Análisis operacional del proceso de mantenimiento de las habitaciones en el Hotel La Casona alojamiento ejecutivo



Introducción

El análisis operacional está constituido por una seria de herramientas para el desarrollo de un estudio eficiente de métodos, mediante esta pueden estudiarse todos los elementos productivos e improductivos aplicando las técnicas de interrogatorio, ya que estas nos brindan información real del proceso y observar si se ejecuta como debe ser. Toda empresa requiere un mejoramiento en sus procesos para así maximizar su calidad al momento de prestar un servicio.

En este trabajo donde se aplica un estudio real de análisis operacional en la empresa "Hotel la Casona Alojamiento Ejecutivo S.A", ya que la misma nos permite estudiar con exhaustivo escudriño del proceso de manteamiento en el área de las habitaciones, donde se pueda proponer alternativas de mejoramiento de la misma mencionada anteriormente.

La importancia de este trabajo radica en atacar la ineficiencia del proceso de mantenimiento en el área de las habitaciones, ya que es el servicio fundamental que ofrece la posada y el que garantiza la satisfacción de los huéspedes. Este problema es de gran relevancia, ya que al no erradicar las fallas se está perdiendo la esencia de la posada, la cual es brindar un servicio de calidad y hacer sentir al huésped como en su hogar.

El procedimiento empleado para lograr los objetivos de esta práctica está basados: en visitas a la empresa donde se realizaron varias entrevistas al personal, y la evaluación al proceso descrito en la práctica anterior.

El presente trabajo está estructurado en cinco (05) capítulos, donde se detalla de forma específica cada una de las clausulas a estudiar, las cuales corresponden a: El Problema; El cual hace referencia a los antecedentes y definiciones del mismo , Marco Teórico; La cual contiene la teoría pertinente al trabajo, Marco Metodológico; la cual está comprendido por todo los pasos utilizados en la realización del trabajo, Situación Actual; viene siendo parecida a la práctica de laboratorio anterior pero más a fondo, Situación Propuesta, donde damos nuestro aporte de mejoramiento para el problema .

CAPITULO I:

El problema

El Hotel la Casona Alojamiento Ejecutivo S.A., en el 2005 estuvo bajo la administración del antiguo dueño, donde contaba con cuatro (04) mucamas, y en el 2013 pasa a manos de Jorge Yánez el actual dueño.

A mediados del año 2015, se ve bajo la obligación de reducir el personal de mantenimiento de las habitaciones (mucamas). La empresa se vio envuelta en una situación económica no favorable. Después de la reducción, cuenta con dos mucamas para esta área.

Se observaron una serie de múltiples fallas en la realización de sus actividades, debido a la falta de planificación a la hora del mantenimiento de las habitaciones y no contar con supervisión a la hora de finalizar de dicho trabajo. De esta manera se ha apreciado como ha disminuido la calidad de dicho mantenimiento.

En dicha empresa nunca fue efectuado algún tipo de Estudio de Métodos que nos brinde una optimización del proceso de trabajo de las mucamas, para así obtener un mejor servicio que ofrecerle al huésped.

. En el El Hotel la Casona Alojamiento Ejecutivo se llevó a cabo una investigación exhaustiva en donde se encontraron con una serie de fallas en el mantenimiento de las habitaciones las cuales dicha actividad es realizada por el personal de mucamas.

Entre estas fallas cabe destacar la falta de control a la hora de realizar las actividades de limpieza, debido a que el personal no cuenta con una planificación de las actividades a realizar al momento de la limpieza, ya que esta proceden a limpiar de forma rutinaria sin llevar ningún lineamiento prescrito por la gerencia de la posada, los que no lleva a otra falla de intima relación con la mencionada anteriormente , la cual es la falta de supervisión antes, durante y después de realizar las actividades .

Ya que no existe ningún tipo de supervisión en esta área, las mucamas solo cumplen con su lineamiento básico referido al mantenimiento de las habitaciones sin tomar en cuenta verificaciones a la hora de realizar dichas actividades, dando como resultado que las habitaciones se encuentre pulcras, pero no en el optimo estado que se requiere.

Cabe destacar también que al carecer la supervisión durante la realización de las actividades mencionadas anteriormente por las mucamas, estas derrochan tiempo a la hora de limpiar viéndose envueltas en distracciones de entretenimiento visual producido por el televisor, ya sea viendo alguna película, novela, entre otras; intercambiando información con el otro personal de la posada o interactuando con su Smartphone

Esta situación evidentemente, da a demostrar que la falta de un estudio de métodos como el Análisis Operacional, afecta al proceso, pues la ejecución de este no fue planificada de manera que su resultado fuera el más óptimo que se pudiera realizar.

Realizar el análisis operacional del proceso de mantenimiento de las habitaciones en el Hotel la Casona Alojamiento ejecutivo S.A.

CAPITULO II:

Marco teórico

2.1 Análisis Operacional.

El análisis de operaciones es el procedimiento empleado por el Ingeniero de Métodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operación con vistas a su mejoramiento. Este procedimiento es tan efectivo en la planificación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los ya existentes.

El paso siguiente es la presentación de los hechos en forma de un diagrama de operaciones o de curso de procesos en la investigación de los enfoques del análisis de operación. Este momento en que se efectúa realmente el análisis y se concretan los aspectos o componentes del método que se va a proponer.

 El primer paso es obtener toda la información relacionada con: volumen de trabajo previsto, duración del trabajo posibilidad de cambios del diseño y contenido de obra. Para determinar cuánto tiempo y esfuerzo se deben de dedicar a mejorar un método actual o planear un nuevo trabajo.

Luego se reúne la información de manufactura de la cual incluye: operaciones, instalaciones, transportes, distancias, inspecciones, almacenes y tiempos, la cual deberá presentarse en forma adecuada y una forma mediante el diagrama de curso del proceso. 

El analista debe de revisar los diagramas de operaciones y responder a varias preguntas:

El por qué sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas

Se recomienda tomar cada paso del método actual y analizarlo teniendo en mente un enfoque claro y especifico hacia el mejoramiento, luego seguir el mismo procedimiento con las operaciones e inspecciones, trasladados, almacenamientos, etc., siguientes según se indica el diagrama de flujo.  

Después de cada que cada elemento ha sido analizado, conviene considerar en conjunto el producto en estudio en vez de componentes elementales y reconsiderar los puntos de análisis con vista hacia la posibilidad de mejorar globales.

2.2 Enfoques del análisis de la operación.

2.2.1. Finalidad de la operación.

Es el paso más importante, la mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional.

Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Estas pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra que le sigue.

2.2.2. Diseño de la pieza.

Un buen Ingeniero de Métodos debe de revisar todos los diseños en busca de mejoras posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo significativa, entonces se debe realizar el cambio.

Algunas indicaciones diseños de costo menor:

La simplificación del diseño se puede amplificar tanto a un proceso como a un producto. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas:

2.2.3. Tolerancias Y Especificaciones.

Se relaciona con la calidad del producto, a  veces se tiende de a incorporar especificaciones más rígidas de lo necesario. Esto se debe a veces por la falta de conocimiento en los costos de los productos. El analista de método debe de conocer bien los detalles de costos y estar consciente del efecto que la reducción innecesaria de las tolerancias o rechazos pueden tener en el precio de venta.

Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sin embargo, generalmente esto es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y especificaciones independientemente de los otros enfoques en el análisis de la operación.

Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias" es un lenguaje grafo técnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como medio para especificar la configuración geométrica o forma de un pieza en un dibujo en ingeniería. Esta técnica también proporción información acerca de cómo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propósito del diseño. 

 Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11 características geométricas básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad, redondez, cilindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y posición real.

Es importante señalar que los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones más rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Generalmente se hacen por dos razones:

Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene en alta calidad.

2.2.4. Material.

Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser difícil escoger el material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas de método deben de examinar las siguientes posibilidades para los materiales directos e indirectos utilizados en un procesoBuscar un material menos costoso.

2.2.5. Proceso de Manufactura.

 Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos:

 El tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en tres pasos:

2.2.6. Preparación Herramental.

 El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es el económico. 

La cantidad herramental más ventajosa depende de:

Cuando se habla de tiempos de preparación se incluyen elementos como llegar al trabajo, recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar la estación de trabajo para iniciar la producción en la forma prescrita.

Para mejorar los métodos, se deben de analiza la preparación  y las herramientas para:

2.2.7. Condiciones de Trabajo.

    Este comprobado que los establecimientos que se mantienen en buenas condiciones de trabajo sobrepasan en producción a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones de trabajo.

     Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

2.2.8. Manejo de Materiales.

Es movimiento, traslado, almacenamiento, control y protección de materiales y productos a lo largo de su proceso de fabricación y distribución.

 Las consideraciones a tomar en cuanta aquí son: tiempo, lugar, cantidad y espacio.

     Se debe de considerar los siguientes puntos para reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales:

2.2.9 Distribución del Equipo de Planta.

El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada al menos costo. Abarca las tarjetas de operación y control de inventario, manejo de materiales, programación, encaminamiento y 

Recorrido y despacho de trabajo.

    TIPOS DE DISTRIBUCIÓN:

    Sin importar el tipo de distribución, se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 

2.3 Estructura De La OIT.

La estructura de la OIT está conformada por tres órganos: la Conferencia Internacional del Trabajo, el Consejo de Administración y la Oficina Internacional del Trabajo. Cada uno de ellos desarrolla una actividad específica; el primero constituye el órgano supremo y se reúne habitualmente en junio de cada año en la sede de la OIT en Ginebra, Suiza. La Conferencia tiene una función muy importante. Establece y adopta el texto de las normas internacionales del trabajo. Sirve de foro en donde se debaten cuestiones sociales y laborales de importancia para todo el mundo. La Conferencia aprueba también el presupuesto de la Organización y elige al Consejo de Administración de la OIT.

Está integrado por 28 miembros gubernamentales, 14 miembros empleadores y 14 miembros trabajadores. Los diez Estados de mayor importancia industrial están representados con carácter permanente, mientras que los otros miembros son elegidos por la Conferencia cada tres años entre los representantes de los demás países miembros, habida cuenta de la distribución geográfica.

Los empleadores y los trabajadores eligen sus propios representantes independientemente unos de otros. Las Normas de la OIT revisten la forma de convenios o recomendaciones. Los primeros son tratados internacionales sujetos a la ratificación de los Estados Miembros de la organización. Las recomendaciones no son instrumentos vinculantes habitualmente versan sobre los mismos temas que los convenios y recogen directrices que pueden orientar la política y la acción nacionales. Se entiende que unos y otras incidan concretamente en las condiciones y las prácticas de trabajo de todos los países del mundo. Sin embargo, el mundo del nuevo milenio tiene que hacer frente a retos de gran importancia. La mundialización, la liberalización del comercio y la integración regional han traído consigo importantes cambios en la situación económica y social del mundo, que han afectado espectacularmente a los mercados laborales, las estructuras de empleo y las relaciones laborales.

Lista establecida de preguntas enumeradas que se utilizan generalmente en los estudios de métodos.

Están agrupadas bajo los siguientes epígrafes:

¿Qué propósito tiene la operación?

¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella?

¿A qué se debe que sea necesario?

¿Es necesaria la operación porque la anterior no se ejecuto debidamente?

¿Se previó originalmente para rectificar algo que ya se rectifico de otra manera?

Si se efectúa para mejorar el aspecto exterior del producto, ¿el costo suplementario que representa mejora las posibilidades de venta?

¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera?

¿No podría el proveedor de material efectuarla en forma más económica?

¿La operación se efectúa para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto?

¿O se implanto para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada más?

¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora?

¿La operación se realiza por la fuerza de la costumbre?

¿Se implanto para reducir el costo de la operación anterior? O de una operación posterior?

¿Fue añadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de serie?

¿Puede comprarse la pieza a menor costo?

Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otra?

¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado?

Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que surge posteriormente,

¿Es posible que la operación sea más costosa que la dificultad?

¿No cambiaron las circunstancias desde que se añadió la operación al proceso?

¿Podría combinarse la operación con una operación anterior o posterior?

¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación?

¿Permite el modelo de la pieza seguir una buena práctica de fabricación?

¿Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se reduzcan los costos?

¿No puede utilizarse una pieza de serie en vez de esta?

¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta?

¿No podría convertirse una pieza de serie para reemplazar esta?

¿Puede mejorarse el aspecto del artículo sin perjuicio para su utilidad?

¿El costo suplementario que supondría mejorar el aspecto y la utilidad del producto que daría por compensado por un mayor volumen de negocios?

¿Se utilizo el análisis de valor?

¿Qué condiciones de inspección debe llenar esta operación?

¿Todos los interesados conocen esas condiciones?

¿Qué condiciones se exigen en las operaciones anteriores y posteriores?

¿Si se modifican las condiciones exigidas a esta operación será más fácil de efectuar?

¿Si se modifican las condiciones exigidas a la operación anterior será más fácil de efectuar?

¿Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variación, acabado y demás?

¿Se podrían elevar las normas para mejorar la calidad sin aumentar innecesariamente los cotos?

¿Se reducirían apreciablemente los costos si se rebajan las normas?

¿Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a la actual?

¿Las normas aplicadas a este producto (u operación) son superiores, inferiores o iguales a las de productos similares?

¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?

¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?

¿Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspección aumentarían o disminuirían las mermas, desperdicios y gastos de la operación, del taller o del sector?

¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las indicadas en el plano?

¿Cuáles son las principales causas de que se rechace esta pieza?

¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de trabajo en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?

¿En caso contrario podrían encargarse de la manipulación os operarios de maquinas para que el cambio de ocupación les sirva de distracción?

¿Deberían utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadoras de horquilla?

¿Deberían idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para manipular el material con facilidad?

¿En qué lugar de la zona de trabajo deberían colocarse los materiales que llegan o que salen?

¿Se justifica un transportador?

¿Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del banco?

¿Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador?

¿El tamaño del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a trasladar?

¿Puede el material llevarse hasta un punto central de inspección con un transbordador?

¿Podría el operario inspeccionar su propio trabajo?

¿Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material más fácilmente?

¿Podría colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el material?

¿Si se utiliza una grúa de puente, funciona con rapidez y precisión?

¿Puede utilizarse un tractor con remolque?

¿Podría reemplazarse el transportador por ese tractor o por un ferrocarril de empresa industrial?

¿Se podría aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera operación a un nivel más alto?

¿Se podrían usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar hasta unos contenedores?

¿Se resolvería más fácilmente el problema del curso y manipulación de los materiales trazando un curso grama analítico?

¿Cómo se atribuye la tarea al operario?

¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer?

¿Cómo se dan las instrucciones al operario?

¿Cómo se consiguen los materiales?

¿Cómo se entregan los planos y herramientas?

¿Hay control de la hora?

¿En caso afirmativo, como se verifican la hora de comienzo y de fin de la tarea?

¿Hay muchas posibilidades de retrasarse en la oficina de planos, el almacén de herramientas, el de materiales y en la teneduría de libros del taller?

¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría mejorarse?

¿Los materiales están bien situados?

¿Si la operación se efectúa constantemente cuanto tiempo se pierde al principio y al final del turno en operaciones preliminares puesto en orden?

¿Cómo se mide la cantidad de material acabado?

¿Existe un control preciso entre las piezas registradas y las pagadas?

¿Se podrían utilizar contadores automáticos?

¿Qué clase de notaciones deben hacer los operarios para llenar las tarjetas de tiempo, los bonos de almacén y demás fichas?

¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?

¿Cómo está organizada la entrega y mantenimiento de las herramientas?

¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los operarios?

¿Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros los locales donde trabajaran y se les dan suficientes explicaciones?

¿Cuándo los trabajadores no alcanzan ciertas normas de desempeño, se averiguan las razones?

¿Se estimula a los trabajadores a presentar ideas?

¿Los trabajadores entienden de veras al sistema de salarios por rendimiento según el cual trabajan?

¿Facilita la disposición de la fábrica la eficaz manipulación de los materiales?

¿Permite la disposición de la fábrica un mantenimiento eficaz?

¿Proporciona la disposición de la fábrica una seguridad adecuada?

¿Permite la disposición de la fábrica realizar cómodamente el montaje?

¿Facilita la disposición de la fábrica las relaciones sociales entre los trabajadores?

¿Están las herramientas colocadas de manera que se puedan asir sin reflexión previa y sin la consiguiente demora?

¿Existen superficies adecuadas de trabajo para las operaciones secundarias, como la inspección y el desbarbado?

¿Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y desechos?

¿Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario, previendo, por ejemplo, ventiladores, sillas, enrejados de madera para los pisos mojados, etc.

¿La luz existente corresponde a la tarea de que se trate?

¿Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de herramientas y calibradores?

¿Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos personales?

¿Podrían idearse una plantilla que sirviera para varias tareas?

¿Es suficiente el volumen de producción para justificar herramientas y dispositivos muy perfeccionados y especializados?

¿Podría utilizarse un dispositivo de alimentación o carga automática?

¿La plantilla no se podría hacer con material más liviano o ser de un modelo que lleve menos material y se maneje más fácilmente?

¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea?

¿El modelo de la plantilla es el más adecuado?

¿Disminuiría la calidad si se empleara un herramental más barato?

¿Tiene la plantilla un modelo que favorezca al máximo la economía de movimientos?

¿La pieza puede ponerse y quitarse rápidamente de la plantilla?

¿Sería útil un mecanismo instantáneo mandado por leva para ajustar la plantilla, la grapa o la tuerca?

¿No se podrían instalar eyectores en el soporte para que la pieza se soltara automáticamente cuando se abriera e soporte?

¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?

¿Si el trabajo tiene que ser exacto se dan a los operarios calibradores y demás instrumentos de medida adecuados?

¿El equipo de madera está en buen estado y los bancos no tienen astillas levantadas?

¿Se reduciría la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse?

¿Es posible el montaje previo?

¿Puede utilizarse un herramental universal?

¿Puede reducirse el tiempo de montaje?

¿Cómo se reponen los materiales utilizados?

¿Se podrían utilizar plantillas?

¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo?

¿Se proporciona en todo momento la temperatura más agradable: y en caso contrario no se podrían utilizarse ventiladores o estufas?

¿Se justificarían la instalación de aparatos de aire acondicionado?

¿Se pueden reducir los niveles de ruido?

¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuación?

¿Se puede proporcionar una silla?

¿Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo?

¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad?

¿Es el piso seguro y liso pero no resbaladizo?

¿Se enseño al trabajador a evitar los accidentes?

¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgos?

¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud?

¿Con cuanta minucia se limpia el lugar de trabajo?

¿Hace en la fábrica demasiado frio en invierno o falta el aire en verano?

¿Están los procesos peligrosos adecuadamente protegidos?

¿Es la tarea aburrida o monótona?

¿Puede hacerse la operación más interesante?

¿Puede combinarse la operación con operaciones precedentes o posteriores a fin de ampliarla?

¿Cuál es el tiempo del ciclo?

¿Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo?

¿Puede el operario realizar la inspección de su propio trabajo?

¿Puede el operario desbarbar su propio trabajo?

¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas?

¿Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe el trabajo a su manera?

¿Puede el operario hacer la pieza completa?

¿Es posible y deseable la rotación entre el puesto de trabajo?

¿Es posible y deseable el horario flexible?

¿Recibe el operario regularmente información sobre su rendimiento?

2.4 Técnicas De Interrogatorio.

Es el medio para efectuar el "EXAMEN CRITICO", sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas.

FASE I (Consiste en describir los cincos elementos básicos)

Monografias.com

Preguntas Preliminares: Primera Fase

Propósito:

Lugar:

Sucesión:

Persona:

Medios:

PREGUNTAS A FONDO: SEGUNDA FASE

Estas preguntas prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona, el medio o todos. Investiga que se hace y el por qué se hace según el "debe ser". En esta se busca la posibilidad de plantear una nueva forma de hacer el trabajo teniendo en cuenta las especificaciones de cada caso

CAPITULO III:

Marco Metodológico

En este capítulo se describe el tipo de estudio, la descripción la población y muestra, los diferentes recursos e instrumentos utilizados, y el detalle del procedimiento que se llevó a cabo para recolectar los datos.

3.1 Tipo de Investigación

Los estudios realizados en la empresa Hotel la Casona Alojamiento Ejecutivo S.A pueden ser considerados del tipo:

Para la elaboración de este proyecto se realizó un estudio de investigación de tipo Exploratoria debido a que se analizó lo que realmente sucede en la empresa Hotel la Casona Alojamiento Ejecutivo S.A, y así se plantea la obtención de un conocimiento general y aproximado de la realidad de las variables que están incidiendo en la eficiencia del servicio. Observando el campo de trabajo (las habitaciones), con los datos recolectados se aplica una serie de métodos y técnicas que nos permitan relacionarlos directamente con el servicio.

En la investigación de tipo no experimental, no hubo cambio alguno en las variables de estudio, además toda la información se recolecto sin ningún problema alguno.

En el método de estudio descriptivo, no es más que indagación que se realiza al operario aplicando distintos métodos de análisis, para así conocer el estado actual de los problemas presentes que afectan directamente al servicio.

El estudio Evaluativa, tiene como objetivo la investigación y el estudio de evaluar y juzgar el método actual de trabajo de la empresa, para así dar recomendaciones y propuestas para mejorar el servicio.

Para obtener la información o datos que nos permitan evaluar de forma critica las actividades pertinentes a su trabajo, donde participan dos (02) mucamas involucradas directamente con el servicio ya que realizan varias actividades tales como: preparar desayuno, lavar lencería, mantenimiento las instalaciones y las habitaciones de la posada, esto se considera población; Por otra parte la muestra es definida como la parte de la población que seleccionamos, medimos y observamos, es decir la muestra es seleccionada intencionalmente con el fin de estudiar ese punto en especifico en el mantenimiento de las habitaciones.

3.3 Recursos.

Recursos físicos:

3.3 Recursos humano:

3.4 Procedimiento Metodológico