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Sistema de control de gestión según el balanced scorecard para la jefatura de la división de adecuaciones y mejoras



Resumen

El presente trabajo se desarrolló en la jefatura de la división de Adecuaciones y Mejoras Región Guayana (ADME) de la Corporación Eléctrica Nacional, S.A; el objetivo general es diseñar un Sistema de Control de Gestión (SCG) según el Balanced Scorecard (BSC) como respuesta al problema: la jefatura de ADME carece de un SCG que permita de manera integrada, medir su desempeño y mejorar el proceso de control y seguimiento de sus documentos. El estudio está centrado en una investigación no experimental del tipo descriptiva. La información fue obtenida a través de la revisión documental, la observación directa y entrevistas semiestructuradas. El diagnostico se realizó con un diagrama de causa-efecto Ishikawa. Se elaboró el BSC para definir el objetivo estratégico para la jefatura, determinar las acciones clave para lograr el éxito y la propuesta del indicador para la evaluación de su desempeño.

PALABRAS CLAVES: control, gestión, Balanced Scorecard, indicador, tablero.

Introducción

Toda organización, empresa o equipo de trabajo, de cualquier tipo o tamaño, requiere de herramientas para organizar, dirigir, planificar y controlar exitosamente su gestión, siendo esta última, un elemento fundamental para lograr sus metas y objetivos planteados.

El éxito de cualquier modelo de gestión depende de una correcta estrategia comprendida por un conjunto de medidas de acción que proporcionen la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, una de las más reconocidas es el "Balanced Scorecard" (BSC).

Un SCG basado en el BSC establece una metodología para medir las actividades de una empresa en términos de su visión y estrategia, dando a los gerentes una mirada global del desempeño de la misma.

La jefatura de ADME, dentro de su proceso de mejoramiento continuo, logró identificar la existencia de aspectos mejorables en el proceso de recepción de documentos y en la medición de su desempeño interno; es por esto que se ha propuesto desarrollar este proyecto para dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: La Jefatura de ADME carece de un SCG que permita de manera integrada, medir su desempeño y mejorar el proceso de control y seguimiento de sus documentos.

La metodología empleada para el diseño del SCG según el BSC parte primeramente del diagnóstico de la situación actual, para luego elaborar el BSC (también conocido como Cuadro de Mando Integral) y definir el plan estratégico a seguir por la jefatura. Así mismo, se diseñó un formulario para el registro, control y seguimiento de los documentos que servirá para recabar la información que requiere el indicador de gestión y así, evaluar su desempeño.

La importancia de este estudio radica en que la jefatura podrá tener un mejor control en su gestión, guiando el desempeño actual hacia un desempeño futuro. Esta herramienta permitirá guiar al equipo de trabajo hacia el pleno cumplimiento de las acciones para lograr el objetivo estratégico.

El estudio se limitó al desarrollo de la perspectiva de los procesos del BSC, por lo que está centrado únicamente en la pregunta: "¿Qué debe hacer la jefatura para que sus procesos sean excelentes y que indicador proponer para la evaluación de su gestión?".

Para concretar, el presente trabajo se orientó al diseño de un SCG según el BSC, donde se contempla el mapa estratégico, el indicador propuesto para medir el desempeño de la gestión, el formulario para el registro, control y seguimiento de los documentos, y el tablero de control para la implementación futura del indicador de gestión.

El trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:

Capítulo I. El problema: está constituido por el planteamiento del problema, el objetivo general y especifico, la justificación e importancia del trabajo y por último el alcance.

Capítulo II. La empresa: se presenta información sobre las generalidades de la empresa CORPOELEC, los procesos medulares de la empresa, misión, visión, valores, organigrama, objetivo funcional y estructura organizativa del área de pasantía.

Capítulo III. Marco teórico: Se describe la definición de términos básicos, cuyos conocimientos y comprensión fueron necesarios para el cumplimiento de los objetivos planteados.

Capítulo IV. Marco metodológico: En esta parte se presenta el tipo de investigación realizada, la población, las técnicas para recolectar información y los procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos. Capítulo V. Situación actual: se describe la situación actual de la gestión de la jefatura, identificando las causas que dan origen al problema con ayuda de un diagrama de causa-efecto de Ishikawa.

Capítulo VI. Resultados: contiene el material desarrollado por la autora, para el cumplimiento de los objetivos específicos planteados.

Para finalizar, se establecen las conclusiones y recomendaciones acordes al desarrollo de la investigación junto con la lista de referencias utilizadas.

CAPÍTULO I

El problema

ANTECEDENTES

Anteriormente, la empresa CVG EDELCA (actualmente CORPOELEC) mantenía en práctica un modelo de excelencia llamado "Norma de CVG Excelencia de Gestión" que estaba basado en la filosofía del mejoramiento continuo por Malcolm Baldrige, aplicando el concepto de Control de Calidad Total. Para el año 2001, se realizó una autoevaluación de los nueve aspectos que contemplaba la norma, los cuales se mencionan a continuación:

La autoevaluación arrojó una estrecha relación entre la adecuación de dicha norma y los proyectos de mejoramiento y reestructuración organizacional que estaban en ejecución para ese entonces, tomándose a su vez las acciones que permitiesen mejorar los resultados obtenidos.

Para el año 2004, con la finalidad de atender las demandas de estudios e investigaciones, adecuación de tecnología, modificaciones de mejoras, ampliaciones y obras de infraestructura en los equipos e instalaciones de generación del sistema eléctrico de CVG EDELCA, siguiendo con la

filosofía de mejoramiento continuo antes expuesta, se diseñó un sistema tablero de control de gestión con el fin de evaluar la gestión de sus unidades y emprender acciones de mejoramiento continuo en las mismas. Este sistema no se logró implantar en ese periodo.

En el año 2007, la Corporación Eléctrica Nacional, S.A unificó las catorce operadoras eléctricas existentes en el país, creando una empresa eléctrica socialista. La fusión promovió cambios constantes para lograr adaptar la ficha organizativa y consolidar los procesos en uno solo, buscando la eficiencia y la calidad del servicio eléctrico nacional.

Entre los años 2008 y 2015, la División de Adecuaciones y Mejoras Región Guayana (ADME) ha realizado cambios en la estructura organizativa, por lo que ha sido necesaria la adecuación de un sistema de control de gestión, sin embargo, hasta la fecha no se ha llevado a cabo un nuevo diseño o adecuación de alguno existente.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En las empresas, la mejora continua debe ser un objetivo permanente, donde dicha mejora impulse al surgimiento de nuevos métodos, técnicas y herramientas que cuenten con la capacidad de conseguir los objetivos y metas de la misma. La herramienta de gestión que ha tenido gran aceptación es el Balanced Score Card (BSC), también llamada Cuadro de Mando Integral (CMI), esta es la principal herramienta que traduce la estrategia a seguir en un conjunto de medidas de actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, brindando la posibilidad de evaluar el desempeño de la gestión realizada.

Es por esto que, un Sistema de Control de Gestión (SCG) basado en el BSC permitirá evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales previamente planificados, facilitando la toma de decisiones y alineando de manera coherente los procesos, recursos y procedimientos necesarios para el aseguramiento de la mejora continua.

La ADME es una unidad adscrita a la Gerencia de Generación de Región Guayana de CORPOELEC que maneja principalmente proyectos de inversión, de gastos y de rehabilitación en función de incrementar las condiciones físicas y funcionales de los equipos, sistemas e instalaciones, mediante la planificación, ejecución, cierre y control de los proyectos de mejora. La evaluación técnica es uno de los pasos importantes para lograr la ejecución de un proyecto, dicha evaluación le corresponde a la jefatura de ADME, puesto que, es esta quien coordina la evaluación y recopilación de documentos que den soporte a dichos proyectos solicitados.

La jefatura de ADME, aparte de las coordinaciones que la conforman, cuenta con un equipo de trabajo exclusivo para su gestión interna que se ha preocupado en realizar una auditoría a su proceso actual de gestión, donde logró identificar la existencia de aspectos mejorables en el control y seguimiento de documentos, proponiéndose incorporar un SCG para medir y controlar el cumplimiento de la ejecución de los mismos, siendo estos: las instrucciones de la Gerencia Regional y la Gerencia de la División, solicitudes de tareas, correos electrónicos, correspondencias, solicitudes internas y otros, con la finalidad de evaluar su desempeño mensual, mejorar su oportunidad y calidad de servicio.

Al respecto, se propuso desarrollar este proyecto para dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: La Jefatura de ADME carece de un Sistema de Control de Gestión que permita de manera integrada, medir su desempeño y mejorar el proceso de control y seguimiento de sus documentos.

Para alinearse a las exigencias de la jefatura, se ha seleccionado la herramienta de gestión "Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral" como metodología para desplegar el SCG.

Esta herramienta es del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa, apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

El BSC convierte la visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa en indicadores del desempeño de la misma. Existen cuatro perspectivas a estudiar para un BSC, son:

Se considera que en estos cuatro rubros se engloban todos los procesos que la empresa requiere para un correcto funcionamiento, sin embargo, a petición de la jefatura, se tendrá únicamente en consideración el proceso estratégico de la perspectiva de procesos internos, haciendo la interrogativa de: ¿Qué debe hacer la jefatura para que sus procesos sean excelentes y que indicador proponer para la evaluación de su gestión?

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Sistema de Control de Gestión según el Balanced Score Card para la jefatura de la División de Adecuaciones y Mejoras Región Guayana, CORPOELEC.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

JUSTIFICACIÓN

La importancia de la realización del proyecto radica en que existe una carencia de un SCG, por lo que la incorporación de un indicador permitirá medir y controlar eficientemente la gestión de la jefatura de ADME.

El CMI permite definir el objetivo estratégico para la jefatura, en este caso es: "Mejorar el control y seguimiento de las solicitudes e instrucciones gerenciales" para luego determinar las acciones clave para lograr el éxito de la misma. La incorporación de un indicador para la evaluación del desempeño será muy útil para la jefatura.

Con este proyecto, se diseñó un SCG, orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo que beneficiará tanto a la división como a la empresa, permitiendo ofrecer un servicio de calidad y oportunidad.

ALCANCE

En este proyecto se contemplan los pasos de la creación de un CMI exclusivamente para la jefatura de ADME, para el control y seguimiento del desempeño de su gestión interna, por consiguiente, a solicitud de la jefatura, se desarrolló únicamente la perspectiva de procesos internos ya que, la aplicación de este CMI no es a nivel corporativo. Adicionalmente, se realizaron propuestas para mejorar el proceso recepción, control y seguimiento gerencial.

CAPÍTULO II

Generalidades de la empresa

La Ex Operadora CVG Electrificación del Caroní, C.A (EDELCA) era la empresa de generación hidroeléctrica más importante de la región Guayana. Hoy en día, forma parte del conglomerado unificado llamado Corporación Eléctrica Nacional, S.A (CORPOELEC), constituyendo la base fundamental (el 70%) del desarrollo Nacional por la Operación de las Centrales Hidroeléctricas situadas en el caudal del Rio Caroní, siendo estas: La central Hidroeléctrica "Raúl Leoni" (Guri) con una capacidad instalada de 10.000 Mega vatios (MW), considerada la segunda en importancia en el mundo, la Central Hidroeléctrica "23 de Enero" (Macagua) con una capacidad instalada de 3.140 MW y la Central Hidroeléctrica "Francisco de Miranda" (Caruachi) con una capacidad instalada de 2.160 MW.

CORPOELEC es una sociedad anónima gubernamental encargada del sector eléctrico de la República Bolivariana de Venezuela. Es un ente adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Energía Eléctrica, siendo una institución unificada por empresas regionales, posteriormente, a partir de la entrada en vigencia del Decreto Presidencial Nro. 5.330, en Julio de 2007. La reorganización de las distintas operadoras tiene como finalidad mejorar la calidad del Servicio Eléctrico Nacional (SEN) en vista de las necesidades energéticas del País y del crecimiento del coeficiente de electrificación, con el objetivo principal de redistribuir las cargas y funciones de las distintas operadoras.

Posteriormente, la unificación de las 14 operadoras (CVG EDELCA, EDC, ENELVEN, ENELCO, ENELBAR, CADAFE, GENEVAPCA, ELEBOL, ELEVAL, SENECA, ENAGEN, CALEY, CALIFE Y TURBOVEN) otorga a CORPOELEC el carácter de empresa operadora estatal encargada del

desarrollo en Generación, Transmisión, Distribución y Comercialización de potencia y energía eléctrica.

Las cuatro actividades nombradas anteriormente conforman los procesos medulares de la corporación, a continuación:

El Otro 35% de la generación de electricidad proviene de plantas termoeléctricas, y casi un 3% corresponde al sistema de generación distribuida, conformada por grupos electrógenos. Esto ha sido posible, gracias al rescate del parque de generación por parte de CORPOELEC.

Entre el 2013 a 2015 se incorporaron 2.935 MW nuevos a través de plantas como: (Ver Tabla N° 2.1).

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CORPOELEC posee una extendida red eléctrica del país. Durante el 2013 al 2015 se enfocaron en construir 862 kilómetros de nuevas líneas de transmisión (Ver la Tabla N° 2.2):

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En la Figura N° 2.1 se presentan las lineas de transmision incorporadas junto con las existentes en todo el país.

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Figura N° 2.1 Líneas de Transmisión por todo el Territorio Nacional.

Fuente: Intranet de CORPOELEC.

Los sistemas de distribución en Venezuela (Ver en la Figura N° 2.2) están conformados por líneas, transformadores y subestaciones eléctricas, que operan en diferentes niveles de voltaje. Estos sistemas están ubicados en todo el territorio nacional, lo que permite un alto porcentaje de electrificación de zonas urbanas y rurales, alcanzando un 98% de todo el país.

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Figura N° 2.2 Sistemas de Distribución en Venezuela.

Fuente: Intranet de CORPOELEC.

Para satisfacer los altos estándares de eficiencia que el pueblo venezolano exige y merece, CORPOELEC ofrece un conjunto de soluciones que permite agilizar la contratación del servicio eléctrico en todo el país, con criterio de comodidad y bienestar.

A través de los enlaces de la oficina virtual de la corporación, los usuarios pueden conocer el saldo de su factura, realizar su pago a tiempo; obtener información de cualquier requerimiento o solicitud; efectuar reclamos comerciales; reportar emergencias y averías; y realizar denuncias sobre el hurto de materiales, conexiones ilegales, actitudes vandálicas y manipulación ilegal de equipos de medición.

Posteriormente a lo expuesto, la Estructura Nacional de CORPOELEC queda dividida en seis regiones a lo largo del País, donde cada una posee los cuatro procesos medulares (Ver la Figura N° 2.3 Estructura Nacional):

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Figura N° 2.3 Estructura Nacional de CORPOELEC.

Fuente: Intranet de CORPOELEC.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Ser una Corporación con ética socialista, ambiental y económicamente sustentable, modelo en la prestación de servicio público y motor de desarrollo del país; con talento humano consciente, garante del suministro de energía eléctrica, promotora del uso racional y eficiente de la energía, así como de la participación del poder popular y la preservación de la vida en el planeta.

MISIÓN DE LA EMPRESA

Garantizar un servicio eléctrico en todo el territorio nacional, eficiente, con calidad, y sentido social, sostenible y en equilibrio ecológico, que promueva el desarrollo del país, con la participación activa, protagónica y corresponsable del Poder Popular, comprometido con la Ética Socialista y el Plan de la Patria, contribuyendo a la Seguridad y Defensa de la Nación.

VALORES DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El proceso Generar Energía Eléctrica, consiste en satisfacer los requerimientos de potencia, energía y reserva, que demanda el sistema eléctrico, operando, manteniendo y mejorando los equipos, sistemas e instalaciones de generación; en condiciones de seguridad, confiabilidad y eficiencia en armonía con el ambiente, alineado al Plan Estratégico de CORPOELEC y al Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación.

El proceso se inicia con la planificación de la generación de energía eléctrica donde se establecen las pautas y lineamientos a seguir para acometer las acciones en los distintos subprocesos que lo componen, la recepción de nuevos equipos, sistemas e instalaciones donde se aseguran las condiciones de los equipos, sistemas e instalaciones para su puesta en servicio, la operación de equipos, sistemas e instalaciones en el cual se realizan las actividades para operar del sistema de potencia, procurando las condiciones óptimas de la generación, el mantenimiento de equipos, sistemas e instalaciones para conservar o restablecer las condiciones físicas y funcionales de un equipo, sistema o instalación a un estado específico, la mejora de equipos, sistemas e instalaciones para incrementar las condiciones físicas y funcionales de los equipos, sistemas e instalaciones, y por último, el seguimiento y control del ciclo de generación de energía, para tomar las acciones necesarias que corrijan las desviaciones en pro a la mejora continua del proceso.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

En la Figura Nº 2.4 se muestra la Estructura Organizativa actual de la empresa CORPOELEC.

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Figura Nº 2.4 Estructura Organizativa de CORPOELEC.

Fuente: Intranet de CORPOELEC.

OBJETIVO FUNCIONAL DE LA DIVISIÓN DE ADECUACIONES Y MEJORAS REGIÓN GUAYANA

La División de Adecuaciones y Mejoras Región Guayana (ADME) tiene como objetivo desarrollar los Proyectos de Adecuación y Mejoras, orientados a restituir, adecuar y/o mejorar las condiciones de funcionamiento y de diseño de los equipos, sistemas e instalaciones en operación, asociados a los Sistemas de Generación de Energía Eléctrica de la Región Guayana, mediante la Planificación, Ingeniería, Contratación, Administración, y Supervisión de Proyectos de obras, servicios y suministros, de acuerdo a los parámetros de servicio establecidos en la Corporación Eléctrica Nacional.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA DIVISIÓN DE ADECUACIONES Y MEJORAS REGIÓN GUAYANA

En la Figura Nº 2.5 se presenta la Estructura Organizativa de ADME, adscrito a la Gerencia de Generación Guayana, perteneciente a la Gerencia General de Generación.

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Figura Nº 2.5 Estructura Organizativa de ADME.

Fuente: Intranet de CORPOELEC.

CAPÍTULO III

Marco teórico

CONTROL DE GESTIÓN

El Control de Gestión (CG) es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Se define que:

LA MEDICIÓN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

La continuidad y el éxito de una unidad de gestión vienen determinados en gran parte por la capacidad de esta para evaluarse a sí misma.

Con la medición se logra obtener información útil sobre los logros y metas alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento y así poder hacer las correcciones que fuesen necesarias.

La palabra Medición según el diccionario, es "la acción y efecto de medir" es "determinar una cantidad comparándola con otra, proporcionar y comparar una cosa con otra". Pero en el ámbito empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a datos, para desterrar el "yo creo", "me parece", "yo pienso", dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos en los cuales no se hayan desarrollado medios cuantificables con la finalidad de medirlos y verificarlos a través de datos.

Reconocida la necesidad de evaluar objetivamente la unidad de gestión y que es a través de la medición como se puede llevar a cabo tal actividad, cabe preguntarse lo siguiente: ¿Qué medir?

Se pueden medir muchas cosas. Pero básicamente son dos aspectos de la unidad a tomar en consideración: la calidad y la productividad.

La medición de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la empresa para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

La noción de la calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio de sistema y de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que se espera (el cliente) de él, mientras que en la productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez del grado en que aprovechan los recursos utilizados.

Por otra parte, existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

Sin embargo, a veces se les mal interpretan, mal utilizan o se consideran sinónimos. Es por ello que se considera conveniente puntualizar sus definiciones:

DEFINICIÓN DE INDICADOR DE GESTIÓN

El diccionario Larousse define el término "Indicador" de la siguiente manera: "Que indica o sirve para indicar". Si a esta se agrega el calificativo de "Gestión" que es: "La acción y efecto de administrar una empresa", se tendrá una definición conceptual bastante completa y fácil de entender; sin embargo, conviene estandarizarla; en tal sentido se dirá que un Indicador de Gestión es: La expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, podrá reflejar una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.

En otras palabras, los Indicadores de Gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuan bien se esta administración la empresa o unidad, en áreas como: uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc…

NORMALIZACIÓN DE INDICADORES

Para trabajar con indicadores se debe establecer todo un sistema que incluya desde la correcta percepción del hecho o característica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual se da cuenta.

Por ellos, en la normalización de Indicadores de Gestión se debe tener en cuenta los elementos siguientes:

Cada vez que exista la necesidad de establecer un indicador nuevo o revisar alguno de los existentes, se deben chequear los elementos anteriores para garantizar su adecuado uso.

LA DEFINICIÓN

Consiste en la descripción del indicador en dos formas:

La definición debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relación. La definición debe contemplar solo las características o hechos (efectos), observables y medibles. Podemos medir cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo, etc.

EL OBJETIVO

El objetivo debe expresar el para qué se quiere gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo, en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.

El objetivo permitirá tener claridad sobre lo que significa mantener estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierte en partes por millón, cero accidentes, etc…) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos.

NIVELES DE REFERENCIA

El acto de medir se realiza a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor del indicador.

Los niveles de referencia constituyen los valores con los cuales se compara el indicador.

Existen diversos niveles de referencia:

SUBDIVISIÓN

Realizar la subdivisión requiere el estudio del alcance del indicador; es decir, se analizará si los indicadores definidos para la Unidad en estudio requieren ser medidos por las unidades subalternas, por sistemas o por Plantas Generadoras. Las subdivisiones facilitan la determinación del área donde la variación del indicador es notoria; por lo que se puede determinar en cuales subdivisiones ocurrieron problemas que ocasionan variación en el indicador. Es importante señalar que las subdivisiones no se aplican a todos los indicadores.

ÁRBOL DE FACTORES O NIVEL DE RESPONSABILIDAD

Es un diagrama que permite establecer y conocer las causas que actúan o pudieran actuar en determinado momento sobre el comportamiento del indicador.

El Nivel de Responsabilidad se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quien o quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información suministrada por el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

REPORTES Y CONSIDERACIONES DE GESTIÓN

Consideraciones de Gestión: son los patrones bajo los cuales se analiza el indicador y permite interpretar el valor de los mismos. Son criterios de evaluación establecidos en base a los cuales se conoce el estado del indicador; estos criterios varían dependiendo del indicador que este en evaluación. Las consideraciones de gestión permiten identificar los valores en los cuales el indicador esta en verde, amarillo o rojo (Ver Tabla Nº 3.1).

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PERIODICIDAD E INTENSIDAD

Establece la frecuencia en que se medirá el indicador, la cual puede ser semanal, mensual o anual, dependiendo del indicador a analizar. La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para constituir los gráficos de corridas de tiempo y estudiar la existencia de las tendencias en el desarrollo del proceso.

RESPONSABLE

Identifica la persona o grupo de personas responsables de la medición del indicador. El responsable debe cuidar que el indicador se encuentre dentro del rango establecido y de tomar acciones correctivas en caso de que sea conveniente.

EL BALANCE SCORECARD (BSC)

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Mario Vogel (1998) plantea que: "El BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. Según Kaplan (1992) "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior."

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

A continuación, se muestra como están definidas estas cuatro perspectivas (Ver figura 3.1 Perspectivas del cliente):

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Figura N° 3.1 Perspectivas del Balanced Scorecard.

Fuente: La Autora.

LA CREACIÓN DE UN BSC

FASE 1: DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias.

FASE 2: DEFINICIÓN DE INDICADORES

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño a utilizar en el estudio será no experimental.

Según Hernández (2003) la investigación no experimental se define como:

La que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de investigación donde no hacemos variar intencionadamente las variables independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos (p.205).

TIPO DE INVESTIGACIÓN