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La evaluación del impacto de los sistemas de pago por resultados, una necesidad en el sistema empresarial cubano



Introducción

En el presente artículo se analizan diferentes aspectos referentes a la problemática general que existe en torno al papel que juega la función de Recursos Humanos (RR.HH) en el marco estratégico-competitivo actual y el subsistema de compensación laboral como actividad clave en la gestión estratégica de los Recursos Humanos, para lo que se abordan diferentes tópicos sobre el tema hasta hacer alusión al estado actual de estos contenidos en el marco del sistema empresarial cubano.

La función de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva

Según Dilworth (1993) ¨… una organización es más competitiva que otras cuando ha logrado sobre estas una o varias ventajas competitivas…¨, consideradas como: ¨… un área en la que sobresale la organización y atrae a sus clientes, quedando fuera del alcance de sus competidores…¨. Así pues, la habilidad de una organización para saber cómo coordinar y optimizar a sus recursos humanos y el saber integrar sus prácticas de gestión con dichos recursos mejor que la competencia o el aprender a hacerlo de forma más rápida que los demás, puede ser la clave en su éxito competitivo (Fernández Rodríguez, 1993).

Las organizaciones deben jugar un papel fundamental en la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas alcanzadas, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual y convertirlo en conocimiento organizativo. Este enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el ¨saber hacer¨ de los empleados, por lo cual se presta una atención directa a la función de RR.HH.

A partir de los años 80 se comienza a defender la idea de que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, cobrando especial vigencia, en los "90 con el desarrollo de la teoría de recursos y capacidades, poniendo de manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los objetivos de la organización. Se observa como, tanto desde el punto de vista teórico como desde una perspectiva práctica, existe ya un claro y amplio acuerdo respecto a la consideración estratégica de los recursos humanos. Dicha consideración supone la aceptación implícita de que el papel de la función de RR.HH, lejos de la concepción administrativa tradicional, es de naturaleza estratégica (Sotolongo Sánchez, 2005).

En el desarrollo de la actividad empresarial la Gestión de Recursos Humanos constituye un factor estratégico fundamental y de ventajas competitivas. Disponer de personal motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales. El recurso humano juega un rol protagónico: es el fin y el medio del proceso, ya que el trabajo es el único capaz de adelantar e impulsar una búsqueda creativa, permanente y sistemática de la mejora (Cuesta Santos, 2005).

La moderna Gestión de Recursos Humanos (GRH) según Chiavenato [1990] significa conquistar y mantener a la persona en la organización trabajando y dando lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.

En un ambiente competitivo de negocios las personas son la diferencia, el éxito depende más de la eficaz administración de los recursos humanos ya que la estructura, tecnología, recursos financieros y materiales son solo elementos físicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia por quienes constituyen la organización. En consecuencia las personas son el único factor dinámico de las organizaciones puesto que ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. La calidad de los funcionarios de una organización, sus conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfacción en sus cargos y su iniciativa para general riquezas repercuten con fuerza en la productividad, el servicio al cliente, la reputación y la competividad de la organización (Chiavenato Idalberto, 2001)

Chiavenato conceptualiza el recurso humano como "una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la (…) [organización]" Hernández (2006).

La ventaja competitiva como lo defendieron Porter (1982), Miller (1987), implica alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado con los demás competidores o bien el desarrollo de unas capacidades y habilidades superiores o preferiblemente ambos a la vez.

Algunas compañías han entendido que una de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado". Cruz (2001).

La GRH constituye un sistema cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica, competitiva en lo que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico.

Aunque la concepción actual de la función de RR.HH posee un carácter estratégico, no siempre ha sido así e incluso, este enfoque aún no constituye una práctica generalizada en las organizaciones empresariales. En este sentido, el análisis de la función de RR.HH debe centrarse en el análisis de las prácticas propias de RR.HH más adecuadas y coherentes con la estrategia de la organización, que conduzcan a la creación de competencias distintivas (Sotolongo Sánchez, 2005).

La gestión de los recursos humanos adquiere cada vez mayor significación y relevancia, existiendo consenso entre prestigiosos autores e investigadores de que existen cuatro elementos principales que la convierten en estratégica, Morales (2005):

• La convicción de que las personas son el factor estratégico por excelencia para la generación de ventajas competitivas y, por tanto, se considera la gestión de recursos humanos como clave para la consecución de los objetivos estratégicos (Martell y Carrol, 1995).

• La orientación de los planes hacia el largo plazo incluyendo la planificación del personal (Alpander, 1982; Hendry y Pettigrew, 1986; Valle, 1995).

• La relación entre la gestión de Recursos Humanos y los procesos estratégicos empresariales (Martell y Carrol, 1995;Hendry y Pettigrew, 1986; Valle, 1995).

• El importante papel que juegan los mandos de líneas en la transformación estratégica de la función de recursos humanos (Martell y Carrol, 1995; Lundy y Cowling, 1996).

Mientras que, tradicionalmente, la función de RR.HH cumplía el papel de comunicar la visión estratégica de la dirección a los empleados y facilitar su comprensión e interpretación, según el enfoque de recursos y capacidades, esta función puede jugar un papel clave en la articulación de la visión estratégica, en la formación del capital organizativo y en la alineación de la empresa con el entorno (Sotolongo Sánchez, 2005).

Es fundamental aceptar que difícilmente una práctica o política aislada de recursos humanos conducirá al éxito empresarial, sino que aquellas empresas consideradas como exitosas, por alcanzar este a través de la forma en que dirigen a las personas, presentan prácticas interrelacionadas. De acuerdo con la reflexión anterior, se debe otorgar a las políticas de RR.HH una dimensión estratégica, de tal manera que no sólo estén integradas con la estrategia empresarial, sino que estén estratégicamente integradas entre sí. De ahí, la necesidad de un cambio de paradigma de actuación de la función de RR.HH. (Sotolongo Sánchez, 2005).

Disponer de personal de alta calidad con un alto grado de motivación ayuda a asegurar la supervivencia a largo plazo y la competitividad de la organización. Esto significa que las retribuciones (es decir, el paquete completo de compensaciones, incluyendo el pago) deben ser atractivas, que quiere decir, a su vez, ser competitivo con otros patrones potenciales.

En la actualidad se atribuye una gran importancia a la Gestión de Recursos Humanos (GRH), en la empresa abordando los temas de RR.HH desde un enfoque estratégico. Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos de vincular los programas específicos de RR.HH con las estrategias empresariales, con una mayor preocupación por los aspectos relacionados con la calidad y el servicio, basándose en la idea de que el capital humano es uno de los componentes más críticos del éxito estratégico, no dependiendo este ya sólo de factores financieros y tecnológicos (Sotolongo Sánchez, 2005).

Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a: hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos, mejorar la productividad, alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio, asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente "copiable" por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la autorenovación continua.

Es por eso que para las Empresas es importante tener identificado su Capital Humano porque, se sabe que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero se ve también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio.

Un cambio en el paradigma de actuación de la función de recursos humanos en el escenario competitivo contemporáneo

El desarrollo de la función de RR.HH ha estado fuertemente vinculado con el de la dirección de empresas, toda vez que se puede buscar su origen en la especialización de una de las funciones y responsabilidades básicas de los directivos, como es la de coordinación de la fuerza de trabajo. De esta manera, las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la dirección y organización de empresas han ido influyendo directamente en la configuración de la Gestión de Recursos Humanos, tanto desde el punto de vista práctico, en la forma en que los directivos han entendido la función de personal, como teórico, en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios.

Desde la primera Revolución Industrial hasta mediados del siglo XX, la denominada Escuela de la Organización Científica del Trabajo, cuyo precursor fue el norteamericano Frederick Wiinslow Taylor, dio origen a lo que se podría considerar la primera etapa de la dirección de personal, al entenderla como una función especializada y diferenciada del resto de las demás.

En las décadas centrales del pasado siglo tienen gran influencia las escuelas de corte humanista, como la de Relaciones Humanas y la de Comportamiento, que tuvo como principal exponente a Elton Mayo, en la que la empresa es concebida como un sistema social y en el que la GRH se centra en el control y evaluación del comportamiento de los individuos en la organización, obviando el resto de las políticas de RR.HH.

Las décadas de los "70 y los "80 están claramente influidas por el enfoque en sistema. La empresa es considerada como un sistema en el que se pueden identificar diferentes subsistemas funcionales, entre los que se encuentra el de RR.HH; a su vez y de este, se agrupan las prácticas en diferentes subsistemas como los de provisión, desarrollo, mantenimiento, aplicación y control. A pesar de que la integración es una de las ideas fundamentales de esta teoría, es criticable la falta de integración entre las prácticas y políticas de la empresa con que habitualmente se estudia el ámbito de RR.HH desde esta perspectiva.

Ya en los "90 se atribuye una gran importancia a la GRH en la empresa y en el plano teórico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teoría de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fundamentación de la que tradicionalmente carecían las investigaciones en este campo. Entre estas teorías, Wright& Mc Mahan (1992) y Valle Cabrera (1998) destacan la del Capital Humano, la cual, a pesar de haber sido desarrollada en1964 por Becker en la actualidad es utilizada, frecuentemente, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formación y el desarrollo, ya que centra su atención en la trascendencia de la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano. Sin embargo, desde el trabajo pionero de Devanna et al. (1981), se puede observar en los "90 un notable incremento de los artículos publicados en las más importantes revistas científicas que abordan los temas de RR.HH desde un enfoque estratégico. Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos de vincular los programas específicos de RR.HH con las estrategias empresariales, con una mayor preocupación por los aspectos relacionados con la calidad y el servicio, basándose en la idea de que el capital humano es uno de los componentes más críticos del éxito estratégico, no dependiendo este ya sólo de factores financieros y tecnológicos (Martell & Carroll, 1995 y González Fernández, 1999).

En el exacto momento en que la GRH gana importancia en las organizaciones, con exigencias de mayor contribución para los resultados finales del negocio, el área funcional de RR.HH se ha transformado en un ¨empresario de capital humano¨, evolucionando de una postura de proveedor de servicios, de simple facilitador de procesos, hacia una posición de participar en las estrategias corporativas.

La gestión de los recursos humanos y la gestión de capital humano, están muy relacionados. Ambos, aunque uno con más énfasis que el otro, tributan al desarrollo de la parte intrínseca del individuo; conocimiento, inteligencia, aptitudes, habilidades, personalidad, talento y motivación.

El concepto de capital humano fue introducido por Becker, economista norteamericano. En los estudios que realizó no sólo introdujo este concepto, sino que también expuso su importancia para las organizaciones. Hernández ( 2006).

Este enfoque de surgimiento de la teoría del capital humano, tuvo sus raíces en la economía política que en su esencia estaba dirigido al contexto de toda la sociedad, donde se parte de la concepción de que concibe el desarrollo social como una estadía al cual se llega a partir del crecimiento económico y sólo tiene en cuenta el aspecto social en la medida en que inciden en el mejoramiento de la gestión del proceso económico.

Sin embargo, en la actualidad con los avances de la Revolución Científico Técnica, se han trazado nuevas pautas de desarrollo que potencia a las capacidades humanas a partir del conocimiento y la experiencia para entrar en la denominada Economía del Conocimiento. Ya los recursos humanos son reconocidos como estratégicos por excelencia para el desarrollo organizacional. Los recursos humanos se ven ahora como capital intelectual de la organización.

La idea de este tipo de capital considera a los individuos como principal fuente de valor, pues los seres humanos poseen conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencias. Y este "…gira alrededor de conocimientos explícitos que son capaces de agregar un valor económico" (Stewart, 1998).

En este enfoque del conocimiento, el capital humano es la verdadera fuerza competitiva de una organización, porque son las personas quienes crean, innovan y manejan la información, y por lo tanto constituyen la fuente de conocimientos y riqueza de la organización.

En esencia el capital humano, visto como el más importante y decisivo, se define por muchos autores como el stock de conocimiento individual de una organización, representado por sus empleados. Para Pablo L. Belly, reconocido como uno de los máximos exponentes del capital intelectual en Hispanoamérica, el capital humano es el conocimiento que posee cada individuo y a medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital humano. Sigue exponiendo que el futuro depende de la fuerza mental y no de la fuerza muscular.

Según Mora (2001) Mónica Figueredo señala, que se puede definir Capital humano como: el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.

Y el propio Mora (2001) lo define como: la mano de obra dentro de una empresa y, tal como coinciden todos los autores, es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

Esta concepción tiene un carácter universal al dirigirse a la humanidad toda y al mejoramiento humano, en él se expresa el carácter científico, ético y económico que le toca jugar hoy a las personas para luchar por un mundo mejor que es posible, además de trascender a la empresa, ve al hombre como centro y dueño de los beneficios que de forma consciente debe desarrollar para toda la sociedad, enmarcado en ese espíritu de sacrificio, que como dijera en su concepto de revolución es igualdad plena y con la unidad, luchar por los sueños de justicia para Cuba y para el mundo.

Por último en este epígrafe se abordará el concepto de la Norma Cubana 3001:2007 del Sistema Integral de Capital Humano (SGICH), que recoge el concepto de Fidel en este tema y queda caracterizado por otros elementos que como el resto de los autores de la actualidad, puntualizan en su enfoque a la empresa u organización: Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.

Todo ello indica, que el capital humano es un elemento estratégico que debe ser aprovechado de forma óptima, para lo cual se puede encontrar en su base al talento como una forma de describir el máximo nivel de aprovechamiento de este recurso humano en la era del conocimiento.

Para las empresas es un reto importante el gestionar los recursos humanos de forma estratégica para lo que hay que tener en cuenta las diferencias de todos y de cada uno de los miembros de la organización. Considerar el conocimiento y el talento de las personas como factores claves estratégicos para el éxito.

Por otra parte Vogel (2005) plantea que el talento humano se convierte en capital, únicamente si impacta en la estrategia y contribuye directamente a la creación de valor, donde el capital humano de ser usado de forma apropiada, puede crear valor tangible para la organización y agregar valor en el contexto de su alineamiento (contribución o impacto directo) con la ejecución de la estrategia. En este caso Vogel(2005) plantea la evolución del capital humano unido a las tareas estratégicas de la organización, los cuales crean valores cuando satisfacen las necesidades y expectativas de lo que se puede denominar grupos de implicados en la organización, a lo cual le une el principio de "Balance adecuado" originario del concepto del Balanced Scorecard.

La tendencia de las mejores prácticas de recursos humanos van dirigidas a formular programas de Gestión de Conocimientos y de Personal en las organizaciones modernas lo que obliga a ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio en su proceder y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo en constante cambio y que solo el individuo con su capacidad de análisis e innovación lo abordará.

El cambio de enfoque de la gestión de recursos humanos hacia la creación de capital humano, redefine el rol de recursos humanos, hacia la creación de trabajo de alto desempeño, donde el principio clave es "Alinear" los procesos y funciones de recursos humanos, con la ejecución de la estrategia, para garantizar la creación de valor de los diferentes grupos de intereses, o que busca que los procesos de recursos humanos se rediseñen para maximizar la efectividad; con el propósito de acelerar la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos y metas, para garantizar efectividad organizacional, a través de atraer, retener y motivar a empleados de alto desempeño y de este modo conseguir alto valor para todos los grupos de intereses. De tal forma que los procesos de recursos humanos deben lograr que cada persona logre efectividad y valor en su trabajo, más que únicamente desempeño y resultados. Por lo que se define el máximo valor del capital humano a través de la efectividad en el cumplimiento de la estrategia y de la satisfacción de los grupos de intereses. (Mazorra Fleites, 2009).

La compensación laboral: actividad clave en la gestión estratégica de los Recursos Humanos

La compensación laboral es una actividad clave de la GRH. Hay que gestionarla muy bien, pues significa lo que ofrece la organización al empleado a cambio del desempeño que "esa persona" le entrega "específicamente a esa organización" para el cumplimiento de sus objetivos. Hay que considerar como "exclusividad" esa entrega, asumiendo el concepto de "cliente interno" que es ese empleado. La compensación laboral o estimulación al trabajo como sistema trasciende la estimulación salarial, es decir, abarca más, aunque ésta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia en la organización empresarial de hoy (Cuesta Santos, 2005).

Por sistema de compensación laboral serán entendidas las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el desempeño (Cuesta Santos, 2005).

Para la organización la compensación es un costo como el desempeño del empleado es un costo para él. Al estar balanceada la relación costo-costo hay equidad en el intercambio. Expresado en otros términos, de balance beneficio-beneficio, el desempeño significa un beneficio a la organización ofrecido por el empleado, y la compensación extraída del valor añadido significa un beneficio al empleado ofrecido por la organización (Cuesta Santos, 2005).

Según la teoría de las expectativa en su modelo de Edward E. Lawler (Lawler, 1981; Stoner et al., 1996). la motivación de una persona dependerá de:

1. Expectativas de la relación entre esfuerzo y buena actuación (buen desempeño).

2. Expectativas de la relación entre buena actuación y compensación.

3. Percepción de los atractivos de la compensación.

"Que el trabajador se sienta dueño de los medios de producción, no depende solo de explicaciones teóricas, ni de que su opinión se tenga en cuenta en la actividad laboral. Es muy importante que sus ingresos se correspondan con el aporte personal y el cumplimiento por el centro de trabajo del objeto social para el que se constituyó, es decir, alcanzar la producción y la oferta de servicios que tiene establecidos"(Morales Cartaya, 2009).

Hoy en día una de las claves fundamentales para la atracción y retención del talento se centran en el aspecto económico por lo que los sistemas de recompensas son decisivos para conseguir, atraer y retener talentos, constituyendo una base para el desarrollo profesional.

Los sistemas de recompensas constituyen una poderosa vía para influenciar la cultura organizativa, centrar los esfuerzos en las tareas de máxima prioridad, motivar un alto nivel en el desempeño de las tareas por parte de individuos y grupos, buscar el autocontrol o control interno por parte del trabajador, aumentar la cooperación del trabajo, mayor capacidad para asumir responsabilidades, disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización, mayor satisfacción laboral. El sistema de recompensas constituye un eficaz elemento motivador y mecanismo de control (G Dess. Gregory, 2003).

Dentro del sistema de recompensas la política de salarios constituye uno de los elementos fundamentales, tanto en la posición competitiva de la organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados (Chiavenato Idalberto, 2001).

El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativas para la organización y los empleados. Se afirma por Chiavenato que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

La estimulación o compensación debe estar dirigida siempre al logro de una motivación positiva y de carácter intrínseca. Junto a la proyección del sistema de compensación laboral debe ir la motivación. Y por el peso significativo que sigue teniendo el dinero (mediante el salario principalmente), debe prestarse atención especial al diseño de los sistemas de pago o sistemas salariales (Cuesta Santos, 2005).

En 1985 la OIT publica el libro titulado "La remuneración por rendimiento", donde se enfatiza en las concepciones más que en los "mecanismos" o sistemas de pago. Hay una regularidad histórica en la comprensión del papel determinante de las concepciones en este terreno de la estimulación, donde la propia experiencia de nuestro país se inserta, señalando lo contraindicado de la pretendida "universalización" o uniformidad en la aplicación de sistemas o "mecanismos". Hay que implementarlos ad hoc o de "traje a la medida", tal como lo exige la gestión de competencias. No hay "sistema de pago óptimo", sino concepciones válidas para buscar la optimización en determinadas condiciones socioeconómicas y técnico organizativas específicas (Cuesta Santos, 2005).

No se puede absolutizar acerca de la efectividad de sistema de pago alguno. Sus aplicaciones exigen una concepción casuística y creadora que, como tendencia actual están alejadas de su "pureza" a tiempo o por rendimiento.

Como lo muestran las investigaciones referidas por la OIT las tendencias de la remuneración salarial en países desarrollados, no es a abandonar del todo el pago por rendimiento, ni acogerse del todo al pago por tiempo. Más bien es a acudir a sistemas "transicionales" de pago, es tender a usar los sistemas de SFRC: salario fijo con rendimiento controlado. Ofreciéndose en los mismos un peso relativamente mayor al salario fijo y algo menor al salario móvil o variable mediante primas.

Tendencia en el uso de los sistemas de pago a tiempo normado con primas o de SFRC se manifiesta en Noruega, Dinamarca, Inglaterra, Estados Unidos y Francia.

Excepción es Japón, que es singular en el contexto de países industrializados, donde la tendencia es abandonar del todo la remuneración por rendimiento (en particular la individual) y pasar al pago por tiempo por gestión colectiva con primas de empresa, debido a las formas de organización del trabajo predominantes.

El pago por rendimiento está más difundido en las industrias que compiten fuertemente tanto para la venta de sus productos como para la obtención de mano de obra, y en aquellas en que la proporción correspondiente a los salarios en el valor creado es relativamente alto y, por tanto, relativamente bajo el grado de mecanización y automatización, tendiéndose a la estimulación por grupos en estos momentos (Cuesta Santos, 2005).

En Cuba a partir de la implementación de los Lineamientos del Sexto Congreso del Partido Comunista de Cuba se aplica desde el año 2014 la Resolución 17/14 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), la cual es modificada por la Resolución 6/16 del 1 de abril de 2016 también del MTSS. En el sistema empresarial cubano se aplica la forma de pago a rendimiento que puede ser a destajo o por resultados.

NORMATIVAS EXISTENTES

PRINCIPALES FUNDAMENTOS

Resolución No. 17/14

1 de abril de 2014

MTSS

Reconoce los sistemas de pago a destajo siguientes:

a) Destajo individual: se basa en la medición de los resultados de cada trabajador, y se expresa a través de una tasa salarial que se establece, dividiendo el salario básico entre la norma de rendimiento; o multiplicada por la norma de tiempo, según corresponda.

b) Destajo colectivo: relaciona el salario de un grupo de trabajadores con el volumen de trabajo a cumplir por ellos, referido a cantidad de producción o servicios y se expresa en una tasa salarial a destajo colectiva, que es calculada sobre la base de la suma de los salarios básicos entre las normas de rendimiento o de tiempo colectivas.

c) Pago por acuerdo: se emplea para retribuir el cumplimiento de trabajos que constituyen la tarea acordada y cuyo monto de salario se determina sobre la base de normas de rendimiento o de tiempo y el salario correspondiente a cada tipo de trabajo, comprendido en la tarea, de acuerdo con su complejidad.

d) Destajo indirecto: el salario del trabajador está en dependencia de los resultados del trabajo de otros trabajadores directamente vinculados a la producción o los servicios. El salario formado se expresa sobre la base de una tasa salarial resultante de dividir la tarifa salarial del cargo, entre las normas de rendimiento o de servicio establecida, para los trabajadores que él atiende.

e) Sistema 1 x 1: el salario está en dependencia directa del cumplimiento del plan o tarea de fundamentado con los cálculos correspondientes y constituye la medida del trabajo. El monto salarial se establece sobre la base de los por cientos de cumplimiento de la tarea y el salario básico. o servicios.

f) Pago a destajo progresivo: se utiliza en los casos que se aplican normas de rendimiento o de tiempo muy tensas y es necesario lograr altos incrementos de la producción o los servicios. El salario a formar se establece sobre la base de tasas salariales, las que se incrementan a partir de un nivel determinado, en cuyo caso el por ciento de incremento de la producción o de los servicios debe ser superior al por ciento de incremento de la tasa salarial incrementada.

En el caso de la aplicación de los sistemas de pago por resultados estos son financiados por las empresas, en correspondencia con el cumplimiento de los indicadores directivos aprobados en el plan de la economía y las posibilidades económicas y financieras de estas y el salario a recibir no tiene límites, siempre que no se deteriore el gasto de salario por peso de valor agregado bruto planificado para el período. Cuando se deteriore el gasto de salario por valor agregado bruto planificado, el salario base de cálculo probado por la autoridad facultada, se afecta hasta el límite del salario mínimo del país, con excepción de los trabajadores comprendidos en un sistema de pago a destajo.

Resolución No.6/2016

1 de abril de 2016

MTSS

Establece que los sistemas de pago a destajo se basan en la medición de los gastos de trabajo a través de la cantidad de producción elaborada o servicios prestados. El salario se calcula mediante una tasa que resulta de dividir el salario escala más los pagos adicionales que correspondan, entre las normas de rendimiento o multiplicada por las normas de tiempo y comprende las modalidades siguientes:

a) Destajo individual: se basa en la medición de los resultados de cada trabajador y se expresa a través de una tasa salarial que se calcula dividiendo el salario escala más los incrementos que correspondan entre la norma de rendimiento; o multiplicada por la norma de tiempo, según corresponda.

b) Destajo colectivo: relaciona el salario de un grupo de trabajadores con el volumen de trabajo a cumplir por ellos, referido a cantidad de producción o servicios y se expresa en una tasa salarial calculada sobre la base de la suma de los salarios escala más los incrementos que correspondan y las normas de rendimiento o de tiempo colectivas.

c) Destajo indirecto: el salario del trabajador está en dependencia de los resultados del trabajo de otros trabajadores directamente vinculados a la producción o los servicios. El salario formado se expresa sobre la base de una tasa salarial resultante de dividir la tarifa salarial del cargo, entre las normas de rendimiento o de servicio establecidas, para los

trabajadores que él atiende.

c) Pago a destajo progresivo: se utiliza en los casos que se aplican normas de rendimiento o de tiempo muy tensas y es necesario lograr altos incrementos de la producción o los servicios. El salario a formar se establece sobre la base de tasas salariales, las que se incrementan a partir de un nivel determinado, en cuyo caso el por ciento de incremento de la producción o de los servicios debe ser superior al por ciento de incremento de la tasa salarial incrementada.

e) Pago por acuerdo: se emplea para retribuir el cumplimiento de trabajos que constituyen la tarea acordada y cuyo monto de salario se determina sobre la base de normas de rendimiento o de tiempo y el salario correspondiente a cada tipo de trabajo, comprendido en la tarea, de acuerdo con su complejidad.

Los sistemas de pago por resultados se financian a partir de las posibilidades económicas y financieras de la empresa u organización superior de dirección empresarial y el salario a formar y distribuir responde al nivel de cumplimiento de los indicadores directivos y límite planificados siguientes:

Indicadores directivos:

a) Encargo Estatal;

b) Ventas Netas Totales;

c) Ventas para la exportación;

d) Utilidad del período antes de impuestos.

Indicador límite:

a) Gasto de salario por peso de Valor Agregado Bruto.

Las unidades empresariales de base que cumplan con los indicadores desagregados pueden distribuir el salario formado con independencia de los resultados a nivel de empresa.

Se establece una protección al salario de los trabajadores comprendidos en los sistemas de pago por resultados, hasta el límite del salario escala, según la complejidad y responsabilidad de los cargos que ocupan, cuando no se cumplen los indicadores directivos y límite.

Se establece para el salario del director de la empresa, un límite de hasta 2,5 veces, en relación con el salario medio de esta en el período de pago, y hasta 2 veces para el resto de los cargos en la oficina central de la empresa, cuando se aplica la forma de pago por rendimiento, siempre que la eficiencia y los indicadores directivos y límites lo permitan.

Las empresas que planifican utilidades y obtienen pérdidas en sus operaciones, aplican la protección del salario escala en sus oficinas centrales y las unidades empresariales de base que corresponda. En las restantes unidades empresariales de base que las integran, se aplican las deducciones salariales que procedan, según el cumplimiento de los indicadores directivos y límite desagregados.

Resolución No.35/2016

Destajo indirecto: además de lo aprobado para dicha modalidad; puede aplicarse en dependencia del por ciento de cumplimiento de la tarea de los trabajadores que atiende sobre la base del salario proyectado para esa tarea en un periodo de tiempo dado y el realmente devengado por la producción realizada o los servicios prestados.

Para los sistemas de pago por resultados se establece que por cada indicador directivo que se incumple es obligatorio efectuar una deducción al fondo de salario, las cuantías que se reducen por cada indicador se deciden en la empresa y se incluyen con claridad en el reglamento del sistema de pago aprobado por la autoridad facultada.

La reducción total a aplicar por los indicadores directivos incumplidos deben garantizar que si la productividad real de la empresa, expresada en valor agregado bruto por trabajador, es superior al año anterior, el salario medio a pagar, debe ser al menos similar al del referido periodo del año anterior, sin deteriorar la correlación salario medio productividad.

El incumplimiento del indicador límite gasto de salario por peso de valor agregado bruto obliga a reducir el salario básico por tiempo real trabajado, hasta el límite del salario escala, según la complejidad y responsabilidad de los cargos que ocupan.

Una certera medición del impacto del sistema de pago nos aporta información y nos permite retroalimentarnos, nos ha de servir para mejorar nuestra práctica, replantearnos los principios, reformular de nuevo los objetivos, permite ajustar el diseño de nuestra propuesta, sustituir los métodos que no se correspondan con las exigencias, posibilita determinar con precisión dónde fue la falla del proceso y tomar las medidas que se correspondan.

Muchos autores coinciden en plantear que esta constituye una herramienta básica para la dirección de la empresa, cuyo objetivo no es sólo evaluar y cuantificar resultados, sino que adopta una visión más amplia, aportando líneas de actuación futuras en materia de GRH (Cuesta Santos, 2005).

La evaluación de impacto tiene un enfoque eminentemente práctico y su verdadera utilidad reside en la información generada para mejorar la toma de decisiones sobre actuaciones en marcha o futuras teniendo como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia. La sistematización, retroalimentación y articulación de instrumentos de análisis y seguimiento, son elementos indispensables para la puesta en valor de los logros conseguidos, desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, convirtiéndose en herramientas necesarias que deben utilizar los encargados de tomar decisiones en la formulación de políticas que hacen posible que los destinatarios puedan exigir cuentas sobre los resultados obtenidos. La evaluación del impacto comprende más que el mero seguimiento de los cambios en los indicadores de resultados hacia la organización, ya que trasciende también lo evaluado hacia los cambios en el desempeño individual.

Evaluar el impacto de los sistemas de pago por resultados se traduce en evaluar los beneficios reales que aporta a la organización con una finalidad triple: determinar lo que se ha hecho, apreciar lo que se está haciendo y recomendar las posibles acciones futuras, convirtiéndose en una herramienta creíble y capaz de ofrecer resultados de mayor exactitud.

Cuando hablamos de impacto de los sistemas de pago nos referimos a una situación que: produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en el desempeño de las personas y las organizaciones. Dicho de otro modo, la evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la aplicación de los sistemas de pago por resultados estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

Aunque existen diversos métodos para evaluar el impacto de los sistemas de pago por resultados, no todos poseen el mismo enfoque ni alcance.

El método que mayoritariamente es utilizado para la evaluación del impacto de los sistemas de pago es el método basado en indicadores claves, es decir enfocado solamente hacia la organización, careciendo de una evaluación enfocada también hacia el individuo. En esencia, este método basado en indicadores claves tiene como inconveniente principal que la información que proporcionan los indicadores claves por sí solo raramente es suficiente para un accionar estratégico y proactivo en las organizaciones, además de su poca trascendencia hacia el desempeño individual.

Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo, son insuficientes, porque estando inmersos en pleno siglo XXI tenemos claro la existencia de un capital intangible que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa..." (Vogel, 2000).

La evaluación del impacto de los sistemas de pago por resultados en el sistema empresarial cubano no es una práctica generalizada y los que la realizan lo hacen basándose en el método de los indicadores claves centrando el análisis en el comportamiento real de ciertos indicadores contra el plan y el real del año anterior, como la productividad del trabajo, el salario medio, las utilidades, las ventas entre otros, no realizándose a juicio de los autores con un enfoque proactivo y estratégico, existiendo por tanto una débil focalización de los problemas en la gestión y sus posibles causas, no empleándose como una herramienta para la toma de decisiones en la organización hacia la gestión empresarial careciendo de ¨instrumentos" metodológicos adecuados y pertinentes capaces de evaluar el impacto en el desempeño individual y organizacional.