Implementación de un procedimiento para la gestión de la innovación en la Empresa Eléctrica Matanzas (página 3)
Define la naturaleza del problema y descubre los problemas ocultos.
Ayudan a organizar y ordenar las ideas confusas.
Muestra la dirección apropiada a tomar la resolución de problemas.
Los pasos para la aplicación del método son los siguientes: recoger datos verbales; crear la tarjeta de datos; organizar las tarjetas; crear las tarjetas de afinidad; ordenar en grupos de tarjetas de afinidad y tarjetas de datos; continuar el arreglo y ordenamiento de las tarjetas; distribuir las tarjetas.
Diagrama Causa – Efecto: es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total, al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión, trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. Los pasos para la construcción de este diagrama son:
Identificación del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo.
Realizar la gran expansión de eventos causales, que están directamente relacionados al efecto. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos; el cual permite realizar la selección de forma parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico.
Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o Brainstorming. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal.
Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión, se pueden descomponer las mismas en subcausas. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad.
Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas.
Conclusiones parciales del capítulo
En este capítulo se realizó la caracterización de la entidad y se presentó el procedimiento y las técnicas de trabajo que se van a emplear durante el transcurso de la investigación, en correspondencia a todo lo expuesto se puede plantear lo siguiente:
Considerando las particularidades del servicio eléctrico y la caracterización de la organización objeto de estudio, se logró proponer una metodología que permite diseñar el Proceso de Gestión de la Innovación y su implementación parcial, este constituye el punto de partida para lograr el avance de la entidad a estadíos superiores.
La situación económica de la organización durante el período analizado se puede catalogar como favorable, teniendo en cuenta los resultados obtenidos.
Las técnicas de trabajo empleadas (encuesta y test de innovación, cuestionario a directivos, instrumento para medir correspondencia de tecnologías y cuestionario de capacidad tecnológica), serán muy valiosas adaptadas a las características propias de la investigación en cuestión.
Capítulo III.
Propuesta de procedimiento para la realización de la investigación
Caracterización del objeto de estudio
En los últimos años la Empresa Eléctrica Matanzas, perteneciente a la Unión Eléctrica, ha desarrollado la asimilación de sistemas de gestión a la altura de las exigencias del entorno y las líneas trazadas en el país y la actualización del Modelo Económico Cubano, la Gestión por Procesos se ha convertido en una necesidad del mismo. El presente capítulo se implementa un procedimiento para el diseño del Proceso Estratégico de Gestión de la Innovación y la determinación de la cartera de Proyecto de Innovación dando con ello cumplimiento a uno de los objetivos específicos del presente trabajo.
3.1 Procedimiento para diseñar el Proceso de Gestión de la Innovación en la Empresa Eléctrica de Matanzas
A continuación se presenta los resultados por etapas del procedimiento propuesto en el capítulo anterior.
3.1.1 Diagnóstico para la determinación del Proceso de Gestión de la Innovación
Paso 1: Estudio de procesos, procedimientos y herramientas utilizadas para la implementación del Proceso de Gestión de la Innovación.
En esta etapa se revisaron documentos como el (Decreto Ley No. 281/2014, el capítulo IX "Sistema Gestión de la Innovación" y los 52 artículos que componen el mismo, resaltando entre ellos el artículo 515 "La empresa al elaborar su plan de generalización tendrá en cuenta los elementos siguientes" donde se resalta las etapas y el rol del diagnóstico para la innovación en las empresa.
Se revisó el (Decreto Ley No. 320/2014) del 2014 y (Decreto Ley No. 323/2014) los que publicado en la gaceta Oficial de Cuba establece el "Sistema de Gestión de la Innovación" y en el artículo No 76 de dicho Decreto estable como principales funciones de la empresa. Las funciones señalas de la 74 a la 79 establece: el diseño del sistema de gestión de la innovación en las empresas, la introducción de nuevas técnicas e innovaciones efectivas, el control de los planes de generalización, los sistemas de vigilancias tecnológicas y de inteligencia empresarial, la propiedad industrial y movimiento de innovadores.
Se revisó la (UNE 166000/2006), esta aportó los pasos o etapas que se debe seguir en las empresas para la gestión de la Innovación.
Se revisó trabajos de consultorías realizados en empresas matanceras como el CUPET. Hospital Materno y Comercializadora de Gases Industriales, de estos trabajos se apreciaron herramientas utilizadas por consultores de CONAS, cuyos resultados se manejan por los consultores como confidenciales. Para lograr el conocimiento de estas herramientas se realizó entrevistas a cuatro consultores de dicha entidad, en la Tabla
se muestran los resultados.
Los especialistas consultados refieren que los instrumentos utilizados en las consultorías por ellos realizados son:
Ficha de Proceso de Geycit.
Cuestionario basado en Decreto Ley (elaborado por consultores) donde se da un rango de escala de 4 rangos donde se evalúa: innovadores, creatividad, racionalizadores, Fórum de Ciencia y Técnica, nivel de mejoras obtenidos. En cuanto a las mejoras organizacionales: se evalúa contribución a la reducción de los niveles organizacionales, solución de problemas en equipos, formalización del sistema de calidad, programas de capacitación, sistema de evaluación de proveedores. El proceso de cambio y su vínculo con la estrategia de la organización. Las necesidades y demandas, de productos y servicios, de la sociedad y sus clientes. Cartera de proyectos, impacto de la innovación.
Se apoyan en entrevistas, observaciones, sesiones de trabajo y revisión de documentos para complementar información que vierten en los informes que entregan.
Se revisó tesis de Maestría y de Diploma, por los puntos comunes con la presente investigación especial atención se le dio al procedimiento presentado por (González 2015), en su trabajo de diploma, el procedimiento presentado en este trabajo consta de 4 etapas que agrupan treces (13) pasos y utiliza un conjunto de cuestionarios y test.
Paso 2: Caracterización de la Innovación en el objeto de estudio.
Para lograr esta caracterización se realizó la revisión del organigrama de la empresa (Anexo 1) apreciándose la existencia de un área de dirección general con tres grupos de apoyo y un director adjunto, 5 Direcciones las que se constituyen de grupos de trabajo, Quince Unidades Empresariales de Base y seis (7) OBETs (Organizaciones Básicas Eléctricas Territoriales), aunque se denominan también como Unidades Empresariales de Base, es en ellas que se comercializa la energía eléctrica en el territorio. La actividad de innovación tecnológica está centralizada a nivel de empresa y cuenta con un especialista a este nivel que se encarga de la coordinación de la actividad en todas las Direcciones y los grupos a ellas subordinados y, las UEB y Las OBETs. La especialista que lleva la actividad es de nivel superior y lleva laborando 5 años en la empresa, aunque posee experiencia en la misma ya que proviene del CITMA donde laboraba en actividad similar.
Del mapa de proceso (Anexo 2) se comprobó que este proceso está considerado como un proceso estratégico.
La empresa tiene establecida su Planeación Estratégica, cuenta con una política de innovación y un objeto social.
Política de innovación
Es política de la Empresa Eléctrica de Matanzas, potencializar los procesos que tributen a la elaboración, aprobación, planificación, ejecución y control de los programas y proyectos de ciencia tecnología e innovación en todos los niveles de nuestro sistema empresarial, que surjan del banco de problemas que se elabore para cumplir con la misión, visión y el objeto empresarial de la misma, asociado al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. La empresa comprometida con el mejoramiento continuo de la calidad del servicio eléctrico, traduciéndose este aspecto en la eficacia y eficiencia de su gestión, se encuentra convencida de la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de la Innovación que cumpla con los requisitos establecidos por las partes interesadas, los expuestos en la normas de referencia internacionalmente reconocidas (del grupo de las ISO166000) y los legales y reglamentarios aplicables y vigentes, además constituye que las innovaciones que se produzcan y le sean aplicables cumplan con lo establecido en materia de propiedad industrial. Esta política sirve de marco para el establecimiento y la revisión de los objetivos, metas y programas en todos los niveles y funciones de la organización. La política es comunicada, entendida y revisada para su continua adecuación. Y para el éxito en la implantación del Sistema de Gestión de la Innovación, ha asumido un liderazgo fuerte, activo y consecuente, contando con el compromiso y la participación de todos los miembros de la Organización.
Objeto Social
Producir y comercializar de forma mayorista transformadores, medios de protección para trabajar en líneas aéreas, desconectivos monopolares e interruptores en aire, así como ofrecer los servicios de reparación y mantenimiento a estas áreas al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Prestar servicios de transportación de carga y de alimentación a los trabajadores.
Llevar a cabo la comprobación y certificación de las capacidades dieléctricas de medios de protección para trabajar con electricidad.
Ofrecer servicios de reparación y mantenimiento de equipos estáticos y rotatorios eléctricos al sistema de la Unión Eléctrica.
Realizar proyectos de electrificación, mejoras y modernización de redes eléctricas, así como de iluminación exterior e interior.
Brindar servicios de reparación, mantenimiento, calibración de equipos y medios de medición al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Brindar servicios de comunicación a las entidades de la Unión Eléctrica y a las entidades del Ministerio de Energía y Minas radicadas en la provincia, por los canales de comunicación propios.
Prestar servicio de construcción, montaje, reparación, ajuste y mantenimiento a sistemas de comunicaciones, protecciones eléctricas y automáticas al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Producir y comercializar de forma mayorista, dispositivos para trabajar en líneas energizadas al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Brindar servicios de apoyo o peaje a través de las posterías a las entidades de comunicaciones de la provincia.
Comercializar de forma mayorista chatarra a las empresas de la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas.
Comercializar de forma mayorista materiales ociosos y de lento movimiento.
Comercializar al costo, mercancías y materiales eléctricos con entidades de la UNE.
Prestar servicios de parqueo, de alquiler de almacenes, de transportación de carga, de alquiler de equipos tecnológicos para el montaje eléctrico; de impresión y reproducción de documentos, de consultoría técnica para la reparación, mantenimiento, construcción, diseños y proyectos de redes eléctricas.
Prestar el servicio de transportación de los trabajadores de la entidad.
Prestar servicios de proyecto y de ingeniería, de construcción, desmantelamiento, montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la Unión Eléctrica.
Brindar servicios de alquiler, montaje y mantenimiento a grupos electrógenos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras.
Actividades secundarias y/o eventuales derivadas del objeto social de la Empresa Eléctrica Matanzas, que se detallan a continuación:
Brindar servicios de apoyo o peaje a través de las posterías a las entidades de comunicaciones de la provincia.
Comercializar de forma mayorista chatarra a las empresas de la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas.
Comercializar de forma mayorista materiales ociosos y de lento movimiento.
Comercializar al costo, mercancías y materiales eléctricos con entidades de la UNE.
Prestar servicios de parqueo, de alquiler de almacenes, de transportación de carga, de alquiler de equipos tecnológicos para el montaje eléctrico; de impresión y reproducción de documentos; de consultoría técnica para la reparación, mantenimiento, construcción, diseños y proyectos de redes eléctricas.
Prestar el servicio de transportación de los trabajadores de la entidad.
Prestar servicios de proyecto y de ingeniería, de construcción, desmantelamiento, montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la Unión Eléctrica.
Brindar servicios de alquiler, montaje y mantenimiento a grupos electrógenos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras.
Llevar a cabo la comprobación y certificación de las capacidades dieléctricas de medios de protección para trabajar con electricidad.
Ofrecer servicios de reparación y mantenimiento de equipos estáticos y rotatorios eléctricos al sistema de la Unión Eléctrica.
Realizar proyectos de electrificación, mejoras y modernización de redes eléctricas así como de iluminación exterior e interior.
Brindar servicios de reparación, mantenimiento, calibración de equipos y medios de medición al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Brindar servicios de comunicación a las entidades de la Unión Eléctrica y a las entidades del Ministerio de Energía y Minas radicadas en la provincia, por los canales de comunicación propios.
Prestar servicio de construcción, montaje, reparación, ajuste y mantenimiento a sistemas de comunicaciones, protecciones eléctricas y automáticas al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Producir y comercializar de forma mayorista, dispositivos para trabajar en líneas energizadas al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Producir y comercializar de forma mayorista transformadores, medios de protección para trabajar en líneas aéreas, desconectivos monopolares e interruptores en aire, así como ofrecer los servicios de reparación y mantenimiento a estas áreas al sistema de la Unión Eléctrica y a otras entidades.
Prestar servicios de transportación de carga y de alimentación a los trabajadores.
Capacitación
Transportación a trabajadores.
Mediante entrevista y revisión documental se conoció que existe una Organización de base de la ANIR, con un trabajo a destacar. El Fórum de ciencia y técnica ha tenido un rol importante ya que se presentan importantes trabajos. En la Tabla 3.2 se muestra un resumen de dichos trabajos en los últimos tres años.
El autor considera que aunque la empresa de vasta experiencia en la actividad, tiene una tradición de innovación que se aprecia en la presentación de trabajo a eventos, el Fórum de ciencia y técnica, y ANIR, que cuenta con un respaldo financiero y hace aportes con estos a niveles superiores, no está presenta un Proceso de Gestión de la Innovación que facilite y articule a toda la organización con un enfoque por proceso, esto se evidencia, en la forma que se solicita y analizan los problemas a nivel de OBETs y dirección de la Empresa.
Paso 3: Selección de herramientas a utilizar para el diagnóstico de la innovación
Teniendo en cuenta los resultados de los pasos anteriores se decide la aplicación de sesiones de trabajo para definir el Proceso de Gestión de la Innovación.
Se convoca a un conjunto de posibles expertos, teniendo en cuenta su vinculación con el tema a tratar por su experiencia y vinculación laboral. Inicialmente se seleccionaron 14 posibles expertos a los que se les aplicó el test de experticidad expuesto en el capítulo 2, de ellos resultaron como posibles expertos 10, pero por condiciones de disponibilidad se determinó a ocho expertos cuyos resultados aparecen en la Tabla 3.3.
Pasos realizados
Se conformó el equipo para el diseño del Proceso de Gestión de la Innovación(PGI)
Se realizó una pequeña actividad de actualización de criterios sobre procesos.
Se presentó documento de orientación de la Unión Nacional Eléctrica
Se hicieron sugerencias de algunas modificaciones teniendo en cuenta la particularidad de la Empresa Eléctrica Matanzas.
Se revisó la Norma (UNE 166000/2006).
Se conformó el proceso y adecuó, al cual se llegó con el consenso de todo el equipo de trabajo
Se propuso la realización de la ficha del proceso según formato de la empresa lo que será realizado posteriormente por especialista de la Dirección de Organización y Sistema.
Diagnóstico de la actividad de gestión de la innovación
La selección de las técnicas a aplicar se hizo teniendo en cuenta criterios del grupo de expertos de las propuestas realizadas por el autor.
Para diagnosticar se determinó adecuar el test de Fernández (2009), (encuesta de innovación), atendiendo a las características de la empresa (Anexo 3).
Se estima adecuado la aplicación del cuestionario a los directivos (Anexo 4), el cual además se comprobó tiene puntos en comunes con el cuestionario usado por consultores de CONAS.
Resulta útil el uso del (Anexo 5) para la evaluación de la situación de la empresa en cuanto a sus tecnologías.
Se realizó un cuestionario a los 14 expertos inicialmente escogidos para evaluar la capacidad tecnológica guía de cuestionario (Anexo 6).
Para la selección de estos instrumentos se consultó al equipo de expertos y se adecuaron mediante sesiones de trabajo según sus criterios.
Paso 4: Aplicación de herramientas
Una vez determinado el Proceso de Gestión de la Innovación Tecnológica, según se muestra en el paso anterior, se pasó a la aplicación de las herramientas para el diagnóstico de la organización.
La aplicación del instrumento "Encuesta de innovación" (ver anexo 3) se hizo a un total de 30 especialistas y directivos.
Para ello se consideró como población: a los especialistas asociados a los procesos claves y trabajadores de experiencia que laboran en las direcciones funcionales y UEB: para un total de 298 especialistas se determinó como error de 0.5, con ello se determinó la muestra.
Los resultados de esta técnica se muestran en la Tabla 3.4. Tabla 3.4: Encuesta de innovación
La segunda parte del cuestionario se procesó con el método Delphi. Se determinó valido cuando los resultados eran superiores a 0.7, a continuación, se presenta la Tabla 3.5 donde aparecen las percepciones de los encuestados señalando aquellos ítems que fueron aceptados.
Cuestionarios a los directivos (ver anexo 4)
Este cuestionario se le aplicó a los 16 directivos de primer nivel de la empresa, coincidiendo la población con la N. Se procesaron algunas de las preguntas con el índice de lista de chequeo como se muestra en la Tabla 3.6: se presenta el resultado entre paréntesis.
Para la aplicación del instrumento para medir la correspondencia de las tecnologías (ver anexo 5) se procedió con los siguientes pasos:
Se solicitaron a los jefes de procesos los listados de las tecnologías por área.
Se realizó una entrevista a jefes de procesos.
Se localizaron tres expertos a propuesta de la Dirección de Organización y Sistema los resultados aparecen en la Tabla 3.7.
Cuestionario de la capacidad tecnológica (ver anexo 6).
Para la aplicación de este cuestionario se siguieron los siguientes pasos
Seleccionaron áreas o departamentos que tienen una mayor vinculación con la actividad tecnológica.
Se escogieron a especialistas de esas áreas por designación de los jefes. La selección se hizo teniendo en cuenta la experiencia y resultados en su actividad
Paso 5: Determinación de la situación de la empresa. Resultados del Cuestionario de innovación
La empresa no cuenta con productos/servicios en declive y por sus características de ser la única con posibilidades de prestar el servicio en el territorio, no cuenta con competidores y posee un mercado creciente de alta demanda, que la empresa trabaja para cubrir toda en su totalidad.
Del análisis de este cuestionario se obtiene: mantiene y aumenta la cuota de mercado, no le es posible flexibilizar su servicio fundamental por este estar en dependencia de parámetros no flexibles, estabilizados en el país. Las posibilidad de disminución de sus costos están en consumo de materiales y salarios, consideran los encuestados no hacer daño al medio ambiente con su servicio esencial, aunque existen áreas de mejora.
La fuente de ideas innovadoras está fundamentalmente dependiente del nivel superior y en la capacitación y entrenamiento y en la participación en eventos nacionales e internacionales, que se ajusten a las características de la distribución en el país.
Los factores que obstaculizan la innovación son: riesgos excesivos, costos elevados, y período de rentabilidad largo.
En cuanto a la estrategia de la organización, la consideran clave de éxito y los directivos la consideran importante, pero se carece de los recursos necesarios para las mismas.
Despliegue de la estrategia de innovación: Según los resultados de le encuesta no hay un adecuado despliegue de la estrategia.
Cultura de innovación: los encuestados plantean que la empresa fomenta la creatividad y el potencial de sus trabajadores, y que evalúa las ideas, no considera ideas de los proveedores y en cuanto a los clientes se plantea que no pero el índice dio muy próximo al lime aceptación.
Innovación en la cadena de valor: Solo se aceptaron la innovación en el área de postventa y atención a clientes y en la aplicación de tecnología para aumentar eficacia y eficiencia.
En cuanto a los resultados, la consideran que es más innovadoras que otras empresas que la rodean y no considera que son significativos los aportes por innovaciones propias, ellos consideran que esto depende del sector eléctrico y sus transformaciones.
Resultados del cuestionario aplicado a directivo.
Se corrobora elementos del cuestionario anterior; no hay un plan estratégico definido, si existen objetivos y política de innovación (aspecto este apreciado en revisión documental). En cuanto al tipo de innovación, los criterios no presentan homogeneidad, consideran que esta depende del sector, otros plantean que la estrategia es hacia la disminución de los costos y de aplicación de mejores prácticas.
Se considera por los encuestados que la empresa solo mejora algunos servicios que no son la principal fuente de ingresos de la organización, aunque esto es visto diferentes por algunos directivos, los que la considera amplia, con la mejora de software para el apoyo del trabajo. Pero el 90% considera no existe procedimiento establecido.
En la pregunta 5, un 59% plantea que No y el 41% que Si, pues plantean conocer el escenario y las tendencias de crecimiento en la población matancera, aunque no es posible cubrir con prontitud todos los servicios. El 93.7% considera que el procedimiento utilizado es a través de la ANIR, los Fórum y la presentación de trabajos en exposiciones y eventos, y consideran que esto es muy positivo en la organización, existiendo amplia participación.
El procedimiento para la gestión del conocimiento lo ven en la ANIR, los Fórum y los centros de capacitación, (escuela de la Empresa) y el centro de capacitación de la UNE.
No conocen la existencia el 75% de los directivos, y el resto plantea ser insuficiente. Se planteó la existencia de personas pero no perciben una actividad seria en este sentido,
El 96,3% planteo no contar con cartera de proyectos, por lo que no se gestionan por ellos aunque a nivel de proceso se han hecho levantamientos, (aunque se comprobó que si fue solicitado por el investigador y fue solicitado a todas las UEB y OBETs).
Todos los encuestados plantean estar al tanto de todos los avances en su esfera a nivel nacional e internacional.
El 100% plantea la existencia de Fórum de Ciencia y Técnica y un movimiento de la ANIR, y que está compuesta por un equipo de personas activas, no precisaron cantidad.
Plantean conocer de la obtención de premios en diferentes áreas. Y se consideran innovadores.
El valor del indicador al encontrarse entre el 41 y 70%, corresponde al valor 2 de la escala, lo que representa un mediano predominio de tecnologías claves en los procesos.
Resultados de la capacidad tecnológica.
Después de determinada el promedio de la respuesta dada por los encuestados como se indica procesar el mismo este resultado resultó ser de 43 puntos por lo que se considera alta la capacidad tecnológica.
Después de diagnosticar la situación de la empresa se aprecia que existen deficiencias en aspectos como: la existencia de un proceso reconocido e implementado de la GIT. La poca articulación de elementos de la planeación estratégica en cuanto a la GIT. Aunque se reconoce el fuerte trabajo desarrollado por
la ANIR y la diversidad de eventos que participan sus especialistas, existe una buena estrategia de formación y esta es reconocida por los trabajadores y directivo. La empresa objeto de análisis tiene por el propio servicio que presta características muy particulares, la cual se inserta en una Red nacional de trasmisión y comercialización de energía eléctrica, carece de competidores, donde cualquier decisión técnica debe ser adoptada por la UNE. El servicio prestado en el país posee particularidades no existentes en todos los países.
Determinación de problemas y cartera de proyectos.
Paso 6: Determinación de problemas fundamentales y elaboración de la cartera de proyectos.
Cartera de proyecto
Se convocó al equipo de expertos creados en el Paso 3 (Tabla 3.3)
Se recopiló listado (banco de problemas), auditorias de calidad, control externo y resultados de los test. Esta información se analizó y se resaltó la relevante para el estudio.
Informe de banco de problemas enviado por las OBETs a la empresa.
Se revisó el banco de problemas entregado a la dirección de la empresa de los procesos.
Se resumieron y se agruparon por afinidad.
Elaboración del plan temático.
Quedaron definidos como áreas y procesos vinculados a los problemas las siguientes:
Transporte
Inversiones
Explotación de la Red
Comercial
Informática
Aseguramiento a la Calidad
Se determinó por entrevista a especialistas la vinculación de los problemas por las áreas.
En sesión de trabajo con grupo de experto se determinó la relación de los problemas y proporción del problema con el área.
Se determinaron las causas fundamentales por área que provocan el problema.
Paso 7: Proponer proyectos y acciones fundamentales que contribuyan a la solución de las deficiencias
A partir de las causas que provocan los problemas y los proyectos que darán respuestas a las mismas se elaboró conjuntamente con los expertos la cartera de proyectos que se presenta en la Tabla 3.10.
Conclusiones parciales del capítulo
El procedimiento de siete (7) pasos el que se apoya fundamentalmente en técnicas de trabajo grupal con expertos, permitió definir una cartera de proyectos este se ajusta a las condiciones de la Empresa Eléctrica Matanzas y las restricciones de la misma.
Se propone un proceso de Gestión de la Innovación ajustado a las exigencias de la UNE y característica de la Empresa , cuya documentación y aprobación será realizada por el grupo de aseguramiento a la Calidad y la Dirección de Organización y Sistema
Para la elaboración de la cartera de proyecto se revisaron diferentes documentos y se hicieron trabajos grupales, fue esencial para la conformación de la misma el levantamiento de los problemas, el resultados test de correspondencia tecnológica y la capacidad tecnológica de la empresa, esto fue analizado por grupo de expertos
Resultó conveniente agrupar los problemas, determinar las áreas a las que se vinculan, determinar la incidencia o vínculos con las mismas, y el peso de estos en cada una de ellas, de este análisis se desprende que el grupo de Aseguramiento a la Calidad debe estar entre las áreas involucradas en los proyectos
Las técnicas de diagnóstico utilizadas permitieron conocer que existe un fuerte trabajo de innovación en la organización solo a través de Fórum de Ciencias y Técnica y que la empresa reviste características especiales al no contar con competidores y brindar un producto/servicio muy estable no propicio a la variedad ni a cambios.
Que la estructuración y organización de la innovación es deficiente en la actualidad y limita el trabajo en este sentido, no existe una gestión de la misma como parte del actuar sistemático de la organización.
Conclusiones
De la literatura consultada se puede apreciar que la gestión de la innovación constituye esencial para el éxito de las organizaciones, esto le permite estar a la altura de las exigencias del entorno y la competitividad que en la actualidad se exige de ellas. Para el objeto de estudio de la presente investigación esto es una premisa esencial.
Para el logro del objetivo trazado en la investigación se propuso un procedimiento de siete (7) pasos el que se apoya fundamentalmente en técnicas de trabajo grupal con expertos, y revisiones de documentos, el mismo se ajusta a las condiciones de la Empresa Eléctrica Matanzas y las restricciones de la misma.
El proceso de Gestión de la Innovación propuesto se elaboró teniendo en cuenta disposiciones de la UNE, criterios de especialistas y las condiciones de la organización, aunque en el presente trabajo no se pudo cumplir con todas las actividades por no estar implementado.
La aplicación del procedimiento permitió conocer que la empresa no cuenta con un sector de competencia, el Fórum de Ciencia y Técnica constituye una fuente de innovación y la implementación del procedimiento permitió elaborar una cartera de proyecto.
La cartera de proyecto elaborada cuenta 15 proyectos que involucra a seis (6) áreas de la organización y en ellos se involucran los 24 problemas esenciales detectados como parte de esta investigación.
Recomendaciones
Implementar el proceso propuesto para la Gestión de la innovación, completando la documentación y ficha de proceso del mismo, así como su aprobación.
Por las características de la Empresa Eléctrica y el sector al que se subordina, gran parte de los proyectos a desarrollar debe realizarse con la aprobación de la UNE por lo que debe ser presentada a la misma.
Hacer el levantamiento de problemas por Unidad Empresarial de Base y OBETS, pero se debe consolidar teniendo en cuenta los procesos que tiene definidos la organización, esto permite homogenizar los problemas y generalizar las deficiencias.
Divulgar los resultados del presente trabajo en el Consejo de Dirección de la Empresa para que el resto de las área que no aparecen involucradas conozcan de los proyectos a desarrollar y se promueva la presentación de forma sistemática de las deficiencias y las posibles mejora.
Poner en práctica la cartera de proyecto propuesta en el presente trabajo, la que debe ser controlada de forma sistemática por especialista de Gestión de la Innovación de la Empresa.
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Anexos
Anexo 1: Organigrama de la empresa
Anexo 2: Mapa de proceso
Anexo 3: Encuesta y test de innovación
Nombre y apellidos:
Cargo:
Anexo 3: Continuación
Agradecimientos
A mi esposa Dulce, compañera incansable e incondicional A mis hijos Davisito y Diago, para ellos todo el amor paternal
A mi padre, el profesor Antonio, por sus sabios consejos y a mi madre Julia, por su dedicación diaria y constante.
A mi tutora Ileana por su gran ayuda y dedicación.
A Jose, esposo de mi tutora, por su empuje y creer en mí A mi familia por el apoyo y cariño diario.
A mis amigos y compañeras del Grupo Jurídico, por siempre apoyarme, especialmente a Ayren, Madelyn y Yaumary.
Declaración de autoridad
Yo, Antonio David Hernández Falcón, declaro que soy único autor de este Trabajo en opción al título de Máster en Administración de Empresa y autorizo a la Universidad de Matanzas a que haga uso del mismo con la finalidad que estime conveniente.
Notas:
1 Citado en http://www.fco.unam.edu.ar/revista científica/
2 Citado en http://www.sinap-sys.com/es/content/todo-sobre-la-gestion-por-procesos-parte-ique
3 Citado en www.definicionabc.com/general/innovacion.phpcomo
4 Citado en http://scottberkun.com/2013/the-best-definition-of-innovation/
5 Citado en http://www.jotmi.org
6 Citado en http://www.innovamanagement.net/elproceso.html
7 Citado en http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/94/182
8 Citado en http://www.iue.edu.co/documents/emp/orgaInnnovadoras.pdf
9 Citado en http://www.buenastareas.com/ensayos/Definicion-De-Innovacion- Tecnologica/1392706.html
10 Citado en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v01_n2/modelos.html
11 Citado en http://www.uch.edu.ar/rr.hh
12 Citado en http://www.grupoalbe.com/productos-de-consultoria/planeacion- estrategica/definicion-de-estrategia-empresarial-y-conceptos-relacionados/
13 Citado en http://www.mailxmail.com/estrategia-empresarial-concepto-importancia_h
Universidad de Matanzas
Tesis para optar por el título académico de Máster en Administración de Empresa
Año 2017
Autor:
Lic. Antonio David Hernández Falcón.
Tutora: DrC. Ileana Sarmentero Bon.
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