el servicio que recibe y el que aspira; pérdidas por descoordinación entre las entidades que conforman una cadena de suministro para asegurar productos y servicios finales a la población; falta de competitividad de producciones para acceder al incremento de las exportaciones y sustituir importaciones. No ajuste temporal, cualitativo y cuantitativo de las producciones y servicios finales de las cadenas de suministro, con la real demanda de la población, que se pronostica débilmente. La combinación de exceso y déficit de producción en distintos períodos por falta de coordinación de los planes de producción, en todos los eslabones de la economía nacional. Aspectos que se ven implícitos como problemáticas de las proyecciones establecidas en el modelo económico.

En encuestas realizadas, a los clientes de tiendas y puntos de venta de CIMEX.SA en la provincia de Matanzas, se obtuvo como resultado que entre los principales productos demandados por estos, se encuentra el puré de tomate. Producto que puede ser producido en el territorio nacional. Los productos que se ofrecen en la provincia provienen del procesamiento de cinco industrias ubicadas tanto en el territorio de la provincia como fuera de este y de la envasadora y comercializadora "Río Zaza". Las Fábricas son: "Héroes de Girón", Los Ángeles", "Planta Libertad", "La Conchita" y "Ceballos", las cuales procesan la fruta proveniente de cada territorio donde se encuentran. A partir de estudios preliminares se detectaron como principales deficiencias en la cadena: un bajo nivel de servicio debido al no enfoque hacia el cliente; desconocimiento de la demanda en los eslabones de la red; escasa integración y coordinación en la cadena de suministro; desconocimiento de los proveedores primarios y los clientes finales, ineficientes suministros para los productores, así como pocos envases y embalajes en la industria-agricultura y un bajo rendimiento agrícola para satisfacer las necesidades de los clientes; deficiente equipos de manipulación e izaje; bajo soporte tecnológico para la gestión de la información; la contratación no funciona como mecanismo de regulación; distorsión entre los precios y los costos en la cadena de suministro; deficiente integración y colaboración entre los planes de las formas productivas acompañado de la distorsión existente entre los planes de producción y la capacidad productiva, así como el desconocimiento de la capacidad productiva con la que se dispone por la descapitalización tecnológica. En correspondencia con lo anterior se define como objetivo general: Analizar la capacidad de la cadena de suministro de Puré de Tomate en la provincia de Matanzas.

Materiales y métodos

La capacidad de la cadena se expresa en la posibilidad de brindar determinado volumen o magnitud de servicio al cliente final y está determinada por la capacidad del eslabón más débil de la red. La misma se establece luego de realizar un balance de capacidad, cuyo fin es confrontar las magnitudes de las mismas, sus niveles de utilización y el nivel de demanda a ganar por la cadena. Por lo que esta es una actividad sistemática en la gestión de cada sistema logístico para tomar oportunamente las acciones que correspondan.

Se debe determinar qué partes de la cadena de aprovisionamiento merecen la atención de manejo según las capacidades y la importancia a la empresa.(Cooper and Lambert 2000) Cada eslabón de la cadena dispone de una determinada capacidad de satisfacer al cliente final. Esta capacidad es una expresión de suministrar un determinado volumen con la calidad establecida y de acuerdo con los requerimientos del cliente final. Cada miembro de la cadena debe estructurar su potencial productivo para satisfacer al cliente final en la parte que le corresponde dentro de la cadena. (Acevedo Suárez, Gómez Acosta et al. 2010). Es necesario conocer la capacidad de funcionamiento, en cada miembro de la cadena, con el objetivo de definir la capacidad de la cadena y para ello se debe valorar la capacidad de cada proceso (compra, aprovisionamiento, producción, transportación, almacenamiento y distribución).

La gestión de las capacidades de los procesos tiene como fin determinar y aplicar las acciones que garanticen poner la magnitud y utilización de las mismas al nivel que requiere la demanda de los clientes con la máxima eficiencia posible. (Acevedo Suárez, Gómez Acosta et al. 2010)

Luego las empresas deben no solo realizar una valoración de la capacidad de sus procesos de producción sino que deben tener en cuenta el resto de los procesos en que opera, ya que en ellos pueden estar los cuellos de botella y (o) grandes subutilizaciones por lo que es necesario coordinar los procesos que completan la cadena de suministro hasta el cliente, teniendo en cuenta que el objetivo fundamental Los administradores de la cadena de suministro deben conocer, evaluar y llevar a cabo, las mejores alternativas de gestión de la capacidad para su desarrollo y planificación, según el entorno económico, político y social donde desempeña sus actividades, con el objetivo de obtener resultados efectivos de satisfacción del cliente y solvencia económica.

La previsión de la demanda es un elemento clave para determinar la capacidad de la empresa (Blanco Illescas 1993 ), pues para satisfacerla y cumplir con los requerimientos de los clientes, los actores de la cadena de suministros deben realizar una estimación conjunta de todos los factores que intervienen en el ámbito empresarial entre los que se encuentran: los ciclos, las capacidades, los materiales y los equipos, a fin de establecer en los diferentes niveles jerárquicos y productivos, los planes pertinentes de forma conjunta y colaborativa, que permitan actuar de forma efectiva en el cumplimiento de su objetivo fundamental. (Ribas Vila and Companys Pascual 2007; Stadtler and Kilger 2008; Acevedo Suárez and Gómez Acosta 2010; Mangione. 2010).

Para autores como (Torres Cabrera and Urquiaga Rodríguez 2007; Acevedo Suárez and Gómez Acosta 2010), la capacidad de un proceso, es la producción máxima posible en un período dado en la nomenclatura y la calidad demandada por los clientes, utilizando plenamente y en correspondencia con el régimen de trabajo normado, los equipos y las áreas productivas disponibles.

Cada eslabón de la cadena dispone de una determinada capacidad de satisfacer al cliente final, al suministrar un determinado volumen de producto o servicio en un período de tiempo dado. Cada miembro de la cadena debe estructurar su potencial productivo para satisfacer al cliente final en la parte que le corresponde dentro de la cadena. La posibilidad de brindar un determinado volumen o magnitud de servicio con la calidad establecida y de acuerdo con los requerimientos del cliente final expresa la capacidad de la cadena y está determinada por la capacidad del eslabón más débil de la red desde el punto de vista de (Acevedo Suárez, Gómez Acosta et al. 2010).

En el estudio de capacidad se aplicó una herramienta elaborada por los especialistas del departamento de LOGESPRO de la Cujae. Esta se denomina: "Modelo de Capacidad" y se basa en el procedimiento de cálculo de capacidades a partir de la definición de un conjunto de variables.

El modelo de capacidad es un fichero en formato Excel, que presenta un menú principal desde el cual se accede a las diferentes variables. Está formado por 14 hojas de cálculo, de las cuales ocho son de variables de entradas y las seis restantes contienen las variables de salidas.(Figura 1)

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Figura 1: "Menú principal del Modelo de Capacidad"

Para la aplicación del procedimiento empleado y el trabajo con el Modelo de Capacidad se revisaron los documentos que avalan el desempeño de los diferentes actores de la cadena, entre ellos: legislaciones nacionales, ministeriales y de procesos vigentes actualmente emitidas por los diversos niveles jerárquicos; y estados financieros, fichas de costo, fichas de procesos, normas de calidad y expedientes de la organización, encontrados en los departamentos de cada una de las empresas trabajadas, para lograr su caracterización general y el análisis de los procesos. En las visitas realizadas a las entidades que constituyeron campo de la investigación se dirigió la observación al desarrollo, desempeño y organización de las operaciones que intervienen en el proceso productivo, asesorado por jefes de producción y tecnólogos de cada área productiva, con el objetivo de tomar la información necesaria para la aplicación posterior del Modelo de capacidad. Con el objetivo de caracterizar cada eslabón de la red y describir su funcionamiento, se aplicaron intencionalmente un total de 32 entrevistas a 18 directivos que administran las seis plantas productoras, 6 en las direcciones provinciales de la agricultura y otras 8 en los organismos rectores pertenecientes a la cadena.

Los días a laborar en el período son 365, se toma el mismo desde el 1ro de enero hasta el 31de diciembre El Nivel de confianza con el que se decide trabajar es del 90%. Siendo en el período analizado la disponibilidad de los productos de un 87.78 %, por lo tanto, considerando que cada producto no disponible es una venta perdida, el porcentaje de pérdida de venta por no disponibilidad es de un 12.22 %.

Aplicación y análisis de los resultados del modelo de capacidad de producción de la cadena de suministro

Este capítulo tiene como objetivo exponer las características generales y situación actual de la cadena de suministro del puré de tomate a los clientes de los puntos de venta de la corporación CIMEX.SA, obtenida de la aplicación del modelo de capacidad. La presentación se realizará conforme a los módulos que contiene dicho modelo, para un posterior análisis de los resultados obtenidos, donde se señalan y comentan las deficiencias encontradas a fin de establecer alternativas de solución.

3.1 Aplicación de los módulos de datos del modelo de capacidad

Los días a laborar en el período son 365, se toma el mismo desde el 01/01/2012 hasta el 31/12/2012. El Nivel de confianza con el que se decide trabajar es del 90%.

En el período analizado la disponibilidad de los productos es de un 87.78 %, por lo tanto, considerando que cada producto no disponible es una venta perdida, el porcentaje de pérdida de venta por no disponibilidad es de un 12.22 %. (Figura #3.1)

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Figura 3.1 Datos generales para el modelo de capacidad

Denominación del producto y Unidad de medida.

El estudio de capacidad se hizo para los formatos en cajas de 500g, 520g y 1000g, y en latas de 205 g, 425g, y 3.2 kg. Para el trabajo con el fichero de capacidad la unidad de medida utilizada es una tonelada de producto, según el formato que se está analizando.

Precio en pesos y Costo variable unitario.

El precio de los productos se establece en cada eslabón independientemente del precio con el que se presenta al cliente final, según Resoluciones del Ministerio de Finanzas y Precio, vigentes para cada organismo. Se establece mediante una política de precios en función del tipo de cliente y de la forma de pago del comprador, establecida para 30 días hábiles, luego de efectuada la compra.

Para cada una de estos grupos existe un precio de venta diferente. Se determinó un precio único para cada formato, tomando los precios en que se vende a los clientes.

Para determinar el costo de los productos se tuvieron en cuenta las fichas de costo de los mismos.

Tabla # 1 Costo variable unitario y precio de los productos.

Surtido

Costo (cuc)

Precio (cuc)

Cajas 500 g

0.75

1.30

Cajas 520 g

0.75

1.35

Cajas 1000 g

1.20

2.70

Latas 205 g

0.25

0.50

Latas 425 g

0.80

1.00

Latas 3.2 kg

1.95

6.80

Volumen de productos. Demanda

A partir de las ventas históricas producidas en las bocas de venta de CIMEX, en la provincia de Matanzas, se realiza el pronóstico de la demanda para el año 2013, de 204.9 t de puré de tomate en los diferentes formatos en que se oferta. Este volumen se distribuye de la siguiente forma: 17 t en cajas de 500 g, 122.2 t en cajas de 520 g, 58 t en cajas de 1000 g, 4.5 t en latas de 205 g, 2.2 t en latas de 425 g y 1 t en latas de 3.2 kg, como se muestra en la tabla # 2.

Tabla # 2: Demanda de los surtidos

Surtido

Demanda

(t)

(u)

Cajas 500 g

17

34 000

Cajas 520 g

122.2

235 000

Cajas 1000 g

58

58 000

Latas 205 g

4.5

21 951

Latas 425 g

2.2

5176

Latas 3.2 kg

1

313

Total

204.9

Operaciones y variables relacionadas.

En el modelo se deciden estudiar 30 operaciones. Se considera para todas que la norma de utilización en cuanto al desempeño de excelencia es de un 90% del que se establece, solo para los procesos de la agricultura este valor es de 87%.

- Proceso Agrícola

O1, O2 y O3 Siembra en Matanzas, Ciego de Ávila y Pinar del Río

La siembra del tomate incluye actividades como la preparación y cultivo de semilleros, con la finalidad de producir la germinación bajo las mejores condiciones y cuidados, el trasplante al lugar definitivo, y las labores culturales, que comprenden un conjunto de actividades conexas con las agrícolas que se realizan desde la siembra y continúan durante la reproducción, estas labores son: riego, control de malezas, control de plagas y control de enfermedades. Se trabaja un turno de 8 horas diarias. El período de siembra se desarrolla durante los meses de noviembre y diciembre, una vez trasplantada la postura.

Esta actividad se limita por la disponibilidad de tres factores fundamentales: tierras para el cultivo, paquete tecnológico necesario y recurso humano. La disponibilidad de tierra para el cultivo es de 1116 ha en Matanzas, 1743 ha en Ciego de Ávila y 1340 ha en Pinar del Río, cifras sobre las que inciden variaciones por la implementación del Decreto Ley 259 y 300, que establece la entrega de tierras en usufructo.

Cada variedad de tomate requiere del paquete tecnológico adecuado de riego y fertilizantes para una correcta evolución y lograr el rendimiento adecuado. La disponibilidad de paquete tecnológico necesario no asegura completamente a los productores.

O4, O5 y O6 Cosecha en Matanzas, Ciego de Ávila y Pinar del Río

La cosecha de tomate se realiza de forma manual, una vez definido el grado de maduración deseado. Se coloca en cajas o en box palet[1]tanto plásticas como de madera, para permitir la conservación y ser trasladado a su destino.

Depende de los siguientes factores: rendimiento agrícola, nivel de maduración, disponibilidad de recurso humano y envases, factores meteorológicos como la lluvia, humedad relativa y temperatura.

La duración de la cosecha varía de una región del país a otra, sin embargo se encuentra enmarcada entre los meses de enero y abril. De igual forma el rendimiento agrícola varía, según las propiedades de los suelos y los factores controlados y no controlados por el hombre que se asocian a la reproducción de la hortaliza, siendo el valor más esperado de 18 t/ha para las condiciones actuales de la agricultura y el comportamiento climatológico en el país. Se trabaja un turno de 8 horas diarias. Existe un 85 % de estabilidad en el proceso.

-Proceso industrial

El proceso industrial se realiza a partir del procesamiento de la fruta fresca, con el grado de maduración y consistencia establecido, siendo la coloración roja la adecuada y un contenido entre 4 y 5 % de sólidos solubles. La producción consta de varias operaciones que se pueden observar en el anexo # 5, las que son efectuadas por cada UEB procesadora analizada según las particularidades que se establecen por la tecnología disponible y las características del producto a obtener.

La estabilidad del proceso productivo en las distintas fábricas se ve afectada, debido a deficiencias de la tecnología y la inestabilidad del suministro de fruta por parte de los productores agrícolas.

Se realizan pruebas de calidad al producto para evaluar su correcta elaboración, entre ellas: sólidos solubles, pH, acidez y sensoriales. El sistema de control de calidad no se encuentra definido y desarrollado de forma homogénea entre las plantas procesadoras.

O7 y O8 Producción en UEB Planta Libertad, Colón y UEB Los Ángeles, Los Arabos

Las operaciones son llevadas a cabo por tecnología mayormente de procedencia yugoslava de la década del 1960. Se destinan sus producciones en el territorio, a Comercio y Gastronomía, consumo de la población y otros organismos, además del producto comercializado por la empresa que se dirige hacia el mercado Ideal y CIMEX.

Es un proceso continuo, cuya estabilidad es de un 74.5% y 71 % respectivamente, debido a deficiencias de la tecnología y la inestabilidad del suministro de fruta por parte de los productores agrícolas.

Se estima que las plantas actualmente pueden procesar 35 t y 12 t al día de tomate fresco. La UEB Los Ángeles, no cuenta con ningún concentrador para la producción por lo que emplea en la misma tachos de cocción.

El plan de producción se establece para cada mes de la cosecha del tomate, en dependencia del nivel de fruta máximo a procesar diariamente, el contratado con la agricultura y el índice de consumo para cada producción planificada.

El nivel de aceptación por calidad del producto es de un 95 %.

O9 y O10 Producción en Jagüey Grande: UEB "Héroes de Girón"

Se elabora el puré de tomate a partir del procesamiento de la hortaliza y la reincorporación al proceso de producto aséptico, en una línea cuya tecnología es de procedencia Italiana, montada en el año 2010 y una línea de mermeladas que utiliza tachos de cocción para hacer las pastas.

Sus producciones se destinan a dos destinos fundamentales: La comercializadora de la empresa que se encarga de la venta para el consumo de la población, otros organismos en el territorio, para el mercado Ideal y CIMEX y producción aséptica al destino Río Zaza, para ser envasada. El nivel de aceptación por calidad del producto es de un 93%.

El plan de producción se determina para cada mes de la cosecha del tomate, en dependencia del nivel de fruta contratado con la agricultura y el índice de consumo para cada producción planificada. La planta está diseñada para procesar 360 t al día de tomate fresco. El proceso presenta una estabilidad productiva de un 75.9 %.

O11 Producción en Ciego de Ávila: UEB Industrial "Ceballos"

Se procesa desde la fruta fresca y producto aséptico, destinando sus producciones, a Comercio y Gastronomía, consumo de la población y otros organismos, además del producto comercializado por la empresa que se dirige hacia el mercado Ideal, no solo del territorio sino también a otras provincias del país entre ellas: Matanzas, Cienfuegos, Santa Clara y Camagüey.

La producción se realiza en dos líneas, una de procedencia yugoslava de la década de 1960 y en otra de procedencia italiana montada en el 2000. Es un proceso continuo, que se caracteriza por su organización, cuya estabilidad es de un 85.5%, según los resultados obtenidos en la cosecha del 2012. Se estima que la planta actualmente puede procesar 360 t al día de tomate fresco. El nivel de aceptación por calidad del producto es de un 93%.

El plan de producción se establece para cada mes, en dependencia del nivel de fruta a procesar, el contratado con la agricultura y el índice de consumo para cada producción planificada, así como el producto aséptico disponible.

O12 Producción en Pinar del Río: UEB " La Conchita"

Se procesa desde la fruta fresca, destinando sus producciones, a Comercio y Gastronomía, consumo de la población y otros organismos, además del producto comercializado por la empresa que se dirige hacia el mercado Ideal y CIMEX, no solo del territorio sino también a otras provincias del país entre ellas Matanzas.

La molida se realiza en dos líneas, para un posterior concentrado en tachos al vacío, siendo un proceso continuo, cuya estabilidad es de un 80.2 %. Se estima que la planta actualmente puede procesar 220 t al día de tomate fresco. Existe un 95% de nivel de aceptación por calidad del producto.

El plan de producción se estima para cada mes de la cosecha del tomate, teniendo en cuenta los niveles de fruta contratada y el índice de consumo establecido.

- Envasado

Se laboran turnos de 8 horas, de lunes a sábado para un total de 305 días al año, aunque las diferentes plantas solo trabajan los sábados laborables lo que corresponde a 280 días laborables para el proceso. Se tiene en cuenta que durante la cosecha se envasa el producto aséptico, congelado o conservado químicamente, en bidones, permitiendo un posterior procesamiento, el cual se desarrolla durante los meses consecutivos a la zafra según la disponibilidad del producto y aseguramiento de envases por cada planta.

Las líneas de envase aséptico solo se utilizan en esta producción durante la cosecha y elaboración de puré, sin que pierda sus propiedades, lo que se refiere a 120 días en el proceso.

Se realiza al producto la prueba de calidad de cierre hermético, mediante tres muestras al inicio, al medio y al final de cada jornada, para analizar el funcionamiento del proceso, cualidad que asegura la adecuada conservación del producto. El cierre de las tapadoras al ser verificado con regularidad, permite corregir cualquier deficiencia en caso de ser detectada.

O13, O14 y O15 Envase aséptico en "Héroes de Girón" Jagüey Grande, "Ceballos", Ciego de Ávila y "Conchita" en Pinar del Río

Este proceso en cada planta se desarrolla durante tres turnos diarios. Presentan similar tecnología, siendo una línea automatizada. Se utilizan los tanques de 55 gl como bidones para las bolsas asépticas. Las bolsas asépticas son de importación.

En el caso de Ceballos, se almacena de 9 Brix[2]por déficit de capacidad de concentración y se reprocesa nuevamente para llevarlo a 20 Brix, antes de ser envasado en las latas. En las plantas "Héroes de Girón" y " Conchita" se almacena directamente a 20 Brix.

La estabilidad de estos procesos es de 52.3, 74.8 y 49 5 %, debido a roturas en la línea y a la disponibilidad de producto concentrado para envasar. Las mermas producidas en este proceso son derivadas de bolsas dañadas o rotas, para un nivel de aceptación por calidad de un 97 % para cada uno. Existe un 85 % del nivel de cumplimiento de la norma de rendimiento.

O16, O17, O18 y O19 Envase en "Los Ángeles", Los Arabos, "Planta Libertad", Colón, "Héroes de Girón" en Jagüey Grande y en "Ceballos", Ciego de Ávila.

Se realiza el envase de los formatos de 425 g en Los Ángeles y 3.2 kg en Planta Libertad, Héroes de Girón y Ceballos, de forma semi-automática. Se labora un turno al día.

Para determinar la estabilidad se tomó una muestra de las producciones mensuales de cada línea, el análisis proporcionó como resultado una estabilidad de producción de 59.6, 51.5, 41.5 y 57.8 % para los formatos 425 g y 3.2 kg de Planta Libertad, Héroes de Girón y Ceballos respectivamente.

El envase se realiza en Los Ángeles, Planta Libertad y Ceballos mediante tiro directo desde el concentrador. Mientras que en Héroes de Girón a partir del producto aséptico procesado en una línea anexa de mermeladas donde se disminuye la concentración.

El nivel de aceptación por calidad y el cumplimiento de la norma de rendimiento por hora se recogen en la tabla # 3.

Tabla # 3 Nivel de aceptación por calidad y cumplimiento de la norma de rendimiento.

Línea de Producción

Calidad %

Norma de rendimiento %

425 g en Los Ángeles

97

66

3.2 kg en Planta Libertad

95

80

3.2 kg Héroes de Girón

95

68

3.2 kg Ceballos

94

87

Para establecer el nivel de calidad se tuvieron en cuenta las mermas que generan cada formato en el proceso productivo y los resultados de las pruebas de calidad realizadas por cada planta.

El envase utilizado es de material metálico, luego es resistente en las operaciones del envasado y el por ciento de mermas es mínimo. Aun así, se producen unidades defectuosas por deficiencias técnicas y abolladuras provocadas en la manipulación.

Para determinar la norma de rendimiento se tomaron las producciones mensuales durante la cosecha y se determinó como promedio el por ciento en que se cumple el rendimiento establecido.

O20 y O21 Envase en "La Conchita", Pinar del Río

Se realiza el envase de los formatos metálicos de 205 g y 425 g en una línea y de 3.2 kg en otra línea de forma semi-automática. Se labora un turno al día.

El envase se realiza mediante tiro directo desde el concentrador, según el flujo de salida, intermediando un tanque estabilizador en cada una de las líneas. Mientras que en los meses posteriores a la zafra, se efectúa directamente procesando el producto aséptico.

La estabilidad de las producciones de cada línea, es de 39.6 y 47 % respectivamente debido a la alta diversidad de producciones que utilizan las mismas líneas de envase y a la disponibilidad del producto concentrado a envasar.

El nivel de aceptación por calidad es de un 97 %, dado a los resultados de las pruebas de calidad que se realizan y las mermas producidas. El cumplimiento de la norma de rendimiento es de 83% de lo establecido.

O22: Dilución "Río Zaza", Santi Espíritus

Se procesa desde el puré concentrado al 20 %, aséptico o congelado, recibido desde las plantas procesadoras de fruta. La dilución se realiza en una línea de equipos cerrados de tecnología sueca.

Para la conservación de los equipos, la materia prima debe poseer entre 0.05 y 0.06 % de sal máximo. Luego solo recibe materia prima de las industrias "Héroes de Girón", "Valle de Caugerí" en Guantánamo y una planta procesadora ubicada en la propia provincia de Santi Espíritus. Sus producciones se destinan a la venta en divisa en cadenas de tiendas como TRD, Panamericana y CIMEX de todo el territorio nacional.

Es un proceso continuo, cuya estabilidad es de un 82.2 %. La planta actualmente puede procesar 85 t de puré al día lo que equivale a 85000 litros de puré. Se trabaja un turno de 8 horas al día. El nivel de aceptación por calidad del producto es de un 99 % de la producción.

El plan de producción se estima para cada mes, teniendo en cuenta los niveles de aseguramiento de puré concentrado, una vez contratado con la industria procesadora y el índice de consumo establecido.

O23: Envase en "Río Zaza", Santi Espíritus.

Se envasa una vez diluida la materia prima en los formatos de 500, 520 y 1000 g. Se cuenta con dos líneas de tecnología sueca, capaz de procesar en la línea para formatos de 500 y 520 g, un volumen de 6000 envases por hora, y en la línea para formatos de 1000 g, 36000 unidades por hora. Los formatos de envases, en forma de tetra pack, de una lámina de aluminio especial para la conservación, revestido, los cuales son importados.

El material de envase es esterilizado con vapor que presenta el 35 % de peróxido a alta temperatura. Cada unidad es sellada a alta frecuencia. El nivel de aceptación por calidad es de un 96 %, dado a las mermas producidas. Se logra el 95 % de cumplimiento de la norma de rendimiento

-Almacenaje

O24, O25: Almacén en "Planta Libertad", Colón y en "Los Ángeles", Los Arabos

Se conservan las producciones terminadas de la propia entidad donde se encuentra localizado. Se almacenan los surtidos que se elaboran en cada entidad y según las variedades de producciones de frutas en conserva con las que se cuenta en inventario. No se utilizan estanterías y existe capacidad para mantener 90 y 75 pallets en Planta Libertad y Los Ángeles, respectivamente de estibas completas. La estabilidad se considera de 41 y 52 % para ello se utilizan las ventas mensuales de cada entidad. Las producciones son dirigidas hacia el almacén Provincial de la Alimentaria para luego ser entregados y distribuidos a los destinos previstos.

O26 y O27: Almacén en "Héroes de Girón" Jagüey Grande y "Ceballos", Ciego de Ávila

Presta el servicio de conservación de los productos de la entidad. Se almacenan los surtidos que se elaboran según las variedades de producciones en conserva de frutas con las que se cuenta. Existe capacidad para mantener 150 y 96 pallets respectivamente con estibas no completas en Héroes de Girón y estibas completas en Ceballos. No se utilizan estanterías. La estabilidad se considera de 48 y 57 %. Los productos son entregados a los clientes en la propia entidad.

O28: Almacén en "La Conchita", Pinar del Río

Este cuenta con tres almacenes, uno producción para la venta en moneda nacional, otro para las producciones asépticas y un tercero para la venta en divisas. En este cada producción cuenta con un área definida. En el área de puré de tomate se estima existe capacidad para 12 pallets. La estabilidad se considera de 82 %. Los productos son entregados a los clientes en la propia entidad según lo previsto en la contratación.

O29: Almacén Alimentaria

Es un almacén de tránsito. Tienen una capacidad para almacenar 2500 latas de puré de tomate. Sus principales proveedores son la planta Los Ángeles (Arabos) y Planta Libertad (Colón) y sus clientes son todas las empresas estatales que quieran adquirir el producto.

O30: Almacén Base de Almacenes Territoriales. Matanzas (BAT 7). CIMEX, S.A

La BAT cuenta con cinco naves, distribuidas por productos genéricos, siendo destinada para los alimentos la nave # 4. Se utiliza estantería, existiendo una capacidad de 64 estantes y 754 pallets, la que puede ser aumentada si se aumenta la estantería. La estabilidad se considera de 76 %. Los productos son distribuidos a los puntos de venta según las solicitudes y el plan de distribución establecido.

Tamaño de los Lotes de procesamiento en cada operación o proceso.

Es de vital importancia conocer la cantidad de unidades de productos que es capaz de procesar simultáneamente cada operación en un tiempo o ciclo establecido.

En los procesos agrícolas el lote de procesamiento se toma a partir del rendimiento esperado del tomate por hectárea.

Las diferentes variedades de la hortaliza, planificadas para la siembra y los factores influyentes sobre este proceso, pueden variar el rendimiento. El valor promedio y aceptable para que la rentabilidad de la tierra no se vea afectada es de 18 toneladas por hectárea sembrada. Debido a que la maduración del producto es un factor no controlado directamente, este lote de rendimiento puede ser procesado durante los 120 días de los meses de enero a abril en que se conoce puede durar la cosecha del tomate.

Para conocer el tamaño del lote de producción en las unidades de producción industrial, por las características comunes del producto y cada entidad procesadora se establece una hora de procesamiento como ciclo para determinar la capacidad, como se muestra a continuación en la tabla # 4.

Tabla # 4: Tamaño de lote a procesar en una hora de producción

Monografias.com

En las líneas de envase, debido a la diversidad de la tecnología utilizada y de los formatos de cada fabrica se establece como lote 1000 kg de puré de tomate, que equivale a una tonelada de puré. En las líneas de envase de "Río Zaza" para los formatos de 500 y 520 g se fija un lote de procesamiento de 3000 kg mientras que para la línea de 1000 g se establece un lote de producción de 3600 kg.

El próximo eslabón de la cadena esta en el almacenamiento, para establecer los lotes de producción se tuvo en cuenta la existencia promedio en almacén para cada entidad que presta el servicio. Siendo para el almacén de Colón de 14 t, Los Arabos 1 t, Ceballos de 30 t, para Jagüey Grande de 10 t y en el almacén de Pinar del Río de 12, 20 y 25 t para los formatos de 205, 425 y 3.2 kg respectivamente. En el almacén Provincial de la Alimentaria y el de la base de almacenes de CIMEX se estima de 5 t.

Ciclos de las operaciones o procesos

Tener conocimiento del ciclo del proceso es de gran importancia, pues la administración del tiempo es clave en todo sistema logístico, para mejorar la competitividad y lograr la reducción de los inventarios.