Gestión de los recursos humanos



Objetivos

En este capítulo tratamos de abordar la gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones empresariales, en el convencimiento de que el principal activo de las empresas y fundamentalmente en las organizaciones sanitarias, es su personal. Para ello conceptualizaremos la organización como un conjunto de partes interrelacionadas, para a partir de ahí establecer los programas básicos en gestión de Recursos Humanos, centrándonos en aquellos programas considerados mas relevantes como la selección de personal, definición de puestos de trabajo y funciones para pasar a analizar cómo podemos obtener un mayor rendimiento de nuestros recursos a través de la motivación y cómo definir la función de dirección en relación al liderazgo.

Introducción

Las organizaciones están compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas. Según Mintzberg, toda actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervención quirúrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La DIVISIÓN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempeñarse, y la COORDINACIÓN de las mismas.

Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organización es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnología necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma de métodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos. Leavitt, señala que la organización debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter relacionadas, en las que todas las partes interactuan entre sí y ofrecen retroalimentación de su interacción unas a otras.

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Programas básicos en gestión de RR.HH.

A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos relacionados con el personal, desempeñan un papel central. Una de las misiones básica y fundamental de la organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio.

Para que ésta se pueda conseguir tendremos que definir los programas básicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organización en su totalidad, éstos pueden agrupar los siguientes aspectos:

a) Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.

b) Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organización, de cuerdo a las necesidades planteadas.

c) Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.

d) Evaluación de la ejecución de los miembros de la organización en realción con sus tareas y responsabilidades.

e) Compensación. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los objetivos de la misma.

f) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión mas adecuados para la consecución de los fines de la organización y la satisfacción de sus miembros.

g) Consideración de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc.

h) Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

La selección se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste también adecuado. Por tanto, la selección de personal significa elegir una persona entre otras. Esta elección no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.

La persona seleccionada no solo tendrá que realizar una tarea precisa, sino que deberá integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compañeros, con los clientes, con la dirección así como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollará su función. De ahí que sea mas conveniente emplear el término candidato adecuado para un puesto y no el mejor.

PROCESO DE SELECCIÓN.

Una buena selección de personal necesita la realización de un proceso que conlleva cuatro fases diferenciadas: Análisis de necesidades y definición de puestos de trabajo, Reclutamiento, Selección e Incorporación.

Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma pormenorizada qué necesitaremos y cómo es lo que necesitamos. Nuestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas características y un conjunto de tareas que lo definen y encuadran.

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempeñe en un momento concreto. El análisis, especificación o descripción del trabajo consiste en la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige a quién lo desempeña en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

Por análisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologías que facilitan el estudio sistemático de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

ANÁLISIS DEL PUESTO

  • Denominación del puesto.

  • Dependencia jerárquica directa

  • Área y ubicación: situación en el departamento o sección dentro del organigrama de la empresa

  • Finalidad del puesto

  • Descripción de tareas y funciones específicas de tipo cotidiano, periódico y ocasional, descubriéndolas tanto en los aspectos cualitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias físicas e intelectuales, de relación, etc.

  • Responsabilidades sobre otros empleados, equipos de trabajo, tareas, coordinación, etc.

  • Relaciones de tipo interno y/o externo que exige su nivel, cantidad y calidad.

  • Dedicaciones; horarios que precisa calendario laboral, vacaciones

  • Técnicas, equipos, herramientas a utilizar en el desempeño de la tarea.

    • Catalogación profesional, categoría profesional, nivel en el mercado, su demanda.

    • Sistema retributivo, retribuciones fijas, variables, incentivos, gratificaciones, etc.

    • Sistema de integración previsto; formación e inversión que precisará en medios y plan de acogida.

    • Sistema de supervisión y control que posibiliten su seguimiento.

    • Criterios de evaluación que permitan valorar su adecuación en el desempeño de su trabajo, tanto a niveles técnicos como de adaptación e integración.

    Para realizar un análisis de puesto y de cargas de trabajo, es útil seguir un guión a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.

    RECLUTAMIENTO.

    Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente para que sea posible una posterior selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y las características de los candidatos.

    En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atraídos, sino también el nivel de su cualificación en función del trabajo para el que se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificación no referidas es disfuncional para la organización y/o para las propias personas.

    Una de las fases mas importantes de la contratación consiste en la identificación, relación y mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usar; es decir aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y externas de reclutamiento.

    La promoción y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente mas importante de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organización en sentido horizontal; normalmente, suele llevar aparejado una mejora económica y de contenido del puesto. La promoción supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura jerárquica.

    Ventajas de la utilización de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integración, Motivación y Economicidad.

    Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovación.

    Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y centros de formación profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.

    Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovación. Las desventajas residen, fundamentalmente, en que es mas difícil atraer, contactar y evaluar candidatos.

    SELECCIÓN.

    Una vez que se dispone de un número suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la selección de los mismos. El objetivo de la selección será conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la información que se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el éxito en el desempeño del puesto y su integración en la empresa.

    MEDIOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

    INFORMACIÓN SOBRE EL CANDIDATO TÉCNICAS DE ANÁLISIS
    • Historial personal.

    • Historial académico.

    • Historial profesional.

  • Fichas, impresos o cuestionarios.

  • Entrevistas.

    • Conocimiento y capacitación profesionales específicos.

    • Pruebas y exámenes profesionales.

    • Ejercicios de simulación.

    • Inteligencia y actitudes.

    • Personalidad.

    • Motivaciones.

  • Test

  • Entrevistas.

  • Fuente: DOPP. Consultores

    INCORPORACIÓN.

    La incorporación es la última etapa de la selección. Hay que destacar que el proceso no ha terminado y que aquí se inicia otra fase importante del mismo. El recién incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difíciles y críticos.

    Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de incorporación que previamente se habrá definido y cuyo principal objetivo será propiciar la adaptación e Integración del candidato.

    La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma siguiente:

    Delegación de funciones

    En primer lugar cabría preguntarse que es la delegación. En mi opinión es simplemente "ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una función sin renunciar a la responsabilidad final". Por tanto, aquí cabría expresar una máxima en organización y dirección: Se delega autoridad nunca responsabilidad final.

    VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN EFICAZ

    PARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE.

    PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE.

    CLAVES DE DELEGACIÓN EFICAZ.

    Pensar ¿por qué yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva.

    Utilizar la delegación para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades propias.

    Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fáciles ni muy difíciles).

    Preparar a los subordinados con suficiente antelación antes de delegarles trabajos de mayor envergadura.

    Ser rápido en el elogio, lento en la crítica y -por todos los medios- interésese por conocer los resultados.

    Dejar que los demás muestren su valía sin atribuirse uno mismo el mérito, lo cual es una de las dimensiones más sutiles del liderazgo.

    NO DELEGACIÓN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS.

    1.- Sobrecarga de los directivos y mandos.

    2.- Infrautilización de los subordinados.

    3.- Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados.

    En definitiva, mayor malestar y menor productividad

    MOTIVACIÓN.

    Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor humano, mas que el técnico o el estructural.

    Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aún con la presencia de grandes conocimientos y una buena organización, sin motivación en las personas, no es posible analizar de manera óptima la producción. Posiblemente el mejor síntoma de que una organización va bien, está en la observación de que su gente esté realmente motivada, evidentemente coexionada con un buen soporte técnico y una estructura soporte de la organización.

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    Interconexión entre empleado, empresa y motivación en la génesis del rendimiento

    Fuente: Profesor Luís García -Revillo.

    Según vemos en el gráfico, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento, afectividad, etc.) y sus conocimientos (formación y experiencia) interacciona con la organización para dar lo que posee en el trabajo y recibir de ésta lo que necesita (dinero, carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la organización, proporciona incentivos y necesita de reconocimientos y esfuerzo.

    Así, el SABER o el componente técnico lo da el individuo. El PODER o el componente estructural, lo pone la organización. De la interacción de ambos surge el QUERER, fuente de toda motivación.

    Así, la variable motivación se sitúa entre el saber y el poder. Este breve análisis nos lleva a que en toda organización existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TÉCNICA - SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIÓN.

    Al abordar la temática de la motivación, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que plantear es, lógicamente, la de su definición.

    Si nos situamos en el ámbito etimológico, el término proviene del latín mover que significa mover, de ahí que implique acción, dinamicidad, pero también supone una reacción ante algo.

    Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinión el término motivación responde a todos los interrogantes sobre el "por qué" un individuo trabaja o, en general, se comporta de una determinada forma, o responde a unos determinados estímulos y no a otros de entre los que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo hace debido a un" por qué", lo hace motivado por algo.

    La motivación se entiende en este caso, como el grado de atracción o interés (motivos) que el trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta sea esta atracción mayor será el compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y mejores beneficios para la empresa (metas).

    Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo.

    TIPOS DE MOTIVACIÓN.-

    Como hemos señalado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teoría del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional.

    En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo: Motivaciones Extrínsecas y Motivaciones Intrínsecas.

    La Motivación Extrínseca está provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad.

    La Motivación Intrínseca se fundamenta en aspectos característicos de la propia actividad, motivadores por sí mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se identifican con la propia acción, sin mediación de otras personas.

    Una diferencia entre ambos tipos de motivación puede establecerse al señalar que la motivación intrínseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivación extrínseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque así podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.

    Entre las recompensas de tipo externo están las recompensas económicas como el salario u otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfacción.

    CARACTERÍSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRÍNSECAS E INTRÍNSECAS

    Motivación Extrínseca

    Motivación Intrínseca

    • Convierte al objeto de la actuación en medio.

    • Dura mientras dura el aliciente o amenaza.

    • Produce resultados a corto plazo.

    • Hace mas dependiente a la persona o la acostumbra a actuar sólo por recompensas.

  • Potencia el objetivo de la propia actuación dando más coherencia a la personal.

  • Es más permanente.

  • Produce además resultados a largo plazo.

  • Hace más libre y autocontrolada la persona.

  • ESTUDIOS Y TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.-

    Existen infinidad de estudios y teorías sobre motivación, trataremos de realizar un pequeño resumen de los más clásicos. Dentro de éstos existen dos modelos: a) el Modelo Tradicional o del Taylorismo y b) el Modelo de Relaciones Humanas.

    El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administración científica. Se considera como factor fundamental de la motivación el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales.

    El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenómeno complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la organización, concediéndose mayor importancia a la comunicación y a las relaciones interpersonales.

    b.1.- La teoría de las necesidades de Maslow.

    Según Maslow la motivación de las personas depende del tipo de necesidades.

    Estas necesidades se disponen jerárquicamente según su capacidad para motivar la conducta. Señala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la siguiente mas alta se convierte en predominante. Sólo cuando se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo.

    Necesidades Fisiológicas:

    Teóricas: alimentación, descanso, bebida, sexo, etc.

    Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hábitat en el trabajo, etc.

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    Necesidades de Seguridad:

    Teóricas: protección y estabilidad.

    Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilación, seguros, pensiones, etc.

    Necesidades Sociales y de Aplicación:

    Teóricas: asociación, amistad, amor, aceptación, etc.

    Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, científicas, etc.).

    Necesidades de Estima:

    Teóricas: reconocimiento, aprecio, confianza en sí mismo.

    Aplicadas: títulos, poder, premios, promoción, reconocimientos, etc.

    Necesidades de Autorrealización:

    Teóricas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.

    Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.

    b.2.- Las teorías X e Y de McGregor.

    McGregor opone una visión pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visión optimista.

    La Teoría X.- De acuerdo con este sistema, la hipótesis sobre el comportamiento son las siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las responsabilidades, no tienen ambición y tratan por encima de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser controlados y castigados.

    La sanción negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos.

    Teniendo en cuenta esta teoría, la Organización debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento:

    La Teoría Y.- Opuesta totalmente a la teoría X, parte de las hipótesis siguientes: El esfuerzo físico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversión, tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol.

    Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginación y creatividad para la resolución de los problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos razonables.

    De acuerdo con esta hipótesis, la organización y la dirección deben poner en funcionamiento:

    b.3.- Teoría de Higiene - Motivación de Herzberg

    Esta teoría se basa en los trabajos empíricos realizados por Herzberg, en los que llega a la conclusión de que existen dos tipos de necesidades:

    Necesidades Higiénicas, que tienen su origen en la naturaleza biológica del hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier daño del exterior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen insatisfacción. En cambio, si se cumplen no tienen por que dar una satisfacción . Aplicadas al mundo del trabajo, serían : la retribución, la seguridad en el puesto, condiciones físicas y ambientales del trabajo, etc.

    Necesidades Motivadoras, éstas están relacionadas con la capacidad de superación y logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen satisfacción. Aplicadas al mundo del trabajo serían; la responsabilidad, el reconocimiento, la promoción, los ascensos, etc.

    La cuestión verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, es decir los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto, en la organización tendremos que analizar cuales son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfacción.

    b.4.- Teorías de Proceso - La Teoría de las Expectativas.

    Para este tipo de teorías, la preocupación no radica tanto en qué es lo que produce la conducta motivada, sino en cómo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades no son más que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cómo comportarse.

    Vroom, uno de los precursores de estas teorías, indica que una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivación que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, está en función del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos.

    La aplicación de esta teoría, en la práctica exigiría:

    Cómo motivar a nuestro personal

    Creemos que no existe diagnóstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan concluir que las personas responderán positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivación de los individuos va ligada a la relación personal que se establece, y depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivación humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen mas que otras la motivación de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:

    Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivación. Para ello es necesario que el puesto presente unas características determinadas:

    Comunicación. Entendida como el establecimiento de una relación abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo.

    Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando.

    El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de control.

    Exigencia. Cuando se confía y se cree en las personas se está seguro de que llevarán a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de sí mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realísticamente altas sobre los resultados de su acción y comunicárselo.

    Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona.

    Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre está tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a él y no va él donde están ellos, demuestra poco interés por las personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.

    Imparcialidad y Justicia.

    Coherencia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy correctas que éstas sean, nos catalogarán por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los demás que hagan.

    Reconocimiento. Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman.

    Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados, animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfacción de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar.

    La función de liderazgo

    El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.

    El líder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

    Resumiendo, podríamos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva "hacer que otros hagan" marcando la pauta de forma armónica y con el mínimo esfuerzo para el grupo.

    Examinando la literatura científica, hemos encontrado que el líder se le puede concebir como la persona que puede desempeñar las siguientes catorce funciones:

    Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede concretar a través de cuatro actividades esenciales, que debe desempeñar para que su función sea realmente eficaz:

    1.- Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo supone crear estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un negocio, la tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar a ser la empresa.

    2.- Diseño de la organización. El liderazgo también debe estar implicado en el diseño de la organización. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantación con éxito.

    3.- Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organización en la consecución del éxito empresarial.

    Para ello, el líder tendrá que transmitir al resto de los integrantes un determinado espíritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento ético.

    4.- Gestión de las Presiones políticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a ciertas presiones políticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, etc. que tratan de limitar su actuación. Un líder debe conocer quienes son y como piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qué dirección se orienta cada problema concreto. Las habilidades políticas, tendentes a la negociación y a la búsqueda del consenso, son características deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una organización.

    Resumen de las ideas principales

    Se ha analizado en este capítulo los aspectos mas relevantes en la gestión de los Recursos Humanos, en la organización como herramientas a utilizar en la empresa en búsqueda de una mayor eficiencia en la utilización de recursos.

    En la introducción de este capítulo se ha destacado la conceptualización de la empresa, destacando la interrelación que se produce entre estructura, personas, tecnología, y funciones y tareas y todo ello en función del entorno donde actúan.

    Se han establecido los programas básicos en gestión de Recursos Humanos, a desarrollar en la empresa; Planificación, Selección, Formación, Evaluación, Motivación, Liderazgo, Aspectos Organizacionales y Consideración de los Aspectos del Entorno.

    En lo que se refiere a la Selección de Personal se ha definido como el procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste también adecuado, y se ha planteado el proceso básico de selección; Análisis y Definición de Puestos de Trabajo, entendiendo éste como el conjunto de tareas y responsabilidad asignadas, con independencia de la persona que lo desempeñe en un momento concreto. Reclutamiento, y las fuentes de reclutamiento que podemos utilizar. Selección destacando los medios y técnicas de selección. Incorporación indicando como se tiene que realizar y que ésta debe estar prevista, organizada y articulada.

    Se ha realizado un pequeño análisis sobre la Delegación, entendida esta como la acción de "ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o función sin renunciar a la responsabilidad final" y se han establecido las ventajas de la delegación así como sus claves.

    En lo que se refiere a la Motivación hemos iniciado el análisis de la misma a partir de la "Interconexión entre empleados, empresa y motivación en la génesis del rendimiento" para pasar a analizar los tipos de motivación, centrándonos en las Motivaciones Intrínsecas y Motivaciones Extrínsecas y sus características, describiendo a continuación las principales teorías y estudios que se han realizado sobre este tema, y finalizábamos este apartado, indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a nuestro personal.

    Concluimos este capítulo planteando algunas ideas para reflexionar sobre la Función de Liderazgo, entendiendo éste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. Para ello, indicábamos las cuatro actividades esenciales que un directivo debe desempeñar para que su función sea realmente eficaz: Orientación básica de la empresa, Diseño de la organización, Inculcar cultura en la organización y Gestión de las presiones políticas.

    Bibliografía

    JOSE M. PEIRO: PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN - UNED

    Este es un amplio estudio de dos volúmenes donde el profesor José M. Peiro realiza un extenso análisis sobre las principales herramientas en gestión de RR.HH., a través del estudio de las distintas corrientes científicas, aportando al mismo tiempo sus propias conceptualizaciones.

    DOPP CONSULTORES: MANUAL SOBRE SELECCIÓN DE PERSONAL

    Este es un pequeño manual, pero muy práctico donde se indican todos los pasos a seguir en el proceso de selección de personal.

    LUIS GARCIA-REVILLO: DESARROLLO DIRECTIVO

    Apuntes del Master de Alta Dirección donde se desarrollan todos los aspectos a tener en cuenta en el análisis y aplicación práctica de la Función Directiva.

    ENRIQUE CLAVER CORTES Y OTROS: LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

    Enrique Claver, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante y sus colaboradores, realizan en este texto un práctico manual para la gestión de los RR.HH, dándole un enfoque directivo, tratando de analizar y entender el comportamiento y actitud de las personas en las empresas.

     

     

     

    Autor:

    D. Angel Fernández Díez

    Enviado por:

    Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

    "NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

    www.monografias.com/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias

    Santiago de los Caballeros,

    República Dominicana,

    2016.

    "DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN - POR SIEMPRE"?