“Equipos y consolidacion de equipos

Nuevas
opciones.

Desde comienzos de los años 80, los directivos de
numerosas organizaciones han estado trabajando para abrir nuevas
opciones estructuras que sirvan para mejorar a las empresas y que
compitan con eficacia.

La estructura de equipos.

Los equipos se han convertido en un medio extremo
popular de alrededor de los cuales organiza las actividades de
trabajo. La organización que emplea equipos como sus
dispositivos centrales de coordinación tiene una
estructura de equipos, cuyas principales
características son que elimina la barrera departamental y
descentralizar la toma de decisiones para llevarla al nivel de
los equipos de trabajo.

Las empresas más pequeñas, puede definir
las por completo; por ejemplo, y media, una empresa de
mercadotecnia de 30 miembros en nueva Jersey, está del
todo organizada en equipos que tiene la responsabilidad absoluta
de la mayor parte de las cuestiones operativas y de servicios al
cliente.

Más a menudo, y sobre todo en las organizaciones
mayores, la estructura de equipos completa lo que habitualmente
es una burocracia. Así, la empresa es capaz de lograr con
eficacia la estandarización burocrática a la vez
que obtiene la flexibilidad que brindan los equipos.

¿Por qué se han vuelto tan
populares de los grupos?

Hace 20 años, la decisión de
compañías como Volvo, Toyota y Gerald Foods de
introducir equipos en sus procesos de producción fue
noticia porque nadie más lo estaba haciendo; pero en estos
días es todo lo contrario, y la organización que no
la emplea la que se vuelve digna de atención de los
medios. Tomé casi cualquier
publicación especializada actual hilera sobre
cómo los equipos se han convertido en parte esencial de la
forma de hacer negocios de, entre otras, General Electric,
Motorola, Texas Instruments, Johnson and Johnson. Incluso el
mundialmente famoso zoológico de San Diego ha
reestructurado su zona se hábitat natural es alrededor de
equipos multidepartamentales.

¿Cómo explicamos la popularidad de los
equipos? Las evidencias muestran que habitualmente éstos
superan el desempeño de los individuos cuando la tarea por
realizar precisa de múltiples habilidades, juicio y
experiencia. En la medida en que las empresas se han reorganizado
para competir con la eficacia y eficiencia, al acudido los
equipos como medio de aprovechar mejor las capacidades sus
empleados. La sede ha descubierto que los equipos son más
flexibles y sensibles a los sucesos cambiantes que los
departamentos tradicionales u otros agrupamientos permanentes.
Los equipos tienen la capacidad de formarse, desplegarse, cambiar
de dirección y desbandarse con rapidez.

Equipos o grupos: ¿cuál es la
diferencia?

Grupos y equipos no son lo mismo. En esta
sección, definimos y aclaramos la diferencia entre el
grupo de trabajo y equipo de trabajo.

Grupo como dos o más individuos
relacionados e interdependientes que se reúnen para
alcanzar objetivos particulares. El grupo de
trabajo es el que actúa para compartir
información y tomar decisiones para que sus miembros
ayuden a desempeñarse en su área respectiva de
responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen la necesidad y la
oportunidad de participar en labores colectivas que requieren
esfuerzos conjuntos; así, su desempeño no es sino
la suma de la contribución de cada miembro.

El equipo de trabajo genera una sinergia
positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeños
individuales den lugar a un nivel de desempeño que es
mayor que la suma de las entradas de cada miembro.

Diferencias entre grupo y equipos de trabajo.

Estas definiciones permiten aclarar por qué
tantas organizaciones han reestructurado en los últimos
tiempos los procesos de trabajadores alrededor de equipos. La
gerencia busca esa sinergia positiva que aumentará el
desempeño de la empresa. El uso generalizado de equipos
crear el potencial para que la organización
genere más salidas sin aumento o en las entradas. Pero
observé que decimos "potencial". No hay nada mágico
en la creación de equipos que garantice la
consecución de una sinergia positiva. El mero hecho de
llamar equipo aún grupo no menta
automáticamente en su desempeño.

Clases de
equipos.

Es posible clasificar a los equipos por sus objetivos.
Las tres formas más comunes de las organizaciones son los
equipos para la resolución de problemas, los
autodirigidos y los multifuncionales.

Equipos para la resolución de
problemas.

La forma que adoptan casi todos era
similar: se componían habitualmente de 5 a 12
empleados del mismo departamento que se reunían algunas
horas por semana analizar la manera de aumentar la
calidad, eficiencia y el entorno de trabajo. Llamamos a estas
formaciones equipos para la resolución de
problemas.

Durante los años 80, una de las aplicaciones
prácticas más difundidas de los equipos para la
resolución de problemas fueron los círculos de
calidad. Los problemas de calidad, investigar sus causas,
recomendar soluciones y emprender las acciones
correctivas.

Equipos autodirigidos.

Los equipos para la resolución de problemas
estaban en el camino correcto, pero no adelantaron mucho en
comprender a los empleados con los procesos y decisiones
relacionados con el trabajo. Estas deficiencias llevaron a
experimentar con equipos verdaderamente autónomos que
podían no sólo resolver problemas, sino
también implantar la solución que asumir toda la
responsabilidad por los resultados.

Los equipos autodirigidos se componen de 10 a 15
miembros que adquieren las responsabilidades de su antiguo
supervisor, habitualmente incluye el control colectivo sobre el
trabajo, determinación de asignaciones de trabajo, la
organización de los descansos y la elección
conjunta de los procedimientos inspección. Los equipos por
complemento o autodirigidos escogen incluso a sus miembros y
evalúan su propio desempeño; en consecuencia, los
puestos de supervisión pierden importancia y hasta puede
ser eliminados. Las publicaciones recientes sobre
administración están repletas de artículos
que refieren las aplicaciones exitosas de equipos
autodirigidos.

En la generalidad de las investigaciones sobre la
eficacia de los equipos autos dirigidos no ha sido por completo
positiva; por ejemplo, los miembros tienden a informar de mayor
satisfacción, pero, a diferencia de la noción
convencional, también parecen tener mayores índices
de ausentismo y rotación que los empleados en
las estructuras laborales tradicionales. Hace falta más
investigación para determinar las razones concretas de
estos descubrimientos.

Equipos multifuncionales.

Se trata del uso de los equipos multifuncionales,
que se componen de empleados de más o menos el mismo nivel
pero de diferentes áreas, que se reúnen para
cumplir una tarea. Durante años, muchas organizaciones han
empleado grupos horizontales que superan las delimitaciones; por
ejemplo, IBM creó una enorme fuerza de tarea en los
años setenta – compuesta por empleados de diversos
departamentos de la compañía – para fabricar
el tan exitoso un sistema 360. En realidad, la fuerza de
tarea no es sino un equipo multifuncional temporal. Del
mismo modo, las comisiones, formadas por miembros de
diferentes departamentos son otro ejemplo de equipos
multifuncionales.

Los equipos multifuncionales son un medio eficaz para
permitir que gente de diversas áreas de la
organización (o incluso de varias organizaciones)
intercambien información, creen nuevas ideas, resuelvan
problemas y coordinen proyectos complejos. Desde luego,
dirigí los equipos multifuncionales no es un día de
campo. Sus primeras etapas de formación suelen requerir
mucho tiempo en tanto los miembros aprenden a trabajar con la
diversidad y la complejidad. Toma tiempo establecer la confianza
y el trabajo de equipo, en especial con gente de diversos
orígenes, con diferentes experiencias y puntos de vista.
Más adelante estudiaremos las formas que pueden ayudar a
los gerentes a facilitar y tomar la confianza entre los miembros
de los equipos.

Vinculación de los conceptos de grupo y
equipo: hacia la creación de equipos de desempeño
elevado.

Tamaño de los equipos de
trabajo.

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser
pequeños. Cuando tienen más de días o dos e
miembros, se les dificulta realizar las cosas; tienen problemas
de relacionarse en forma constructiva y llegar a muchos acuerdos.
Habitualmente, los agrupamientos numerosos no adquieren la
cohesión, el compromiso y la responsabilidad mutua que se
necesita para lograr un desempeño elevado.

Capacidades de son importantes los
miembros.

Para desempeñarse con eficacia, los equipos
requieren de tres diferentes habilidades. Primera, necesitan
gente con destreza técnica. Segunda, gente con
habilidades para la resolución de problemas y toma de
decisiones para ser capaces de identificar problemas,
generar alternativas, evaluar las y tomar decisiones competentes.
Por último, los equipos precisan gente con habilidades
personales, como la capacidad de escuchar, de dar
realimentación, y de resolver conflictos y
otras.

Distribución de funciones y
promoción de la diversidad.

Cada equipo tiene diferentes necesidades, y hay que
elegir a sus miembros de acuerdo con su personalidad y
preferencias.

Los equipos de desempeño elevado hacen
corresponder a la gente con las diversas funciones; por ejemplo,
los entrenadores de basquetbol que tienen un largo historial de
triunfos han aprendido a evaluar a los prospectos; identifican
sus fuerzas y flaquezas, los asignan a las posiciones que mejor
se ajustan a sus capacidades y les permiten
contribuir más al desempeño General del equipo.
Reconocen que los equipos ganadores necesitan una realidad que
habilidades; por ejemplo, peloteros, anotadores de poder,
disparadores de tres puntos y bloqueadores. Los equipos exitosos
tienen gente que llena todas las funciones clave y la han elegido
sobre la base de sus habilidades y preferencias.

Una corriente de investigación ha identificado
las defunciones potenciales que la gente prefiere ocupar en los
equipos.

Creadores innovadores. Los creadores innovadores
son imaginativos y son buenos para originar ideas o conceptos.
Por lo común son muy independientes y prefieren trabajar a
su propio ritmo y a su manera.

Exploradores promotores. Los exploradores
promotores gustan de tomar las ideas nuevas y abogar por su
causa. Son buenos para tomar las ideas de los creadores
innovadores y encontrar los recursos para promoverlas. Su
principal desventaja es que no siempre tienen la paciencia y las
habilidades de control para llevar adelante las ideas en
detalle.

Asesores desarrolladores. Los asesores
desarrolladores tienen fuertes habilidades analíticas. Se
desenvuelven mejor cuando tienen diferentes opciones para evaluar
y analizar antes de tomar la decisión.

Emprendedores organizadores. Los emprendedores
organizadores prefieren establecer procedimientos operativos para
convertir las ideas en realidad y realizar las cosas. Imponen
metas, hacen planes, organizan al agente y diseñan los
sistemas para asegurarse de cumplir con los plazos.

Terminador es productores. Como los emprendedores
organizadores, los terminador es productores también
están interesados en los resultados, pero sus funciones se
concentran en insistir en el cumplimiento de los plazos y
garantizar que todo los compromisos se lleven a
cabo. Se enorgullecen de entregar un producto regular como
norma.

Controladores inspectores. Los controladores
inspectores están muy preocupados en establecer y hacer
cumplir las reglas y regulaciones. Son buenos para examinar los
detalles y cuidar que se eviten las imprecisiones. Quieren
verificar todo los hechos y las cifras y cerciorarse de que
"todas las ies tienen. Y toda las tes llevan su
tilde".

Defensores cuidadores. Los defensores cuidadores
tienen convicciones firmes sobre la forma en la que deben hacerse
las cosas. Definen y libra las batallas el equipo con las fuerzas
y respalda las fuerzas a los miembros. Son importantes porque
proporcionan la estabilidad al grupo.

Informadores consejeros. Los informadores
consejeros son buenos escuchas y se no inclinan a la imponer sus
puntos de vista a los demás. Tienden a favorecer el acopio
de más información antes de tomar las decisiones,
con lo que cumplen la importante función de alentar al
equipo a buscar más datos para decidir y desestimular las
decisiones precipitadas.

Vinculadores. La última función se
sobrepone a otras, y puede ser realizada por cualquiera de las
anteriores. Los Vinculadores tratan de componer todo los puntos
de vista; son coordinadores e integradores. Les disgusta los
extremos y se esfuerzan por fortalecer la cooperación
entre los miembros. Reconocen las diversas contribuciones de los
demás y tratan de integrar al agente con las actividades a
pesar de las diferencias que pueda haber.

El compromiso con un propósito
común.

¿Tiene el equipo un propósito
significativo al que todos los miembros expiden? Este tipo de
propósito es una visión; es más amplio que
las metas concretas. Los equipos eficaces tienen un
propósito común y significativo que les brinda
dirección, impuso y el compromiso de los
miembros.

Los miembros de los equipos exitosos dedican cantidades
enormes de tiempo y esfuerzo a discutir, delinear y acordar un
propósito que les pertenezca tanto en lo colectivo como en
lo individual. Cuando lo aceptan los miembros, se convierte en el
equivalente de lo que la navegación celeste es para el
Capitán: ofrece dirección y guía en todas
las condiciones.

Establecimiento
de metas concretas.

Los equipos exitosos convierten en su propósito
común en metas de desempeño concretas, mensurables
idealistas. Las metas concretas facilita la comunicación
clara y el ayudan a mantener la concentración en seguir
los resultados.

Liderazgo y estructura.

Las metas definen los objetivos finales, pero los
equipos de desempeño elevado también necesitan
liderazgo y estructura que les brinden orientación y
dirección; por ejemplo, definir y acordar un planteamiento
común asegura que el equipo está unido en torno a
los medios para alcanzar sus metas.

Los miembros deben acordar quien hará que y deben
verificar que todos compartan por igual la carga de trabajo.
Además, el equipo necesita determinar la manera de
establecer el calendario, que habilidades hay que adquirir, como
se resolverán los conflictos y cómo se
tomarán y se modificará las decisiones. El acuerdo
sobre los puntos específicos del trabajo y la manera de
acuerdos para integrar las habilidades de cada individuo
requieren de liderazgo y estructura. Esto le puede ofrecer la
gerencia por los propios miembros, en tanto que cumplen las
funciones de explorador promotor, emprendedor organizador,
terminador productor, defensor cuidador y vinculador.

Holganza social y
responsabilidad.

Los equipos de desempeño elevado socavan esta
tendencia al hacerse responsables tanto individual como en lo
colectivo.

Los equipos extensos hacen responsables a sus miembros
(repetimos, en lo individual y lo colectivo) de su
propósito, metas y planteamientos, y lo sientan con
claridad.

Sistemas de recompensas y evaluación del
desempeño adecuados.

¿Cómo se hace responsables a los miembros
de los equipos tanto en individual como en lo colectivo? Hay que
modificar el sistema tradicional de evaluación a y
remuneración orientada al individuo para reflejar el
desempeño del equipo. Las evaluaciones individuales, los
salarios fijos, los incentivos personales, no son congruentes con
el desarrollo de equipos de desempeño elevado. Así,
además evaluar y recompensar a los individuos por su
contribución particular, la gerencia debe considerar las
valoraciones basadas en el grupo, la participación de
utilidades y ganancias, los incentivos a los grupos
pequeños y otras modificaciones al sistema que
reforzarán en los empeños y el compromiso de los
equipos.

Establecimiento de una fuerte confianza
mutua.

Los equipos de desempeño elevado se caracterizan
por una fuerte confianza mutua entre sus miembros; es decir,
éstos creen en la integridad, el carácter y la
capacidad de cada uno.

Dimensiones de la
confianza. Una investigación reciente ha
identificado cinco dimensiones que fundan del concepto de
confianza.

Integridad: honestidad y
veracidad.

Competencia: conocimientos
y habilidades en las áreas técnicas y personales.
Congruencia: confiabilidad, estabilidad y buen
juicio para manejar las situaciones. Lealtad:
disposición a proteger y salvar las apariencias por una
persona.

Apertura: la
disposición al compartir libremente ideas e
información.

En términos de confianza entre los
miembros, como se ha descubierto que el importancia relativa de
las cinco dimensiones es bastante constante: integridad
> competencia> lealtad> congruencia>
apertura. Más aún, la integridad y la competencia
son las principales características que el individuo busca
para determinar la confiabilidad de otro. La integridad parece
tener la primacía porque "sin la percepción del
carácter moral y la honestidad básica del otro, las
demás dimensiones de la confianza carecerían de
sentido". La calificación elevada de la competencia se
debe quizá a la necesidad de los miembros de tratar con
sus compañeros para combinar sus responsabilidades
laborales.

¿Cómo se fomenta la confianza? Los
gerentes y los líderes tienen un efecto significativo en
el clima de confianza de equipo. En consecuencia, necesitan
fomentar la entre ellos y los miembros. Lo que exige es un
resumen de la forma de fomentar la confianza.

Demuestra que trabaja por los intereses de los
demás tanto como por los ustedes. Todos estamos
preocupados por nuestros propios intereses, pero sí los
demás piensan que los usa (a su puesto o la
organización) para sus metas personales y en
exclusión de los intereses del equipo, del departamento y
la empresa, su credibilidad disminuirá.

Sea un miembro del equipo. Respalde a su
equipo tanto de palabra como en los hechos. Al defender al equipo
y sus miembros de los ataques del exterior les mostrara su
lealtad.

Practique la apertura. La desconfianza
viene tanto de lo que la gente ignora como de lo que sabe. La
apertura conduce a la confianza, así que mantenga a la
gente informada, explique sus decisiones, sea franco al tratar su
los problemas y revele por completo la información
pertinente.

Se ajustó. Antes de tomar
decisiones o emprender acciones, considere como las verán
los demás en términos de objetividad e
imparcialidad. De los créditos debidos, sea objetivo e
imparcial el evaluación del desempeño y preste
atención a las percepciones de equidad al distribuirlas
les compensas.

Manifieste sus sentimientos. Gerentes y
líderes que trasmiten sólo datos parecen
fríos y distantes. Si comparte sus sentimientos, los
demás lo verán real y humano; sabrán
quién es usted y esto, por su parte, aumentar al respeto
que le tienen.

Muestra congruencia en los valores básicos
que guían sus decisiones. La desconfianza viene
de no saber qué esperar. Tómese el tiempo para
pensar en sus valores y creencias. Entonces, dejé que
guíen en forma congruente sus decisiones. Cuando usted
sabe cuál es su propósito central, sus actos
procederán en consecuencia y proyectará una
congruencia que ganara la confianza.

Guarde las confidencias. Usted se apoya
en aquellos en quienes confía, de modo que sea alguien le
dice algo en confianza, necesitará sentirse seguro de que
no lo traición a la ni lo discutirá con otros.
Sí los demás lo perciben como alguien que "filtra"
las confidencias personales o como alguien de quien no se puede
depender, no lo verán confiable.

Muestre competencia. Tan es la
admiración y respeto de los demás demostrando
capacidad técnica y profesional y un buen sentido
comercial. Preste atención en particular a la
adquisición del despliegue de sus habilidades de
comunicación, de formación de equipos y otras de
trato personal.

Transformación de individuos en
miembros de equipos.

Hasta este punto, hemos argumentado a favor del Valor y
la creciente popularidad de los equipos; pero muchos individuos
no son en esencia "miembro", sino solitarios o gente que quiere
ser reconocida por sus logros personales. Asimismo, muchas
grandes organizaciones han nutrido siempre las relaciones
individuales, han creado ambientes de trabajo competitivos en los
que sólo sobrevive el fuerte. Si estas organizaciones
adoptar los equipos, ¿qué harán con los
empleados egoístas, "tengo que ver por mí", que han
creado? Los equipos serán bien en las
naciones que califican alto en colectivismo;
¿qué pasa si una empresa quiere introducirlos en
una población laboral que está compuesta en su
mayoría por sujetos nacidos y educados en sociedades muy
individualistas? Esta limitación sería igualmente
verdadera para sociedades tan individualistas.

El reto.

El éxito de cada empleado ya no se define en
términos de su desempeño personal, y para
desenvolverse bien como miembro de un equipo debe comunicarse en
forma abierta y honesta, enfrentar las diferencias resolver
conflictos y sublimar las metas personales para el bien del
equipo. El reto de crear miembros de equipos será mayor
que las culturas nacionales muy individualistas, y cuando los
equipos introducen en una organización establecida que
siempre había valorado las realizaciones personales. Tales
condiciones describen la situación de enfrentar los
gerentes de, entre otras compañías.

Delineación de los miembros de los
equipos.

Lo que sigue resume las principales opciones que tienen
los gerentes para convertir a los individuos en miembros de
equipos.

Selección. Algunos ya poseen las
habilidades para el trato personal que se requieren para ser
miembros eficaces. Al contratar a los participantes de sus
equipos, los gerentes deben asegurarse de que los candidatos
puedan cumplir con las funciones apropiadas además de
poseer las habilidades técnicas que se requieren para
realizar el trabajo.

Capacitación. Como nota más
optimista, un gran porcentaje de la gente educada en la
importancia de los logros individuales puede ser capacitada para
formar parte de los equipos. Los especialistas en
capacitación realizan ejercicios que permite a los
empleados experimentar la satisfacción que produce el
trabajo en equipo. Habitualmente ofrecen talleres para ayudarlos
a mejorar sus habilidades para resolución de
problemas, comunicación, negociación,
administración de conflictos, entrenamiento y desarrollo
de grupos.

Recompensas. Es preciso reformular el sistema de
recompensas para estimular los esfuerzos corporativos antes que
los competitivos. Las recompensas están estructuradas de
modo que entreguen a los miembros un incremento porcentual en el
"resultado final" basado en la consecución de las metas de
desempeño del equipo.

Ascensos, aumentos y otras formas de reconocimiento
deben entregarse a los empleados por su eficacia como miembros
colaboradores, lo que no significa que se ignoren las
contribuciones individuales, sino que equilibran con las
contribuciones desinteresadas al equipo.

Para terminar, no olvide las recompensas
intrínsecas que los empleados obtiene entre el trabajo en
equipo. Los equipos brindan camadería; es estimulante y
satisfactorio ser parte de un equipo exitoso. La oportunidad de
dedicarse al desarrollo personal que ayudar a otros miembros a
crecer puede ser una experiencia muy satisfactoria y recompensan
para los empleados.

Autor:

Ph.D. Virginia del Rocio Navarro
Boullosa