Modelo de competitividad global: Industria Moreletii (página 2)

En la figura 3-4 se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro determinantes genéricos y la variable Gobierno.

Figura 3- 4 El Diamante COCOMEX

SECCIÓN IV. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

Enunciando los elementos de la estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores.

• Rivalidad entre los competidores.

• Poder de negociación de los proveedores

• Poder de negociación de los compradores

• Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

SECCIÓN V. EVALUACIÓN INTERNA

La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa (planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información).

• 1) Estrategias Genéricas.

COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel Moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado: Cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo (ver figura 3-5):

Cocodrilo

Para ver en que parte de la cadena se está obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado de Resultados hasta nivel subcuenta o subsecuente según el caso de la empresa lo amerite.

Seguidamente se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del corte Belly skin.

• a) Estado de Resultados Proforma 2004:

El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):

• Margen de Utilidad Bruta: 70.0%

• Margen de Utilidad antes de impuestos: 26.8%

• Margen de Utilidad Neta: 15.0%

La empresa actualmente no cuenta con créditos a Corto Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con FOCIR (utilizado en la modernización y ampliación de las instalaciones productivas en su primera etapa de expansión de capacidad instalada).

Cadena de Valor Agregado por producto.

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

• b)  Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el mercado nacional:

SECCIÓN VI. ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO.

Concerniente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones
tratadas en el Capítulo II sección IV, COCOMEX ha recorrido las
tres primeras etapas en orden consecutivo como se muestra en la figura 3-6:

Figura 3-6 Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores:

• El hábitat de la especie Crocodylus Moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana.

• COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo Moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio.

• Se requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los primeros resultados con respecto de si la especie Crocodylus Moreletii se reproduce en cautiverio.

• Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en maquinaria y equipo.

• También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de Crocodylus Moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).

A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla 3-3):

Tabla 3-3 Etapas del desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX

CAPÍTULO IV :

Análisis

IMPLEMENTACIÓN MÉTODO

En los estudios de competitividad de la empresa COCOMEX se implementaron las metodologías de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de Ponderación de Factores.

• 1) Matriz del Perfil Competitivo.

En la técnica de determinación del Perfil Competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).

El Perfil Competitivo COCOMEX está suplido por cinco términos
concluyentes (se razona la variable Gobierno como determinante a los agregados al
Diamante Porter, debido a que la aludida variable ha contribuido al progreso
profesional de la empresa).

En la columna de Competitividad COCOMEX, se reconoce la competitividad
lograda para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. La valoración
integral máxima posible es 4, así que entre más colindante
esté la valoración de la empresa al máximo de 4, es más
competitiva. Subsiguientemente, en la sucesiva columna, se inspecciona la competitividad
ideal que sería la apreciación perfecta o nivel de 100% de competitividad
de la empresa.

Si la empresa lograra fielmente una evaluación de 2.5 en una de las matrices de ponderación de los determinantes, muestra que se halla en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva que la gran mayoría de las empresas del sector. Del Diamante COCOMEX, ver figura 3-4 (Sección III, Capítulo III), se resultó a igualar los elementos más notables para cada uno de los determinantes (vértices) del Diamante COCOMEX.

Consecutivamente se construyó una tabla denominada "Matriz de Ponderación de Factores" para cada uno de los determinantes.

2) Matriz de Ponderación de Factores

En la construcción de la Matriz ponderada del determinante, se realizó el siguiente procedimiento:

• En la primera columna se registran los componentes más notables para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. Si se necesitan se añaden sub-factores a cada elemento de los determinantes del Diamante.

• En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que posee el factor en específico relacionado al total de cada determinante. La sumatoria de los factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a uno.

• En la tercera columna se registra la calificación que se fije a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred.

David (2003), se muestra a continuación:

Se obtuvieron interrogatorios por medio de la Auditoría Administrativa según
Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y
Gerentes de Área de la empresa COCOMEX. Obtenidos los interrogatorios
con sus concernientes contestaciones para cada una de las áreas analizadas,
se derivó a su valoración correspondiente en conjunto con los
funcionarios de la empresa y a registrar la calificación obtenida en
la columna antes mencionada.

Una vez que se determina la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante analizado. En las dos últimas columnas se ponen la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub- factor, para conseguir la valoración ideal. Los resultados conseguidos en las dos últimas columnas muestran la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está suplida de la subsiguiente manera:

El resto de matrices fueron construidas vía el mismo procedimiento.

Análisis de resultados

En esta sección se examina el Perfil Competitivo del Diamante COCOMEX, el cual se completa por cinco determinantes:

1. El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desarticulan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

2. El determinante Condiciones de la Demanda es catalogado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

3. El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, domina los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

4. El determinante Gobierno se compone por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

5. Últimamente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está completado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

El Perfil Competitivo COCOMEX nos resalta que cada uno de los determinantes del Diamante es competitivo.

COCOMEX IDEAL

1) Condiciones de los Factores.

En la matriz Condiciones de los Factores, COCOMEX exhibe una Competitividad de 2.9, la empresa en los Factores Básicos no puede hacer mucho para aumentar la competitividad, pues requiere de la colaboración inmediata del Gobierno Estatal y Federal. En los factores avanzados la empresa ostenta una Competitividad de 1.10, un desempeño del 68.9% de la competitividad ideal en el mencionado subgrupo de factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un 37.9% del total de 2.9. En esta Matriz queda evidenciada la segunda hipótesis: "La empresa COCOMEX, conjuntamente de contar con preeminencias comparativas, precisa desplegar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles".

Nota: Se consideran los valores de competitividad obtenidos en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación de los Factores Básicos.

• Matriz de Ponderación de los Factores Avanzados.

a) Factores básicos:

En la matriz de ponderación de Factores básicos, la empresa
tiene una competitividad de 3.0, puede mejorarla capacitando la mano de obra
no calificada; con los factores remanentes de éste grupo es posible que
no logre incrementarla.

b) Factores avanzados:

En la matriz de ponderación de Factores avanzados la empresa tiene una competitividad de 2.75, sin embargo el Joint Venture obtenido no es suficiente en el rubro de inversión, referente a mejoras y ampliación de las instalaciones productivas.

2) Condiciones de la Demanda:

En la matriz de ponderación de Condiciones de la Demanda la empresa tiene una competitividad de 2.80, la evaluación en el Factor Internacionalización de la Demanda Interior es baja, debido a que el Sector Conexo apenas ha iniciado sus exportaciones de productos.

3) Sectores Conexos y de Apoyo:

COCOMEX en la matriz de Sectores Conexos y de Apoyo tiene una competitividad de 3.00, ésta evaluación es buena ya que jala la demanda de los productos.

4) Gobierno

La variable Gobierno representa un determinante fundamental para el desarrollo de la empresa. En la matriz de ponderación Gobierno tiene una competitividad de 3.25, no obstante, los apoyos recibidos en Comercio exterior no han sido suficientes para que la empresa de a conocer sus productos en el extranjero.

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa:

En la matriz de ponderación Estrategia, Estructura y Rivalidad de COCOMEX tiene una competitividad de 2.81, el factor de Contabilidad y Finanzas muestra un 50% menos de la competitividad ideal.

a) Planeación Estratégica:

COCOMEX en el área de Planeación Estratégica tiene una competitividad de 2.60.

b) Producción:

COCOMEX en el área de Producción presenta una competitividad de 2.90, sin embargo no cuenta con un programa de mantenimiento preventivo, en consecuencia presenta una competitividad de 0.50.

c) Aseguramiento de la Calidad:

En el área de Aseguramiento de la Calidad la empresa presenta una competitividad de 3.0

d) Comercialización:

COCOMEX en el área de Comercialización presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de competitividad del Mercado Nacional es más alto que el Mercado de Exportación.

NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes
matrices:

• Matriz de Ponderación del Mercado Nacional.

• Matriz de Ponderación del Mercado de Exportación.

i. Mercado Nacional:

La empresa presenta una competitividad de 3.0. No obstante los recursos asignados al mercadeo no son suficientes, y no cuenta con un sistema de investigación que le permita conocer el nivel de satisfacción del cliente.

ii. Mercado de Exportación

La empresa presenta una competitividad de 2.8 debido al bajo desempeño del Sub-factor Participación en Misiones y Ferias.

e) Contabilidad y Finanzas:

En el área de Contabilidad y Finanzas COCOMEX presenta Competitividad de 2.00, éste se debe al bajo desempeño en los Factores de Monitoreo de Costos y Administración Financiera.

f) Recursos Humanos:

La empresa en el área de Recursos Humanos muestra una Competitividad de 3.00, sin embargo la empresa no cuenta con un buen programa en Capacitación y Promoción de Personal.

g) Gestión Ambiental:

COCOMEX en el área de Gestión Ambiental tiene una competitividad
de 3.20, a pesar de esto Factor Administración del Desperdicio podría
reducir productos contaminantes y desperdicio con nuevas tecnologías.

h) Sistemas de Información:

En el área de Sistemas de Información presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y Finanzas

.NOTA: Se consideran los valores de Competitividad
obtenidas en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación Sistemas de Información Manejo de Animales e Inventarios.

• Matriz de Ponderación Sistemas de Información Contabilidad y Finanzas.

i. Manejo de Animales e Inventarios

En el factor de Manejo de Animales e Inventarios la empresa está evolucionando en competitividad de 3.40. Esta cuenta con una excelente base de datos, pero no se está explotando significativamente por no generar el 100% de los reportes en sub-factor Salida.

ii. Contabilidad y Finanzas

El área de Sistemas de Información del sub-factor Contabilidad y Finanzas tiene una evaluación en competitividad de 2.40. Dicha área no ha implementado el Sistema de costeo y la Generación de reportes financieros, que coadyuven a la Dirección General en la toma de decisiones.

Conclusiones y recomendaciones

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión.

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos Moreletii. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

En México existen además del cocodrilo Moreletii otras dos especies de cocodrilianos, los cuales son el Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius o "caimán". Además, en la actualidad COCOMEX cría la especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano).

COCOMEX en el área de Comercialización presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de competitividad del Mercado Nacional es más alto que el Mercado de Exportación.

La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de "competitividad" sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital), (Porter 1990).

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

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Anexos

ANEXO 1

MATRIZ DE PONDERACIÓN GOBIERNO

Seguidamente de describe la mecánica de cálculo para la obtención de la evaluación en competitividad para la Matriz de Ponderación Gobierno.

Se construye una matriz de 6 columnas:

En la 1era columna (Nombre del Factor) se anotan los factores de que está formada el Determinante Gobierno (Join Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación).

En la 2da columna (Ponderación del Sector) se registra la ponderación otorgada al Sector de la Industria (esta es proporcionada por especialistas y/o Gerentes del área de la empresa COCOMEX) para cada uno de los factores.

En la 3era columna (Calificación para COCOMEX) se registra la calificación otorgada por los Gerentes de área a la empresa, tomando como guía la tabla Calificación.

La 4ta columna (Evaluación COCOMEX) se obtiene multiplicando la Ponderación del Sector por la Calificación COCOMEX, para cada uno de los factores que conforman el Determinante Gobierno.

En la 5ta columna (Calificación Ideal) se registra la calificación ideal de cuatro (lo cual sería la máxima calificación obtenida que pudiera obtener la empresa para cada uno de los factores).

La 6ta columna se obtiene multiplicando la columna cinco (Calificación Ideal) por la cantidad registrada en la columna dos (Ponderación del Sector) para cada uno de los factores.

Finalmente se realizan las sumatorias de las columnas

• La sumatoria de los pesos relativos de los factores de la columna dos, debe ser igual a uno.

• La sumatoria de la columna cuatro debe dar un valor comprendido en el rango de uno y cuatro. La interpretación de la cantidad obtenida se encuentra descrita en las Etapas de la Competitividad.

• La sumatoria de la columna seis, debe ser igual a cuatro. La interpretación de la cantidad obtenida se encuentra descrita en las Etapas de la Competitividad.

Interpretación de los resultados de la Matriz de Ponderación Gobierno:

La Matriz de Ponderación Gobierno arroja un resultado en Evaluación en Competitividad COCOMEX de 3.25 con respecto a la Evaluación en Competitividad Ideal de 4.00.

El resultado de Evaluación en Competitividad COCOMEX de 3.25, da como significado que el Determinante Gobierno de la empresa COCOMEX, se encuentra en la Etapa III Superior en competitividad.

ANEXO 2

ARTÍCULOS ELABORADOS

1) Por la empresa COCOMEX

PIEL CURTIDA

La piel de cocodrilo moreletii es una de las más finas del mundo.

Este tipo de pieles, una vez curtidas, se distinguen de otras por su textura, corte, belleza y durabilidad. El tamaño de sus escamas es pequeño, conteniendo en promedio de 31 a 34 hileras transversales de escamas en la panza del animal (cuello a cloaca), lo cual permite que de la piel de animales de gran talla se puedan obtener escamas pequeñas. Éstas a su vez son gran atractivo y tienen forma regular.

Los cortes de piel son: Hornback (cornudo o lomo) y Belly Skin (panzas). La empresa cuenta con gran variedad de colores, tales como: Negro, Cognac, Vino, Café Obscuro, Mantequilla, Azul mezclilla, Baby blue, Verde, entre otros.

Estas pieles son curtidas en tenerías altamente reconocidas y con estándares de calidad internacionales.

La talla de las pieles tanto en Hornback como en Belly Skin son las siguientes:

20-24 cms.

25-29 cms.

30-34 cms.

35-39 cms.

Cada una de las talla cuenta con precios de acuerdo con su medida. La calidad de las mismas que ofrecemos por lote es 70% de primera calidad y a su vez 30% de segunda calidad.Todos los productos que nosotros elaboramos poseen certificados de origen para garantizar a nuestros clientes-compradores la legalidad de los mismos, y añadido con aunado a que cada piel posee una etiqueta con número de identificación indeleble y progresivo otorgado por CITES.

CARNE

La carne de Cocodrilo para el paladar está considerada como un lujo exquisito en el consumo de alimentos exóticos. Se considera de buena categoría para la salud en el ámbito alimenticio debido a que su contenido de grasa y colesterol son menores que el pollo.

El sacrificio de los animales se lleva a cabo en un rastro tipo TIF que opera bajo estrictas normas sanitarias y siguiendo las buenas prácticas de higiene y sanidad emitidas por la Secretaría de Salud (SSA), con lo que garantizamos un producto higiénico a nuestros consumidores para así preservar su calidad.

La carne de cocodrilo es cuidadosamente seleccionada y empacada al vacío en bolsa tipo Cryo-Vac en dos presentaciones (1 y 5 Libras). Toda la carne se vende congelada para ser preservada.

Los cortes que ofrece Cocodrilos Mexicanos, S. A. De C.V. son:

Filete

Nugget blanco

Nugget rojo

Tenderloin

Costillas

TABLA NUTRICIONAL

ANIMALES VIVOS Y MASCOTAS

Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V. está autorizada para la comercialización de animales vivos con un máximo de 150 cms. de largo.

Además ofrece pequeños cocodrilos como mascotas que miden aproximadamente 25 cms., al comprar su mascota este tiene el compromiso de devolución del animal a nuestra empresa cuando llegue a medir 1m y le regresamos uno igual al que se adquirió inicialmente.

Y en cuanto a la salud de ellos, pues, estos animales están sanos y desparasitados, ya que han sido criados en nuestra granja y desde su nacimiento han sido atendidos por expertos como biólogos veteranos en el cuidado y alimentación de los mismos.

La empresa proporciona toda la documentación necesaria para el cuidado y alimentación del mismo, un Certificado de Origen y los permisos que se requieren del Instituto Nacional de Ecología (INE) de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), Autoridad Administrativa de CITES y la Procuraduría de Protección al Ambiente (PROFEPA) a nivel nacional.

Estos documentos amparan que los cocodrilos provienen de una granja legalmente establecida con cuidados y todo su protocolo en regla.

CABEZAS DISECADAS

Las cabezas disecadas sirven como ornamenta o decoración en el hogar, oficina, escuela, etc. También para exhibiciones respectivamente y hasta coleccionistas.

Contamos con los siguientes tamaños de cabezas disecadas de cocodrilo:

Cabezas de Cocodrilo Chicas: llegan a medir hasta 15 cm. de largo.

Cabezas de Cocodrilo Medianas: miden de 16 a 20 cm. de largo.

Cabezas de Cocodrilo Grandes: estas cabezas son mayores de 20 cm. de largo.

ACEITE

También gracias a este animal se hacen producto de gran utilidad como el aceite de cocodrilo que es un importante auxiliar alimenticio con propiedades medicinales para casos de asma, enfisema, gripe y tos contínua con flemas.Los análisis en el aceite de cocodrilo arrojaron que la mayoría de los ácidos grasos que contiene son del tipo polinsaturados, los cuales no elevan el nivel de colesterol en la sangre y lo cual lo convierte en un producto sano de relevancia.

Se envase en presentación de 110 ml., en frascos color ámbar para impedir que la luz afecte sus propiedades y está etiquetado de acuerdo a la Norma Oficial Mexicana No. 50.

2) Por la empresa Moreletii S.A. de C.V.

Algunos de los productos fabricados con la piel de cocodrilo moreletii son: bolsas para dama, cintos, billeteras para caballero, monederos, portachequeras, etc., dichos artículos son elaborados con la tecnología más innovadora.

Estos artículos cuentan con gran calidad. Cuyos productos se distinguen y se realzan a sí mismos por su elegancia, durabilidad y belleza. Contando con gran variedad de diseños y colores. Además se le puede fabricar el artículo que usted desee, solo necesita enviarnos una muestra para realizar su pedido a su gusto.

GLOSARIO

Abundancia de Capital: un nivel más alto de capital por trabajador en
un país con relación a otro.

Abundancia de Factores: factor de producción disponible en mayor proporción
y con un precio relativo más bajo en una nación que en otra.

Abundancia de Trabajo: un nivel menor de capital por trabajador en un país con relación a otro.

Ámbito competitivo: la amplitud del mercado meta de una compañía dentro de una industria.

Apreciación de la moneda: incremento del valor de la moneda en términos de otra moneda bajo un régimen cambiario libre de flotación.

Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional.

Cadena de Valor Agregado: es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Capital humano: educación, entrenamiento de la mano de obra y salud personificados en individuos, que aumentan su productividad.

Cluster: es un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias.

Competitividad: es el proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo plazo.

Para hablar de competitividad , habría que ir a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generan valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.

Costo de oportunidad: valor de la siguiente oportunidad mejor que debe sacrificarse con el fin de dedicarse a una actividad en particular.

Costos conjuntos: costos acumulados en uno o más procesos hechos a una materia prima común que genera más de un producto que no es posible identificar antes de la terminación del proceso.

Costos marginales: costos incrementales de incrementar la producción en una pequeña cantidad.

Curva de aprendizaje: curva que muestra el grado por el que los costos medios de producción descienden conforme la producción acumulativa industrial aumenta con el paso del tiempo.

Desarrollo Organizacional: es una estrategia adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización.

Diamante Nacional: marco de referencia desarrollado por Michael Porter para explicar la ubicación de las actividades económicas entre los países. El diamante se integra por Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda, Industrias relacionadas y de apoyo, y Estrategia y estructura y rivalidad de la empresa.

Economías de escala: los costos por unidad que disminuyen a medida que aumenta la producción.

Efectos de la curva de aprendizaje: reducciones en los costos por unidad asociados con la experiencia acumulativa de toda la vida de una actividad.

Estrategia competitiva: conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva.

Factores de Producción: son los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales e infraestructura.

Formulación de estrategia: es un proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas externas.

Globalización: producción y distribución de bienes y servicios de calidad y tipo homogéneos a nivel mundial.

Innovación: es una nueva forma de hacer las cosas que se comercializa.

Integración hacia adelante: es adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.

Integración hacia atrás: es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.

Integración horizontal: se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa.

Integración vertical: es el conjunto de estrategias de integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal.

Joint Venture: alianza entre dos o más socios para adquirir la propiedad de una empresa.

Laissez-faire: política de una intervención gubernamental mínima en la actividad económica, propuesta por Adam Smith y otros economistas clásicos.

Mercantilismo: cuerpo de escritos prevalecientes durante los siglos XVI y XVII que postulaban que el camino para que una nación se volviera más rica era mediante la restricción de las importaciones y el estímulo de las exportaciones. Así pues, una nación sólo podía ganar a expensas de otras naciones.

Modelo de las Cinco Fuerzas: modelo desarrollado por Michael Porter, que explica la rentabilidad de la industria como una función de los niveles actuales de competencia, del poder del comprador, de las barreras para entrar y de la disponibilidad de productos sustitutos.

Paradigma: un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros.

Paradoja de Leontief: hallazgo empírico que los sustitutos de importaciones estadounidenses eran más intensivos en K que las exportaciones. Esto es contrario al modelo de comercio Heckscher-Ohlin, que predice que, como la nación más abundante en K, los Estados Unidos deben importar productos intensivos en L y exportar productos intensivos en K.

Planeación Estratégica. es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Productividad: es una medida corriente de que también está utilizando sus recursos (factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial.

Razón capital-trabajo (k/L): cantidad de capital por unidad de trabajo usada en la producción de una mercancía.

Sector industrial: es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.

Sectores conexos: son aquellos en que las empresas pueden compartir actividades de la cadena de valor entre unos y otros sectores (por ejemplo canales de distribución, desarrollo de tecnología) o transferir técnicas propias de un sector a otro.

Teorema Heckscher-Ohlin (H-O) : parte de la teoría Heckscher-Ohlin que postula que una nación exportará la mercancía intensiva en su factor relativamente abundante y barato e importará la mercancía intensiva en su factor relativamente escaso y caro.

Teoría del Comercio Internacional: examina las bases y las ganancias del comercio.

Uso intensivo de Capital: producción que usa un nivel de capital por trabajador relativamente alto.

Uso intensivo de Trabajo. producción que usa un nivel de capital por trabajador relativamente bajo.

Valor: es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Valor agregado: diferencia en cada etapa de producción entre el valor de un producto y el costo de los bienes intermedios adquiridos de otras empresas.

Ventaja absoluta: mayor eficiencia que una nación pudiese tener sobre otra en la producción de una mercancía. Según Adam Smith, esta característica era la base del comercio.

Ventaja comparativa: teoría principal que se utiliza para explicar los patrones del comercio internacional. Según esta teoría, los países llegan a especializarse en áreas en las cuales tienen una ventaja en relación con sus rivales.

Ventaja competitiva: característica de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria.

Autor:

Hernández, Alexis Martínez,

ClariomarPrieto,

RaquelManuel, Ramírez

Rey, Jairelis

República Bolivariana de VenezuelaMinisterio Popular para la Educación Universitaria.Ciencias y Tecnología. Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre" Vice-Rectorado Puerto Ordaz Ingeniería Financiera Sección: M1

Enviado por:

Asesor:

MSc. Ing. Iván J. Turmero Astros

PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2017