Procedimiento para diagnosticar la gestión de los valores en una empresa de producción (página 2)

ü Tener diseñado, de forma coherente, las
estrategias y objetivos estratégicos a nivel de empresa y
áreas funcionales, así como en todas las
áreas de la organización.

De forma general, esta filosofía puede llegarse a
implementar a través de tres niveles fundamentales: nivel
estratégico, nivel táctico y nivel operativo, que
permiten la conciliación de acciones en las diferentes
actividades que desarrolla la organización y posibilita, a
nivel de un sistema de dirección, la formación y
desarrollo de comportamientos que condicionan un nivel de
competitividad o eficiencia de la empresa, poniendo
énfasis en el papel de los valores en este
proceso.

Principios.

Es necesario seguir un conjunto de principios para
asumir la DpV en la organización.
Descentralización. La formación de valores es
imposible llevarla a cabo desde un centro, aunque
debe estar guiada desde uno. Es necesario involucrar a todos los
niveles, los que desde sus condiciones deben contribuir
activamente en este proceso.

Flexibilidad. Se hace necesaria dado que el
comportamiento como fase superior de la asimilación de los
valores está sujeto a los diferentes procesos en los que
intervienen los trabajadores y el medio en que se
desenvuelven.

Participación activa. Es un proceso de
negociación entre lo que pretende la organización,
su ápice estratégico y el núcleo operativo,
viéndose la necesidad de la participación constante
y la interacción y comunicación entre los
diferentes niveles: estratégico, táctico y
operativo, siendo el táctico un catalizador a partir de
las incongruencias que se detecten entre las diferentes
áreas.

Intervención organizacional. La formación
de valores organizacionales es un proceso en el cual interviene
la organización de forma activa a partir de acciones
elaboradas con pleno conocimiento de la situación actual
de la organización, el comportamiento y las competencias
de sus trabajadores.

Coherencia. Para lograr la formación de
comportamientos donde se observe la asimilación de los
valores, es necesario contar con una adecuada proyección
estratégica y una compatibilidad entre acciones y
políticas de todas las áreas de la
organización.

Mejoramiento sistemático y continuo. Los valores
vistos como un proceso de aprendizaje y formación en las
organizaciones, deben estar sujetos a un proceso de mejora y
perfeccionamiento sistemático, logrando la
sincronización con las estrategias, misión y
visión de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS FASES PARA
IMPLEMENTAR EL PROCEDIMIENTO EN UNA PLANTA DE
PRODUCCIÓN.

FASE 1: Revisión de la gestión de los
valores

Estos son los objetivos de esta fase:

ü Revisar en la planeación
estratégica: la misión, visión y los valores
que tributan a la misión y la visión de la
organización.

ü Determinar las estrategias
utilizadas para la gestión de los valores

ü Determinar las causas que impiden la
gestión de los valores

ü Verificar la coherencia de los
valores y la cultura organizacional.

Revisión de la planeación
estratégica

El planeamiento estratégico clásico
plantea iniciar las decisiones estratégicas por un
análisis situacional, sin embargo la Dirección por
Valores, plantea iniciar el proceso a la inversa,
iniciándolo por la visión y la misión, y
mirar después a la realidad actual, y así evitamos
frustraciones, depresiones o alarmas ante las dificultades a
recorrer (Álvarez Blanco, 2009 ). Basado en este
postulado, se debe hacer una revisión de la
planificación estratégica, (en caso que exista) ya
que ésta es una declaración estratégica
compartida, que determina el rumbo estratégico de la
empresa. En ella se manifiesta, qué quiere llegar a ser,
para qué, con qué valores compartidos y con quienes
alcanzará la organización sus objetivos en el
corto, mediano y largo plazo. Una Declaración
Estratégica Compartida es un documento redactado de la
manera más participativa posible y en el que constan la
visión, la misión y los valores compartidos en la
empresa. La visión es el sueño compartido que se
pretende alcanzar. La misión o razón de ser es un
compromiso de lo que la empresa aporta a sus empleados, a sus
clientes y los propietarios. Los valores compartidos son las
reglas del juego o los principios de acción, y se
recomienda que hagan referencia a una triple dimensión de
la empresa a nivel práctico, a nivel ético y a
nivel emocional. En un principio la Dirección por
Valores(DpV) juega un papel esencial para generar la empresa y
más adelante sirve para "re-generarla", rejuvenecerla, dar
nuevo sentido, ampliar miras, re-ilusionar, reinventar el
proyecto por parte de la nueva generación. Según
García (2004), existen dos momentos en los que un proceso
de formulación y coherencia de visión,
misión y valores resulta esencial: al animar o fundar la
empresa y al reanimarlo o "reinventarlo" estratégica y
culturalmente por parte de la siguiente generación.
Obviamente, ambas opciones requieren la existencia de un
auténtico liderazgo catalizador de la acción con
energía fundacional o "refundacional". De hecho, esta es
su principal función.

El proceso de formación de los valores es un
proceso a largo plazo pero que no está exento de
transformación y evolución, pronunciándose
en este sentido Salvador García y Shimón Dolan ; G
Cabrera y E. De Bono, precisando la necesidad de evaluar este
proceso en dos sentidos; el comportamiento como tal y la
evaluación de los valores en diferentes momentos, por los
que transita en sus diferentes etapas o fases (Sarmentero 2007).
Este proceso correctamente guiado nos puede llevar a
comportamientos deseados, tributa a elevar las competencias
laborales y la competitividad de la organización. Para
ello, es necesario evaluar los comportamientos a
través de un sistema de indicadores que de forma oportuna
señale desviaciones, permitiendo el rediseño de las
acciones adoptadas.

Para tener acceso a la revisión de la
gestión de los valores en la empresa objeto de estudio, en
primera instancia, se emitirá una comunicación a la
Gerencia de Planificación Estratégica de la
organización, solicitando autorización para
realizar la revisión de los planes estratégicos y
operativos de los cinco años. Obtenida la
autorización, se coordinará con la gerencia de
planificación y el personal de archivo, un cronograma de
trabajo, donde se indique los días que el estudio
documental se realizará. Se ubicarán en los planes
estratégicos la misión, visión y los valores
organizacionales. Una vez identificados en la planeación
estratégica los valores finales y operacionales, la
atención se centrará en analizar el estado actual
de la gestión de estos valores, es decir, si los valores,
definidos, están compartidos o no , verificar si existen
estrategias o mecanismos para medir, si los valores declarados
por la organización son asumidos en los comportamientos de
los trabajadores , determinar las desviaciones o causas que
impiden la gestión de los valores y verificar la
existencia de planes de mejora continua o ajuste de los valores.
Esta información y análisis permitirá
determinar las brechas y proponer un plan de acción para
lograr que los valores sean compartidos por todas los personas
que conforman la organización.

Para el proceso de revisión de los valores y su
gestión se recomienda el acompañamiento de
consultoría externa y el empleo de las siguientes
técnicas: análisis documental, observación,
entrevistas, encuestas, trabajo grupal y el método de
análisis y síntesis.

Identificación en la planeación
estratégica de los valores institucionales que tributan a
la misión

Lo primero que una empresa debe hacer para implementar
un proceso de DpV, es definir sus valores y hacer de estos
valores la piedra angular de toda actividad que realice la
organización. (Blanchard 1997). Por ello, es fundamental
que todas las personas que trabajan en una organización
conozcan y compartan los valores que tributan a la misión
para que, ésta organización alcance sus objetivos,
es decir, su razón de social. Para la
identificación de los valores institucionales tanto los
finales como los instrumentales, se procederá a revisar en
los documentos de la empresa, la planeación
estratégica y certificar la declaración y la
vigencia de éstos valores autorizados por el ápice
estratégico de la empresa. Luego se procederá a
constatar, si los valores declarados en la
planeación estratégica se han comunicado tanto a lo
interno (para lograr el consenso). También se
verificarán, los mecanismos y estrategias utilizados por
la empresa para alinear estos valores a cada uno de los estratos
y si estos valores se han asumido en el comportamiento. Las
técnicas a utilizar serán el estudio documental, la
entrevista, la observación y planes de control y
seguimiento de la gerencia de personal.

Existencia de estrategias para la gestión de los
valores en la empresa

Una vez definidos los valores en la organización,
es necesario aclarar que de nada sirve identificar los valores de
una empresa si estos no se van a poner en práctica. Es por
eso, que el proceso de administración por valores o DPV
toma tiempo y requiere de un verdadero compromiso. (Blanchard
1997).El éxito de este proceso y de crear una cultura
basada en valores, depende en gran parte del ejemplo por parte de
los altos directivos, es a este fenómeno que se le
denomina "Alineación" (Dolan 1997). Para crear esta
cultura, es fundamental el proceso permanente de
comunicación acompañado de una serie de estrategias
y acciones con el fin de que los valores definidos sean asumidos
en el comportamiento de las personas que conforman la
organización. Para determinar en la organización,
la existencia de estrategias o mecanismos para regular la
gestión por valores se realizarán revisión
documental, encuestas, entrevistas a las gerencias, y
análisis-síntesis. Un punto importante a considerar
en la revisión de la gestión de los valores,
consiste en evidenciar la existencia de planes gerenciales para
el fomento, acompañamiento, control y seguimiento de la
gestión de los valores en la empresa.

Determinar las causas o desviaciones que impiden la
gestión de los valores

Coherencia es la palabra clave en la Dirección
por Valores, es decir, la correspondencia entre lo que se dice y
lo que se hace. Es por ello, que los valores (tanto finales como
instrumentales) deben estar alineados para que empresa alcance su
misión, García (2004). El centro de la
filosofía de la DpV son los valores y se pretende que
todas las personas y de todos los niveles de la
organización vivan y compartan en función de los
valores declarados. Dolan y Blanchard coinciden en que, durante
la implementación de un modelo de dirección basado
en valores, pueden suscitarse algunos problemas en la
convivencia, por ello ,es determinante en la fase de
alineación, el acompañamiento para estudiar cada
problema desde su origen y determinar por qué sucede y
como puede llegar a corregirse. El proceso de asimilación
de valores es un proceso, que requiere del monitoreo constante y
evaluación, no sólo de los logros y avances de la
asimilación de los valores por las personas, si no
también, requiere la evaluación de las desviaciones
o causas que impiden su gestión y
asimilación en el personal de la empresa. Al respecto se
pronunciaron Dolan y García p. 289: "en la medida en que
los valores esenciales se convierten en criterios de
orientación de la conducta cotidiana, estos han de ser
evaluados". En este mismo orden de ideas, Sarmentero (2007),
planteó un sistema de indicadores que permite conocer en
qué estado se encuentra la asimilación de los
valores y comportamientos por estrato. Este sistema de
indicadores debe vincularse al desempeño y comportamiento
observable como fase superior en la asimilación de
valores. Sarmentero, también expreso que: "La
evaluación de comportamientos se convierte en el gran reto
de las organizaciones actuales, más aún, si en
ellos se desea evaluar valores ya que, estos en la actualidad
presentan serios problemas" A continuación se menciona la
propuesta de Sarmentero para establecer un sistema de indicadores
para evaluar la asimilación de los valores:

ü Revisión de los sistemas de
indicadores, tanto generales como específicos utilizados
por la empresa y empresas similares.

ü Determinación del nivel de
satisfacción con los sistemas actuales.

ü Contar con un conjunto de
especialistas conocedores de los procesos que desarrolla cada
estrato y de la actividad de recursos humanos.

Pasos

ü Creación de equipo de trabajo
por estrato.

ü Presentación y
análisis de los valores por estratos.

ü Determinación de los
comportamientos observables en los estratos asociados a cada
valor del mismo.

ü Proposición de indicadores
que reflejen comportamientos asociados a la asimilación de
los valores.

ü Establecimiento de indicadores para
cada valor en los diferentes estratos.

El sistema propuesto deberá estar asociado a los
resultados finales de la organización y adecuarse a
especificaciones de los estratos según los procesos en que
interviene el mismo, existiendo una congruencia entre el proceso,
los macro procesos y la organización, por lo que
tendrán un enfoque sistémico. El sistema de
indicadores debe ser perfeccionando constantemente debido a su
dependencia de factores de alta variación relacionados con
la personalidad, el entorno y la organización. Las
técnicas posible a usar son: trabajo grupal,
revisión de documentos, técnicas matemáticas
y los métodos análisis y síntesis,
modelación, triangulación.

En este caso no se trabajará en la
determinación de los indicadores y las fases propuestas en
el procedimiento propuesto por Sarmentero y algunos de sus pasos
se complementan en etapas posteriores del
procedimiento.

Coherencia de la cultura

Rokeach (1999), conceptualizó los valores como
convicciones o creencias estables en el tiempo cuyo modo de
conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente
preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad
existencial contraria". Cuando la conducta o finalidad
existencial es compartida con los semejantes estamos hablando de
valores compartidos .Cuando las creencias son compartidas se
expresan en las conductas de las personas y es precisamente, en
valores humanos compartidos que se apoya la Dirección por
Valores (Valdés 2010). También al respecto, se
pronunció (Robbins, 1991) citado por Sarmentero (2007)
"cuando son aceptados por todos los miembros de la
organización o estrato, con los mismos significados,
llevando implícito en su asimilación
comportamientos similares, por tanto los valores finales y
operacionales pueden (y deben) llegar a ser valores compartidos".
Por lo que se infiere, que si en una organización los
valores son compartidos, ésta organización es
poseedora de una cultura sólida y fuerte .Es evidente la
relación que existe entre los valores y la cultura, por
ello, se hace necesario el estudio de la misma. Sarmentero
(2007), propone considerar los siguientes elementos para el
estudio de la cultura: historia de la organización,
creencias, eventos, ritos y tradiciones y valores.

Estudio de la cultura

El estudio de la cultura es el primer paso para lograr
valores compartidos que permitan comportamientos adecuados y
competencias laborales que eleven la competitividad de la
organización.

Dadas las características de la cultura se debe
trabajar fundamentalmente con las técnicas de:
observación, revisión documental, trabajo grupal,
cuestionarios y entrevistas, siendo un aspecto esencial, la
selección de los expertos a partir del principio que sean
trabajadores que tengan como condición su larga
trayectoria y prestigio en la organización.

A partir de estas técnicas los
métodos que se deben utilizar son: análisis y
síntesis, triangulación e
inducción–deducción.

Historia de la
organización

La historia es un elemento esencial en la
formación de una cultura, es la memoria escrita o no,
trasmitida como producto de todos los hechos relevantes ocurridos
en la organización. Generalmente en las empresas existen
documentos escritos que recogen la historia, aunque en muchos
casos no están debidamente actualizados, ni
elaborados.

El análisis de la historia de la
organización, se puede realizar mediante la
revisión de documentos escritos y entrevistas a
trabajadores de larga trayectoria, empleando el método
general de análisis y síntesis.

A partir del análisis documental se pueden
extraer, los principales eventos, razones del surgimiento de la
organización, efecto social o comunitario de la misma,
políticas de sus fundadores, ideales, estilos y tendencias
de trabajo, primeras tradiciones de la misma, etc., destacando
aquellos que se consideren relevantes.

La entrevista a expertos; tendrá la peculiaridad
de ser, no estructurada, donde se pedirá a los
entrevistados que refieran con libertad lo que conocen de la
empresa, además lo que se sabía cuándo
comenzó a laborar en ella, debiéndose comprobar los
puntos coincidentes entre la información que se obtiene de
las entrevistas, revisión documental y las diferentes
técnicas, al estudiar el resto de los elementos de la
cultura.

Creencias.

No son más que las estructuras de pensamiento que
se hacen para interpretar la realidad. Estas estructuras de
pensamiento vamos conformándolas a lo largo de un proceso
de aprendizaje y a través de este proceso vamos teniendo
una forma de explicarnos la realidad" Díaz Llorca (2000).
"Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y
arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirve para explicarnos
la realidad y preceden a la configuración de valores".
Dolan y García (1997), visto este proceso como se muestra
en el figura 10

Comprender las creencias es el primer paso para actuar,
aportando su estudio elementos para realizar acciones futuras, lo
que consideramos determinante en la formación de valores.
En este sentido se pronunció Díaz Llorca: "No
obstante, es necesario señalar que en el orden
metodológico las creencias sirven de soporte a los
resultados, pero que para llegar a dichos
resultados es condición inevitable el pasar por
otras categorías como son los valores, las normas, las
actitudes y los comportamientos que serán los que reflejen
los resultados".

No se debe partir para el estudio de las creencias de
patrones pre hechos, ni de creencias existentes en organizaciones
similares. Son muy propias de cada una de las
organizaciones.

Se recomienda para su estudio la utilización de
técnicas de trabajo grupal, cuestionarios y
entrevistas.

Pasos para la determinación de las
creencias:

ü Se selecciona a los futuros encuestados a partir
del plan maestro (récord que conserva el área de
Recursos Humanos donde aparece en orden cronológico la
entrada de personal a la organización) los trabajadores
que se iniciaron primero en la organización.

ü De ellos se determina quiénes
permanecieron vinculados a la misma, con buenos resultados en su
desempeño y con un nivel de capacidad en la actualidad
para brindar información fidedigna. Pueden estar incluidos
en ellos jubilados.

ü Se elabora cuestionario según objetivo y
se aplica mediante método Delphi asistido.

ü Se hace lista de chequeo.

ü Se determina concordancia entre lo
planteado por los diferentes encuestados.

ü Se hace reducción de
listado.

ü Se deben comprobar estas creencias en los
trabajadores mediante cuestionarios para esto es recomendable
dividir los trabajadores en grupos por tiempo de permanencia en
la organización y analizar el comportamiento de estas
creencias.

ü Aplicar matriz para validar
relación entre valores y creencias.

Los métodos que se pueden usar son
el: inductivo- deductivo, análisis– síntesis,
comparativo y lógico abstracto.

Eventos

Se denominará evento a aquellos hechos,
situaciones específicas ocurridas en un momento
determinado y ante el cual se adopta una decisión o
posición consciente o inconscientemente, y ha dejado una
huella en la organización. Esta situación creada
puede ser de forma intencional o no, y puede o no ser positiva,
dejando una enseñanza a partir de cómo se maneje,
incorporándose a la historia. Se trasmite de un trabajador
a otro. Estos eventos podrán estar recogidos en documentos
oficiales o sólo en la memoria de los trabajadores, pero
constituyen un elemento a considerar como anécdota. Los
principales eventos ocurridos se estudian a través de
encuestas y entrevistas que se aplican a personas de larga
experiencia en la organización, complementándose
con la revisión documental de la historia y otros
documentos oficiales para comprobar la veracidad de los
fundamentales, por su carácter perceptivo, al igual que
las creencias. Los métodos inductivos- deductivos y
triangulación que permitirán arribar a
conclusiones.

Ritos y tradiciones

Este elemento ha sido mencionado sólo por algunos
autores como Strategor. Los ritos o tradiciones: son posiciones,
acciones, actividades que la organización realiza de forma
sistemática siempre que se den determinadas condiciones,
siendo esperados por sus trabajadores.

Para determinarlos se debe utilizar la técnica de
cuestionario no estructurado de forma asistida. Es importante su
estudio por ser base en la formación de
comportamientos, creencias y actitudes. Se debe usar
la revisión documental, entrevista y observación,
las que a través del análisis y síntesis
permiten arribar a resultados.

Valores

En el primer capítulo se realizó un
análisis de esta categoría y su rol en las
organizaciones, se concluye que los valores se forman en el
transcurso de la vida, influyendo en esta formación el
medio, la familia y la organización, es el último,
uno de los fundamentales, al intervenir de forma especial en la
formación y desarrollo de carrera de los trabajadores. El
proceso de formación de valores transcurre por diferentes
niveles, como ya fue analizado. Pero teniendo en cuenta las
etapas de implementación de esta filosofía, puede
realizarse este estudio en un primer momento a partir de la
comparación de la aceptación de los valores
propuestos y la percepción de la asimilación de los
mismos en los diferentes estratos.

Coherencia de la cultura

Una vez determinados los elementos de la cultura
mediante los métodos análisis síntesis y la
triangulación, se comprobará la coherencia
existente entre estos elementos y los valores organizacionales
deseados. Es recomendable la aplicación de técnicas
complementarias como; la observación, estudios de
satisfacción, etc., que ayuden en este sentido.

Como conclusión de este aspecto podemos plantear
que es necesario una vinculación estrecha entre las
estrategias y la cultura de la organización siendo
necesario el diagnóstico de la cultura para llevar un
proceso de cambio y formación de valores. "Una cultura
fuerte aumenta la congruencia de la conducta. En este aspecto
hemos de admitir que una cultura fuerte puede hacer las veces de
la formalización" (Robbins, 1991).

FASE 2: operacionalización de los
valores

Según García, Dolan y Blanchard (1997),
autores clásicos de la Dirección por Valores o DpV,
la operacionalización de los valores es la fase donde se
comunican y se alinean los valores en todos los niveles de la
organización, es decir, la puesta en acción de los
valores. Por esta razón, la misión, visión y
los valores (finales y operacionales) deben comunicarse y
clarificarse en cada una de las áreas de la empresa
(estratos). Una vez identificado los valores operacionales que
tributan a la misión, estos valores deben
comunicarse y alinearse a los valores instrumentales de
cada estrato con el fin de que éstos sean compartidos y
asimilados por todas las personas que integran la
organización.

Determinar los valores que tributan a la
misión

La misión de la empresa debe ser un compromiso de
armonización de compromisos con sus principales grupos de
interés o stakeholders: los de los empleados, los de los
clientes, los de los propietarios o accionistas y los de la
sociedad en general, según García 2004. Para lograr
este compromiso se requiere determinar valores que tributen a
esta misión. Son errores frecuentes plantear un excesivo
número de valores, casi imposibles de memorizar ni por los
más próximos al poder, hacerlo sin ninguna
taxonomía o modelo clasificatorio previo y, por supuesto,
sin atribuirles un significado conceptual y conductual
compartido. Por estas razones, los valores que tributan a la
misión deben ser seleccionados cuidadosamente ya que se
convertirán en las guías de acción de las
personas que trabajan en la organización para que
ésta cristalice su misión o encargo social.
Determinar los valores no es un proceso complejo, pero exige la
mayor participación de las personas que conforman la
empresa para su selección, conceptualización y
puesta en acción. Se pueden utilizar técnicas como
la revisión documental y el trabajo grupal. Se recomienda
la asesoría y acompañamiento de
consultoría.

Determinar comportamientos o modos de actuación
asociados a los valores institucionales.

La creación de valores constituye para cualquier
organización un centro de mira fundamental y dentro de su
estrategia debe estar además, que los valores tomen
carácter interno en todo el personal fomentando su
aplicación adecuada como aspecto básico del
quehacer diario por cada individuo y por la organización
en su conjunto. Las organizaciones que deseen garantizar una
conducta y un comportamiento de sus trabajadores que permitan ser
eficaces, eficientes y tener la consideración y el respeto
de sus clientes, deben poseer sus propios valores, no sólo
bien definidos y aceptados por todos, sino comprobar
sistemáticamente su aplicación (Valdés
2010). Es precisamente, en el actuar de las personas
(comportamientos) donde se puede evidenciar si los valores
organizacionales están compartidos o no. Al respecto,
(Robbins, 1991), citado por Sarmentero (2007), considera que los
valores son compartidos, cuando son aceptados por todos los
miembros de la organización o estrato, con los mismos
significados, llevando implícito en su
asimilación comportamientos similares, por tanto los
valores finales y operacionales pueden (y deben) llegar a ser
valores compartidos.

Para determinar comportamientos o modos de
actuación asociados a los valores institucionales, se debe
seccionar a la población por estratos y determinar los
valores según cada estrato que estén en consonancia
con los valores finales de la organización. Luego se
realiza un diagnóstico de los valores por estratos
considerando población, proceso y territorio.
Según, (Sarmentero 2007) ,la división por
área (estrato), vincula al trabajador con un estilo de
dirección específico, según su
ubicación y subordinación a un jefe determinado ya
que la interacción de los trabajadores se dan en
condiciones históricas concretas (medio), por lo que es
conveniente tener en cuenta el lugar o territorio donde se
insertan en la organización. Los procesos condicionan los
comportamientos y competencias necesarias para lograr las
exigencias, estándares y procedimientos requeridos,
identificando las necesidades de comportamiento
técnico-profesionales, que harán asumir
determinadas valoraciones y juicios en los trabajadores. Estos
elementos son la base para la formación de los estratos,
es decir, como se dividen y agrupan los trabajadores en la
entidad objeto de estudio. Estos criterios de
estratificación permitirán un adecuado
diagnóstico de los valores y ofrecen la posibilidad para
encausar las acciones que se adopten, al permitir un doble
análisis, según las exigencias técnico –
organizativas y las exigencias sociales. Las técnicas que
pueden ser usadas son: revisión de documentos,
entrevistas, observaciones, cuestionarios, método de
expertos, análisis- síntesis.

Para realizar el diagnóstico es necesaria la
operacionalización (clarificación) de los valores
en correspondencia con las características del estrato, en
dependencia de las bases usadas para la estratificación
(sin llegar al individualismo), deben ser comunes a un
número determinado de trabajadores, sirviendo para guiar
conductas y determinar competencias laborales.

Sarmentero (2007) plantea el siguiente procedimiento
para realizar el diagnóstico de la los valores por
estrato:

ü Determinar los estratos a partir de
los criterios antes expuestos: procesos y medio en que se
desarrollan.

ü Seleccionar expertos por cada
estrato.

ü Aplicar cuestionarios asesorados
para la determinación de los valores del estrato a partir
de los valores finales organizacionales.

ü Aclarar u operacionalizar los
valores declarados por los expertos para los estratos.

ü Elaborar cuestionario importancia –
percepción para cada estrato.

ü Determinar la población y
tamaño de la muestra, por estrato.

ü Aplicar cuestionario importancia –
percepción.

ü Procesar la
información.

ü Analizar los resultados por las
dimensiones o bases de estratificación (Matriz
Importancia -percepción).

ü Diagnóstico de la
gestión de los valores por estrato.

Para lograr la gestión de los recursos humanos
enfocada a los valores es necesario, involucrar a toda la
organización en busca de coherencia entre lo que se
quiere, se dice y se hace en todas las áreas. "Lo que
supone realmente mejora continua, es el ejercicio de auditar o
confrontar la diferencia entre valores supuestamente asumidos y
las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la
empresa"(Dolan y García) p 289, lo que evidencia la
necesidad de integración, debiéndose comprobar las
acciones, procedimientos y parámetros usados por las
áreas, y los resultados globales de toda la
organización.

Matriz importancia –percepción

Establecidos y definidos los valores por estrato, se
determinan el nivel de aceptación o importancia y la
percepción en cada estrato con la aplicación de dos
cuestionarios (doble entrada para cada valor), en uno se mide la
importancia de un valor determinado, y en el otro cuestionario se
mide la percepción de ese mismo valor, siendo necesario
determinar criterios de valoraciones y rangos,
utilizándose la escala de Likert de 1 a 5 puntos, donde 5
tiene el mayor peso en la puntuación. Una vez aplicados
los cuestionarios a los trabajadores por estrato, se unen y
analizan las dos variables en la matriz
importancia/percepción. El eje de la importancia mide, la
aceptación o importancia que tienen los valores para los
trabajadores del estrato y su tributo a la misión de la
organización, mientras que, el eje de la percepción
mide el nivel de asimilación de los valores. Para
determinar los cuadrantes de la matriz se dividen los
promedios de los resultados de cada variable (importancia o
percepción) entre el número de valores consultados
en cada estrato. Estos cuadrantes son:

Cuadrante 1: alta importancia / baja percepción:
Los valores ubicados en este cuadrante deben ser tomados como
prioridad en las acciones para su impulso y alineación en
los trabajadores ya que su baja percepción indica que no
están compartidos ni asumidos en el comportamiento lo que
impacta negativamente la eficiencia, la eficacia en los procesos
y objetivos organizacionales. También afecta el clima
organizacional.

Cuadrante 2: alta importancia/alta percepción:
Los valores ubicados en este cuadrante indica ,que éstos
valores están compartidos y asumidos en el comportamiento
de los trabajadores, manifestando la situación deseada, lo
que favorece el logro de los objetivos de la organización
y fortalece positivamente la cultura organizacional. Estos
valores deben reforzarse y mantenerse.

Cuadrante 3: baja importancia/baja percepción:
los valores ubicados en este cuadrante, deberían
analizarse las causas de la indiferencia de los trabajadores en
su consideración, ya que no les prestan ninguna
atención. Estos valores luego del análisis
correspondiente podrían desincorporarse de la
planeación estratégica y dar cabida a nuevos
valores de acuerdo a la realidad actual de la organización
u orientar estrategias que potencien la importancia de los mismos
para el desarrollo de la organización.

Cuadrante 4: baja importancia / alta percepción:
Los valores ubicados en este cuadrante pueden mantenerse luego de
análisis con el ápice estratégico ya que su
acción no impactan negativamente a la
organización.

Los resultados producto del análisis de la matriz
importancia-percepción permitirá:

ü Determinar la correspondencia entre
los valores declarados por la organización y los valores
de los estratos.

ü Permitirá conocer hasta
qué punto los valores organizacionales están
asimilados y compartidos en las áreas de
trabajo.

ü Advertir al ápice
estratégico de la coherencia organizacional en los
diversos niveles (estratégico, táctico y
operacional).

ü Generar estrategias para reducir
(hasta eliminar) las brechas entre lo que se aspira, se dice y se
hace en la organización.

FASE 3: Propuesta de acciones para la
formación y asimilación de los
valores.

Esta fase tiene como objetivo la formación de
valores institucionales. La formación de los valores
dentro de la organización compete a todos los que la
integran y deben ser abordado de manera sistemática desde
la gerencia de recursos humanos con la anuencia del ápice
estratégico. Para este fin, se integrarán las
acciones en un plan que contribuya a la formación e
internalización de los valores organizacionales en cada
una de las personas que integran la empresa con el objeto de
alinear los comportamientos de estas personas a éstos
valores y obtener las conductas deseadas producto de aceptar y
compartir las mismas guías de acción lo que
redundará en una empresa más humana y más
productiva.

La base para la elaboración del plan de
acción serán los resultados obtenidos de la
aplicación de los diversos instrumentos y técnicas
para la recolección de los datos. Las técnicas que
pueden utilizarse son: revisión documental, trabajo
grupal, método de expertos, inducción,
deducción, entrevistas, diagramas causa-efecto y
encuestas.

Las actividades a ejecutar en el plan de acción
para la formación de valores deben estar dirigidas a
fortalecer la DpV, y así lograr:

ü Reducir las brechas entre los valores deseados y
los comportamientos observados en cada una de las áreas de
la empresa a fin de fomentar la asimilación de los valores
en las personas.

ü Impulsar el liderazgo para el
proceso de cambio ( cambio o transformacional)

ü Promover la coherencia entre la
cultura organizacional y los valores.

ü Divulgar la planeación estratégica
(misión, visión y valores) en toda la
organización.

ü Establecer mecanismos de monitoreo,
acompañamiento y mejora continua en la
implementación de la DpV.

CONCLUSIONES

ü De la bibliografía consultada se desprende
que la Dirección por Valores es una nueva propuesta de
dirección de empresas de carácter humanista e
integrador que, considera a la persona dentro del pensamiento
directivo y cuya filosofía está basada en
valores.

ü Existen dos momentos en los que un proceso de
formulación y coherencia de visión, misión y
valores resulta esencial: al animar o fundar la empresa y al
reanimarlo o "reinventarlo" estratégica y culturalmente
por parte de la siguiente generación. Obviamente, ambas
opciones requieren la existencia de un auténtico liderazgo
catalizador de la acción con energía fundacional o
"refundacional".

ü Una Declaración Estratégica
Compartida es un documento redactado de la manera más
participativa posible y en el que constan la visión, la
misión y los valores compartidos en la empresa. La
visión es el sueño compartido que se pretende
alcanzar. La misión o razón de ser es un compromiso
de lo que la empresa aporta a sus empleados, a sus clientes y los
propietarios. Los valores compartidos son las reglas del juego o
los principios de acción, por ello, deben ser monitoreados
constantemente para verificar si están incorporados en el
comportamiento de los trabajadores.

ü Los valores organizacionales, proporcionan un
sentido de dirección común para todas las personas
que integran la organización y establecen directrices para
su compromiso diario siendo promotores para alcanzar los
resultados. Por tanto, son el soporte de la gerencia para
promover condiciones y pautas para el éxito de la
empresa.

ü Se desarrolla un procedimiento que permite el
análisis científico orientado al diagnóstico
y mejora de la gestión de los valores y el mismo puede ser
aplicado a cualquiera empresa productiva.

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Autor:

Lope Manuel Ladera González