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Modelo de competitividad global: Industria Moreletii



Introducción

La productividad es el factor fundamental para lograr la competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman), el incrementar la competitividad del país, en términos territoriales y sectoriales, no es un capricho gubernamental, sino que es una condición sine qua non para no rezagarnos con relación a otros países competidores, para mejorar el nivel de bienestar de la población vía el incremento de la productividad y el escalamiento de la producción hacia niveles que representen mayor valor agregado.

Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez competidores a escala mundial; solamente entonces poseerán los medios para perfeccionar de la mejor manera sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de tecnología a sus clientes afincados en el mercado interior.

El proceso de modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii se basa en la innovación y desarrollo empresarial que analiza la competitividad a nivel industrial, logrando consolidar el mercado local y trascender las fronteras para posicionarse en mercados externos, a través de la consolidación de las ventajas competitivas y comparativas del ajuste de estrategias empresariales. De acuerdo a Michael Porter, los cuatro determinantes que establecen la ventaja competitiva de las industrias en ubicaciones geográficas específicas son:

CAPÍTULO I:

Antecedentes históricos

A continuación se describen los antecedentes históricos del marco conceptual del periodo comprendido de los mercantilistas a la fecha.

El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los países se volverían ricos acumulando oro y plata, y lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible.

Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la visión de competitividad del mercantilismo, y presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los nobles.

Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una política de libre comercio (la eliminación de aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio:

De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), aun cuando una nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la producción de mercancías, queda todavía la posibilidad de comercio mutuamente benéfico recíproco (siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene respecto a la segunda nación no sea en la misma proporción en ambas mercancías).

David Ricardo basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

La teoría Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999):

El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) nos dice que una nación exportará la mercancía cuya producción requiera el uso intensivo del factor relativamente abundante y barato, e importará la mercancía cuya producción requiera de uso intensivo del factor relativamente escaso y caro, en otras palabras, la nación relativamente rica en trabajo exporta la mercancía relativamente intensiva en trabajo, e importa la mercancía relativamente intensiva en capital.

Michael Porter (1998) llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.

De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denominó "Diamante".

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica, en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

ANTECEDENTES CONCEPTUALES

La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de "competitividad" sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital), (Porter 1990).

Si no existiera competencia internacional, el nivel de productividad alcanzable en la economía de una nación sería en gran medida independiente de lo que estuviera teniendo lugar en otras naciones. Por esta razón una nación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sean relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en los que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de productividad en la economía.

Lo que es importante para la prosperidad económica es la productividad nacional, la búsqueda de la competitividad en forma de superávit comercial, moneda débil o bajos costos unitarios de mano de obra está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento de la productividad aunque las exportaciones generales estén creciendo lentamente.

El mencionado organismo define a la competitividad global como la aptitud de un país o empresa para generar más riqueza para su gente que sus competidores en los mercados mundiales.

El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial

Emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad.

El Índice de Competitividad para el Crecimiento (Growth Competitiveness Índex o GCI) mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de variables: ambiente macroeconómico, instituciones

Públicas, y tecnología; y éstos, a su vez, en subíndices.

Índice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI (denominación a partir de 2003 del previo índice de Competitividad Microeconómica o MICI) evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su acervo de recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.

ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD

El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

Condiciones de Factores

Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

Cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional:

Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central (oficina matriz) permite y apoya la más rápida acumulación de activos y técnicas especializados. La ventaja competitiva basada en sólo uno o dos determinantes puede darse en sectores dependientes de los recursos naturales o en sectores que tengan tecnologías o técnicas poco avanzadas.

Porter (1990) define a los factores de producción, como a los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura.

a) Jerarquías entre factores

Para comprender el papel de los factores en la ventaja competitiva, es necesario diferenciar los tipos de factores. Los factores pueden clasificarse en dos tipos: factores básicos y factores avanzados

Los factores básicos se heredan de forma pasiva o su creación requiere una inversión privada y social relativamente modesta o carente de complicaciones. El desarrollo de factores básicos no requiere gran esfuerzo y por ende son de fácil acceso para los competidores Los factores avanzados, en cambio, requieren niveles de inversión elevados, recursos humanos sumamente cualificados y una infraestructura moderna y eficiente. Los factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja competitiva. Son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnología de producción propia.

Los factores especializados comprenden al personal con formación muy específica, infraestructura con propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos en particular, además éstos requieren de inversiones más centradas y frecuentemente más arriesgadas, tanto privadas como sociales.

b) Creación de factores

Porter (1990) argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo menos aquellos factores que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar, y por lo tanto se deben crear. Así pues, los gobiernos y las industrias deben fomentar la innovación mediante la creación de factores avanzados y especializados. Los factores avanzados y especializados son los más importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas conocen cuáles de ellos son más necesarios para competir en sus respectivos sectores.

La necesidad de factores básicos y generalizados, tales como mano de obra especializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, ya sea eliminándola o reduciéndola por medio de la innovación.

Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos:

a) Composición y calidad de la demanda interior

Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional: la estructura segmentada de la demanda; compradores entendidos y exigentes; y, las necesidades precursoras de los compradores.

En cuanto a la estructura segmentada de la demanda, cabe señalar que en la mayoría de los sectores la demanda está segmentada. Es probable que las empresas de una nación consigan ventaja competitiva en segmentos mundiales que representen una participación grande o visiblemente apreciable de la demanda interior pero que represente una participación mucho menos significativa en otras naciones.

Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen altos niveles de calidad, características y servicio de los productos. El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempeñarlo los canales de distribución así como los usuarios finales.

Por último en cuanto a las necesidades precursoras de los compradores se dice que las empresas de una nación consiguen ventajas si las necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras naciones.

b) Tamaño y pautas del crecimiento de la demanda.

El gran tamaño del mercado interior puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad.

El tamaño del mercado doméstico es de la mayor importancia para la ventaja competitiva nacional en determinados tipos de sectores (o segmentos).

Entre los factores que definen el tamaño y pautas del crecimiento de la demanda encontramos: el número de compradores independientes; la tasa de crecimiento de la demanda interior; la temprana demanda interior y la temprana saturación.

La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño absoluto. El rápido crecimiento interior induce a las empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías más de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente.

La composición de la demanda interior es más importante que su tamaño, solamente en el caso de que la demanda interior sea precursora de las necesidades internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda al logro de algún tipo de ventaja.

Otra consecuencia bastante frecuente de la saturación del mercado interior son los vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar los mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer una plena utilización de la capacidad instalada. La saturación del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento boyante de los mercados extranjeros.

c) Internacionalización de la demanda interior

La composición de la demanda interior constituye la raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las inversiones.

Dentro de los factores que propician la internacionalización de la demanda interior encontramos, la existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, la influencia que tiene la economía local sobre necesidades extranjeras y la interacción con las condiciones de demanda.

Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores domésticos se trasmiten o inculcan a los compradores foráneos. Otro medio por los que se trasmite la demanda interior son las alianzas políticas o los vínculos históricos que imbuyen en las naciones extranjeras, cosas tales como el sistema jurídico, las normas técnicas o de productos, y las preferencias a la hora de comprar.

Los atributos más importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estímulo inicial y sostenido para la inversión y la innovación, así como para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez más perfeccionados. Algunos aspectos de la demanda interior son importantes para establecer inicialmente la ventaja, mientras que otros la refuerzan o ayudan a mantenerla.

El tercer determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es la presencia en la nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.

a) La ventaja competitiva en sectores proveedores

La presencia de una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-consumo.

El beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez estribe en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector.

Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez competidores a escala mundial; solamente entonces poseerán los medios para perfeccionar de la mejor manera sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de tecnología a sus clientes afincados en el mercado interior.

b) La ventaja competitiva en sectores conexos

De acuerdo a Porter (1990) los sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas para esquiar, etc.).

El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene ventaja competitiva en un buen número de sectores conexos. Los más importantes son aquellos auténticamente significativos para la innovación en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir actividades críticas.

El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector, es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional.

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva (Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas internas (David 2003).

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar los variables casualidad y gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando éstas contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva.

A continuación se mencionan algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva:

Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posición competitiva. Los acontecimientos casuales desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el "diamante".

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del "diamante", el cual puede influir positivamente o negativamente (Porter 1990).

La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, y la política fiscal. Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el "diamante "nacional.

APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX.

ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos Moreletii. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción. Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:

En la actualidad COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano). La piel de cocodrilo Moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

En México existen además del cocodrilo Moreletii otras dos especies de cocodrilianos, los cuales son el Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius o "caimán". La empresa comercializa los siguientes productos:

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX.

Describiendo la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos: El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados (ver tabla 3-1).

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Tabla 3-1 Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX.

Factores Básicos

Recursos Humanos

Recursos Físicos

Infraestructura

Mano de obra no especializada

Tierra, agua, energía eléctrica, clima, localización geográfica

Transporte, servicios de comunicación, servicios públicos, servicios médicos, etc.

Factores Avanzados y Especializados

Recursos Humanos

Recursos Físicos

Recursos de Capital

Infraestructura

Profesionistas, Técnicos y Consultores especializados

Acuaterrarios, cuarto de incubación, casetas de ambiente controlado, rastro tipo TIF.

Joint venture, financiamiento comercial

Internet, radio, transferencia de fondos, registro y manejo de animales.

La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio), así como también obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias.

Desde 1996 año en que COCOMEX obtiene su registro internacional CITES para la operación de su criadero, ubicado en el estado de Sinaloa, a partir de ese momento se comienzan a ofertar tanto en el mercado nacional como en el extranjero los primeros productos y subproductos, principalmente pieles, de legal procedencia provenientes de la especie Crocodylus Moreletii. Criaderos de cocodrilo Moreletii en el país, así como también la población de animales en mencionados criaderos (ver figura 3-1 y tabla 3-2):

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Figura 3-1 Criaderos de Cocodrilo Moreletii en la República Mexicana

Tabla 3-2 Criaderos de la especie Crocodylus Moreletii.

Nombre del criadero

Localización del criadero

Población

COCOMEX

Industrias moreletii

Granja Esteban Charazai

CROCOCUN

Cocodrilos Maya

El Cacahuatal

Otros

Culiacán, Sinaloa

Villahermosa, Tabasco

Cd. del Camen, Campeche

Cancún, Quintana Roo

Cd. del Carmen, Campeche

Gutiérrez Zamora, Veracruz

Edos. de Colima, Michoacán, Tamaulipas, Jalisco, Edo. de Mex., y D.F.

25,000

8,000

450

1,000

1,000

2,000

665

Total

38,115

Fuente: Dirección general de vida silvestre. SEMARNAT 2003

2) Condiciones de la demanda.

Describiendo las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.

La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

Tipo de corte

Piel salada

Piel curtida*

Pza.

%

Pza.

%

Belly

600

18.2

500

71.4

Hornback

2,700

81.8

200

28.6

Total anual

3,300

100.0

700

100.0

La piel curtida es comercializada a la empresa Moreletii .

El tamaño de la demanda nacional en pieles de cocodrilianos es de aproximadamente de 204,800 pieles al año, la mayor parte de estas es importada, y aproximadamente solamente la cantidad de 5,000-6,000 pieles son suministradas por los dos productores nacionales (COCOMEX e Industrias Moreletii) que cuentan con permiso CITES para comercializar la piel de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii. COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.

Las cualidades de la piel Moreletii han tenido aceptación en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel Moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).

Tipo de corte

Piel salada

Piel curtida

Pza.

%

Pza.

%

Belly

1,200

100.0

----

----

Hornback

-----

----

----

----

Total anual

1,200

100.0

----

-----

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y calzado (no incluye la bota vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años anteriores, además de su comercialización nacional, también fue comercializado al Japón, ya que son considerados por la población asiática de altos ingresos como platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados internacionales, ya que se requieren cantidades de 3.000-4.000 kg. Aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es inferior a la del mercado doméstico.

También se están comercializando animales vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques zoológicos localizados en España.

Hoy por hoy los productos de la empresa COCOMEX no pueden ser comercializados en los Estados Unidos debido a la ley federal vigente para otorgar protección a los criaderos del aligátor americano o caimán del Mississippi.

3) Sectores conexos y de apoyo.

 Las industrias de pieles curtidas de caimán, avestruz y tiburón están coadyuvando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.La figura 3-2 esquematiza la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado.

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Figura 3-2 Sectores Mexicanos proveedores del sector del calzado que han conseguido éxito internacional

Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas de piel exótica, etc.), como se observa en la figura 3-3.

La piel de cocodrilo Moreletii de la granja COCOMEX, contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente en calzado y prendas de vestir entre otros servicios complementarios. También contribuye significativamente a la innovación en los sectores conexos antes mencionados por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de cocodrilo de la especie Moreletii. Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al desarrollo competitivo de COCOMEX, debido a que estos sectores al comercializar sus productos (calzado, vestuario y marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional, jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en COCOMEX.

 

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Figura 3-3 Sectores mexicanos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO.

El impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.

1) Casualidad.

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:

2) Gobierno.

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes: