Comportamiento laboral: conflicto y negociación

CAPÍTULO 1:

• CONFLICTO
  ORGANIZACIONAL

Antecedentes

La era de la industrialización dio origen a
nuevas formas de relaciones humanas en el ámbito laboral.
La creación de grandes industrias con miles de obreros
desarrollaba un centro de trabajo que sólo podía
ser comparado con las grandes plantaciones, las minas o los
ejércitos en cuanto de estructuras de dependencia laboral
de una multitud bajo un único o un reducido número
de patronos. Antes, para esas labores con mucha frecuencia se
recurría a esclavos o mercenarios, pero la
industrialización se realizó con ciudadanos libres
o inmigrantes, todos más o menos conscientes de ser
sujetos de derecho, y eso es lo que dio una
caracterización propia a las relaciones laborales surgidas
en la era industrial. Las grandes fábricas y los
trabajadores que migraban en busca de trabajo a los
núcleos urbanos tenían intereses comunes, ya que
las industrias necesitaban ese trabajo, e intereses
contrapuestos, porque siendo los salarios una parte relevante de
los costes de producción incidían sobre los
beneficios para los patronos. Esta mutua dependencia que
cubría y enfrentaba las necesidades de ambas partes dio
origen a la conflictividad laboral, situación que
reflejaba la lucha interna por la que necesidad y
oposición se equilibraban en una secuencia de
enfrentamientos y acuerdos. Puesto que las personas humanas
tienden a asociarse para enfrentarse a sus necesidades comunes es
por lo que surgieron los sindicatos. Estas asociaciones
nacían con el objeto de proteger los derechos laborales
mediante la afirmación de los mismos, al tiempo que se
constituían como representaciones legítimas para
negociar con los patronos. Su fuerza la constituía el
control de la productividad mediante el recurso a la
paralización de la producción o el compromiso de un
rendimiento efectivo. . Estas actitudes durante el siglo XX
originaron una contaminación política de los
sindicatos, de la que muchas de estas organizaciones han tardado
años en superar. La conflictividad laboral debe
contemplarse como el lógico enfrentamiento de intereses
que se produce en cualquier colectividad social. La pareja, la
familia, la comunidad vecinal, las asociaciones profesionales,
los municipios, etc. en cuanto grupos sociales encierran el
germen de la conflictividad, pero todos ellos tienen a su vez el
sentido que les ha llevado a constituirse, que no es otro que el
de alcanzar colectivamente fines difíciles de conseguir
individualmente. Por ello, esta perspectiva de la
agrupación debe informar también los conflictos
personales para que no se pierda el beneficio social por la
apreciación subjetiva de cada parte. La evolución
de la mentalidad de patronos, sindicatos, directivos y obreros ha
variado mucho en los últimos decenios, porque la cultura
empresarial y profesional ha evolucionado a converger en que
concertar es el camino adecuado para el bien social. relegando
las decisiones que merman la productividad al postrer recurso
para hacer valer los derechos de una de las partes. Hay que tomar
en consideración que acordar los intereses de las partes
no es tarea sencilla, ya que uno de los problemas que se dan en
los centros de trabajo es el conflicto interno entre productores,
de modo que unos sectores pretenden imponer sus intereses sobre
otros, lo que origina el enfrentamiento y el recelo sindical.
Perder el sentido del objeto que toda actividad productiva tiene
para el conjunto de la sociedad está en el desacertado
tratamiento de muchos conflictos, que podrían ser
calcificados como violentos cuando repercuten gravemente sobre
los ciudadanos. En la medida que el trabajo representa una
actividad social, debe ser concebida como tal por sindicatos y
patronal, y no sólo como negocio. Elevar las miras desde
el conflicto personal a la trascendencia social fomentaría
la disposición al pacto social que tantos beneficios
reporta al conjunto de la ciudadanía. Parte de la labor
sindical de los procesos sociales más productivos consiste
en detectar y exigir de los restantes agentes sociales los
mecanismos adecuados de formación laboral para el eficaz
rendimiento de obreros y profesionales, cuando muchas veces la
recalificación se hace apremiante por la
sustitución de las tecnologías. No es menos
trascendente el acuerdo global de mitigar la conflictividad
futura por la buena planificación del trabajo y la
adecuada provisión de reservas que toda empresa
debería hacer como compromiso de futuro de su actividad
mercantil. Asegurar el trabajo del próximo mañana
es para muchos trabajadores su máximo interés y su
mayor seguridad social. También constituye un objeto
sindical de primera necesidad el reivindicar la necesaria
planificación profesional para la realización del
trabajo en adecuadas condiciones de seguridad y salud laboral. La
conflictividad social siempre estará presente en las
relaciones laborales, pero es muy conveniente no enarbolar la
conflictividad como medio de ostentación del poder que se
tiene en la sociedad, sino como medio para servir a la sociedad.
La improductividad puede parecer una forma de dañar los
intereses de los patronos, pero siempre repercute sobre los
obreros, aunque muchas veces en la historia se haya mostrado como
la única forma de fijar los derechos. Como la sociedad
crece y se interrelaciona como un organismo vivo, las nuevas
formas de economía global y la consolidación de las
grandes multinacionales generan nuevas formas a las de la era de
la industrialización, y exige mucho talento para que todas
las partes reconduzcan los retos con acierto, porque en ello
también está en juego el futuro del crecimiento
económico y de la paz social

Definición

Las percepciones del conflicto son inevitables y
diferentes así como sus causas y sus soluciones, "caminaba
sin zapatos y en un su caminar encontró un hombre sin
pies", y en el mejor de los casos actuar como catalizadores para
mejorar los desempeños de las organizaciones. El conflicto
puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
gerencia no debe esforzarse en que desaparezca, si no eliminar lo
que afecte negativamente a los esfuerzos que la
organización dedica para alcanzar sus objetivos. En esa
perspectiva, el conflicto puede ser funcional (cuando resultado
positivo para el rendimiento de la organización) y
disfuncional (cuando perjudica o impide que esta alcance sus
objetivos y metas) la visión moderna del conflicto
reconoce que la tiene un mayor alcance y que en algunos casos
puede ser utilidad, facilitativo y funcional.

No obstante, no se niega que el conflicto puede ser
dañino, sino que las consecuencias del conflicto dependen
de su gravedad y de la naturaleza de la situación. Ninguna
organización puede tolerar por mucho tiempo el conflicto
interno intensivamente y no nos extrañe que algunas
empresas puedan funcionar bien incluso con pequeños
conflictos. La administración de conflicto implica
determinar si hay una necesidad para el nivel de conflicto se
incrementa o disminuya, identificar el tipo de conflicto
existente o necesario y estimular o resolverlo según el
caso. En todo caso, el conflicto refleja el estilo gerencial de
la empresa y las presiones del entorno, así como las
personalidades de los protagonistas.

En el cambio de la organizacional el gerente se enfrenta
con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles del
grupal e individual. El primer, el conflicto entre grupos, suele
tener que ver con cambio en las políticas,
prácticas y estructuras corporativas que sitúa a
las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares
opuestos.

"La personalidad que identifica la organización y
la diferencia de las demás, es su clima laboral. Los
elementos que la estructura básicamente son a)
identificación e introyección de la visión,
b) mística y motivación y actitud c) pertenencia e
influencia activa d) capacitación y desarrollo el talento
humano.[1]

Punto de vista de tradicional de
conflicto

El enfoque primitivo del conflicto suponía que
todo conflicto era malo. Se veía al conflicto en forma
negativa y se utilizaba como sinónimo de términos
como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar
su connotación negativa. Por definición, el
conflicto era dañino y debía evitarse.

El punto de vista tradicional era consistente con las
actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de
grupos en los años 30 y 40. Se veía al conflicto
como un resultado disfuncional de una pobre comunicación,
una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de
los administradores para responder a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el
comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que
se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir
nuestra atención a las causas del conflicto y corregir
este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del
grupo y de la organización. Aunque los estudios de
investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para
cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de
conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo,
muchos de nosotros todavía evaluamos las situaciones de
conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hace muchos
consejos de administración.

El consejo de administración de Sunbeam-Oster
siguió este enfoque tradicional cuando despidieron al
presidente del consejo de administración de la
compañía, Paul Kazarian, en 1993. Tres años
antes, Kazarian se hizo cargo de la compañía cuando
ésta se encontraba en bancarrota. Vendió los
negocios que provocaban pérdidas, reestructuró las
operaciones restantes de electrodomésticos y
convirtió una situación de pérdidas por $40
millones en 1990 en otra de utilidades por $47 millones en 1991.
Unos días antes de que se le despidiera, la
compañía reportó un incremento del 40% en
sus utilidades trimestrales. Pero el así llamado crimen de
Kazarian consistió en que se hizo de muchos enemigos en la
empresa. Se enfrentó agresivamente con administradores,
empleados y proveedores. La gente se quejaba de que su estilo era
violento. Sin embargo, Kazarian defendía sus acciones como
necesarias: "Uno no cambia una empresa en bancarrota sin tener
que provocar algunas olas. Yo no estaba allí para ser un
administrador amable. Yo estaba allí para aumentar el
valor de la inversión de los accionistas."

Punto de vista de relaciones humanas sobre
el conflicto

Punto de vista de relaciones humanas sobre el conflicto
creencia de que el conflicto es un resultado natural e inevitable
en cualquier grupo.

La posición de relaciones humanas daba por
establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los
grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la
escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación
del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede
eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser
benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de
vista de relaciones humanas dominó la teoría del
conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los
70.

Punto de vista de interaccionista del
conflicto

Creencia de que el conflicto no es sólo una
fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesario
para que un grupo se desempeñe eficazmente.

Mientras el punto de vista de relaciones humanas
aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula
el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible,
tranquilo y cooperador está propenso a volverse
estático, apático y sin capacidad de respuesta a
las necesidades de cambio y de innovación.

Por tanto, la contribución principal del punto de
vista interaccionista consiste en alentar a los líderes de
grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto
lo suficiente para mantener al grupo viable, con
autocrítica y creador.

Dado el punto de vista interaccionista que es el que
adoptaremos en este capitulo es evidente que es inapropiado e
ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o
completamente malo. El que un conflicto sea bueno o malo depende
del tipo de conflicto. Más específicamente, es
necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el
disfuncional.

El conflicto funcional en
comparación con el disfuncional.

El punto de vista interaccionista no propone que todos
los conflictos sean buenos. Más bien, algunos conflictos
apoyan las metas de grupo y mejoran su desempeño;
éstas son formas funcionales, constructivas de conflicto.
Además

Conflicto funcional

Es una confortación entre grupos que resulta
positiva para el rendimiento de la organización. Por
ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar
atención sanitaria a las familias de renta baja del medio
rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto
al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo.
Cualquier que sea la solución, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el
conflicto.

Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de
este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y
la mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad. Claro,
ésta es una de muchas situaciones en las que pueden
presentarse conflictos funcionales

Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción
entre grupos que perjudica a la organización o impide que
esta alcance sus objetivos.

Por ejemplo cuando un conflicto funcional llega a un
punto en el que la competencia de "quien atiende mejor o quien da
un mejor servicio" se vuelve una pelea, y el conflicto empieza a
afectar a la organización, a estas situaciones se les
llama: "Conflictos Disfuncionales".

CAPÍTULO 2:

• PROCESO DE UN
  CONFLICTO

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto
abarca cinco etapas: la oposición o incompatibilidad
potencial, conocimiento y personalización, intenciones,
comportamiento y resultados.

2.1. Oposición o incompatibilidad
potencial.

El primer paso en el proceso de un conflicto es la
presencia de condiciones que crean las oportunidades para que
surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al
conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando
surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado
estas condiciones (que también pueden verse como causas o
fuentes de un conflicto) en tres categorías generales:
comunicación, estructura y variables
personales.

2.2 Conocimiento y
personalización

Si las condiciones que se citan en la etapa afectan en
forma negativa algo que es de estimación para una parte,
entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad
se hacen realidad en la segunda etapa. Los antecedentes
sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de
las partes se ven afectadas y están conscientes del
conflicto.

Como ya observamos en nuestra definición de
conflicto, se necesita la percepción del mismo. Por tanto,
una o más de las partes deben estar conscientes de la
existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho
de que se perciba un conflicto no significa que se le
personalice. En otras palabras, "A puede estar consciente de que
B y A están en serio desacuerdo.., pero eso no significa
que A esté tenso o ansioso y puede no tener ningún
efecto sobre el aprecio que A tiene por B". Es a nivel de
sentimientos, cuando los individuos se involucran emocionalmente,
que las partes experimentan ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad.

Recuerde dos cosas. Éste es el punto en el
proceso en que las partes deciden en qué consiste el
conflicto. A su vez, esta "adquisición de sentido" es
crucial porque la forma en que se define un conflicto se inicia
con un largo camino hacia el establecimientode resultados que
pudieran arreglarlo. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo
sobre sueldos como una situación de suma cero esto es, si
usted recibe el aumento de sueldo que desea, habrá
exactamente esa misma cantidad menos para mí estaré
mucho menos dispuesto a transigir que si enmarco el conflicto
como una situación potencial ganar, ganar(es decir, el
dinero en el renglón de sueldos podría
incrementarse a fin de que ambos pudiéramos obtener el
aumento que deseamos). Debido a esto es importante la
definición de un conflicto, porque suele delimitar el
conjunto de soluciones posibles. Nuestro segundo punto es que las
emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones.
Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas
producen una sobre simplificación de los asuntos,
reducción en la confianza e interpretaciones negativas del
comportamiento de la otra persona. En contraste, se ha encontrado
que los sentimientos positivos amplían la tendencia para
ver las relaciones potenciales entre los elementos de un
problema, tener un punto de vista más amplio de la
situación y desarrollar soluciones más
innovadoras.

2.3 Intención

Las intenciones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento explícito. Estas
intenciones son decisiones para actuar en forma
determinada.

¿Por qué se separan las intenciones como
una etapa distinta? Uno tiene que formular conjeturas sobre las
intenciones de la otra persona a fin de saber cómo
responder a su comportamiento.

Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque
una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.
Además, suele haber una relación resbaladiza entre
las intenciones y el comportamiento, de manera que el
comportamiento no siempre refleja con precisión las
intenciones de una persona.

Colaboración Situación en que las partes
de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes.

Evasión. Deseo de retirarse de un conflicto o de
suprimirla. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de
ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno
está en desacuerdo.

Complacencia. Disposición de una parte en un
conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de
los propios. En otras palabras, a fin de mantener la
relación, una parte está dispuesta a sacrificarse.
Llamamos complaciente a esta intención. Son ejemplos la
disposición de sacrificar la meta personal para que se
pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinión de
otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien
una falta y permitirle otras subsecuentes.

Arreglo con concesiones. Situación en que cada
parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo. En el
arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro.
Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del
conflicto y aceptar una solución que proporcione una
satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto, la
característica distintiva del arreglo con concesiones es
que cada parte procura ceder algo. Son ejemplos la
disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar
de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista
específico y aceptar parte de la culpa por alguna
falta.

Al utilizar dos dimensiones cooperativismo(grado en el
cual una persona trata de satisfacer las preocupaciones de la
otra) y la asertividad (el grado en el cual una persona trata de
satisfacer sus propias conveniencias) se pueden identificar cinco
intenciones para el manejo de conflictos: competitiva (asertiva y
no cooperativa); colaboradora (asertiva y cooperativa); evasiva
(no asertiva y no cooperativa); complaciente (no asertiva y
cooperativa); y arreglo con concesiones (a medio camino tanto en
asertividad como en cooperación.

Una persona está compitiendo cuando busca
satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el
impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el
conflicto. Son ejemplos la intención de alcanzar la meta
personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de
convencer a otra persona de que la conclusión de uno es
correcta y la de ella está equivocada y el procurar que
otra persona acepte la culpa de un problema.

2.4 Comportamiento

"La etapa de comportamiento incluye las declaraciones,
acciones y reacciones de las partes en
conflicto.[2]

Estos comportamientos de conflicto por lo general son
intentos francos de forzar la implantación de las
intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de
estímulo que los separa de las intenciones. Como resultado
de cálculos equivocados o puestas en vigor de manera
desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de
las intenciones originales"

Técnicas para la
administración del conflicto

2.5 Resultados

La interacción acción-reacción
entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo
demuestra el cuadro anterior estos resultados pueden ser
funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en
el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza
el desempeño de grupo.

• RESULTADOS FUNCIONALES ¿Puede actuar el
  conflicto como fuerza para incrementar el desempeño de
  grupo? Es difícil contemplar una situación en
  que una agresión abierta o violenta pudiera ser
  funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo
  los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la
  eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente
  encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto
  puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego
  veamos la evidencia proveniente de la
  investigación.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de
las decisiones, estimaría la creatividad e
innovación, alienta el interés y curiosidad entre
los miembros del grupo, proporciona el medio al través del
cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión
y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las
evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de
las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de
vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados
o que son sostenidos por una minoría.

Para encontrar ejemplos de compañías que
han sufrido porque han tenido muy poco conflicto funcional, uno
no tiene más que buscar a Sears Roebuck y General Motors.
Muchos de los problemas que sufrieron ambas
compañías durante las décadas de los 70 y 80
pudieron originarse por una carencia de conflicto funcional.
Contrataron y ascendieron a individuos que a todo decían
"sí, señor", leales a la organización hasta
el punto de no cuestionar nunca las acciones de la empresa. En su
mayoría, los administradores eran hombres blancos
anglosajones conservadores que se habían criado en el
medio oeste de Estados Unidos y que se resistían al
cambio.

• RESULTADOS DISFUNCIONALES. Por lo general son bien
  conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre
  el desempeño de un grupo u organización. Una
  oposición no controlada fomenta el descontento, que
  contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo,
  lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, hay
  bastante literatura que documenta el hecho de que los
  conflictos las variedades disfuncionales pueden reducir la
  efectividad del grupo. Entre las consecuencias más
  indeseables están el retraso en la
  comunicación, la reducción en la
  cohesión del grupo y la subordinación de las
  metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los
  miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el
  funcionamiento del grupo y amenazar su
  supervivencia.

Este análisis nos ha devuelto nuevamente al tema
de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La
investigación de los conflictos todavía no ha
identificado con claridad las situaciones en que es más
probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin
embargo, crecientes evidencias indican que el tipo de actividad
del grupo es un factor significativo que determina su
funcionalidad. Mientras menos rutinarias sean las tareas del
grupo mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea
constructivo. Los grupos que necesitan enfrentar problema que
exigen métodos nuevos y novedosos como en
investigación, publicidad y otras actividades
profesionales se beneficiarán más del conflicto que
los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias, por
ejemplo, las de los equipos de trabajo en una línea de
ensamble de automóviles

CAPÍTULO 3:

• TIPOS,
  SÍNTOMAS, CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE
  CONFLICTOS

3.1 Tipos de conflicto

Generalmente un conflicto, en su fase avanzada, se
presenta de manera difusa y poco racional y se concentra
más bien en los impactos negativos, tales como las
lesiones emocionales e interpersonales, la impotencia o la
polarización. De modo paulatino se diluyen las causas
concretas que lo originaron. Un primer paso para entenderlo y
manejarlo es la diferenciación entre los tipos de
conflictos más comunes. A continuación presentamos
siete diferentes tipos de conflictos y algunas preguntas para
detectarlos.

Según Grudmann[3]señala los
siguientes tipos de conflicto:

3.1.1 Conflicto de poder

Lucha por asegurar poder, influencia y ventajas sobre
los recursos.

¿Hay lucha por poder o influencia?

¿Existe tendencia a formar alianzas?

¿Se cuestionan competencias o atribuciones en el
trabajo?

¿Se pelea para pronunciar la última
palabra?

¿Hay desacuerdo sobre quien toma las decisiones y
cómo está el flujo de
información?

¿Se buscan estrategias para triunfar en el
conflicto?

3.1.2 Conflicto de roles

Incongruencias y contradicciones entre las expectativas
e interpretaciones que ambas partes tienen de sus propios
roles.

¿Existe un organigrama que defina las tareas, las
responsabilidades y la facultad de tomar decisiones de cada
uno?

¿Conocen los involucrados sus tareas y
responsabilidades?

¿Intercambian los involucrados su
percepción acerca de sus respectivos roles?

¿Se cuestionan competencias o atribuciones en el
trabajo?

¿Existen críticas porque algunos no se
hacen y otros son objeto de interferencias?

3.1.3 Conflicto de objetivos

Cuando se persiguen objetivos opuestos o incluso
perjudiciales para la otra parte, y cuando hay desacuerdo sobre
los métodos y procedimientos para lograr los
objetivos.

¿Existe una planificación compartida sobre
los objetivos, resultados y procedimientos de la
organización?

¿Existe monitoreo para tal
planificación?

¿Existen diferentes interpretaciones sobre los
objetivos, resultados y procedimientos?

¿Existen distintos conceptos sobre cómo
lograr los objetivos?

¿Existe un acuerdo transparente sobre cómo
se organiza el trabajo cotidiano (fechas, secuencias de pasos,
ubicaciones, etc.)?

¿Se realizan reuniones del equipo de trabajo
regulares para analizar los avances y problemas?

3.1.4 Conflicto cultural o de
valoración

Este tipo de conflicto se produce cuando hay diferentes
interpretaciones de acontecimientos, tanto debido a los
respectivos sistemas de valores de los involucrados como a las
diversas pertenencias culturales.

¿Existe conciencia de la posibilidad de variadas
interpretaciones a partir de los valores y las raíces
culturales?

¿Hay sensibilidad intercultural?

¿Existen posiciones generales incompatibles entre
los involucrados?

¿Hay apertura y aceptación en cuanto a
diferentes valores o interpretaciones culturales?

¿Hay intercambio de percepciones?

¿Hay discriminación en el trato entre los
involucrados?

3.1.5 Conflicto de
información

Los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y
el flujo de información, descalifican las fuentes de
información y niegan la fiabilidad de la
información recibida.

¿Es transparente y satisfactorio el flujo de
información?

¿Existe la sensación de que algunos
retienen o manipulan informaciones importantes?

¿Alguien se siente excluido de información
importante?

¿Falta información para la toma de
decisiones?

¿Aprovecha alguien la posesión de
más información que los demás?

3.1.6 Conflicto de
distribución

Sucede cuando dos personas o grupos sociales aprovechan
bienes o servicios escasos de manera no equitativa y causan
envidia.

¿Hay competencia por recursos escasos
(vehículos, materiales, dinero, etc.)?

¿Existen preferencias por simpatía en la
distribución de los recursos escasos?

¿Existe transparencia sobre quien tiene o quien
ha recibido algo?

¿Existe transparencia y unanimidad de criterios
acerca de la distribución de los recursos
escasos?

¿Alguien se siente engañado por la
distribución de los recursos?

3.1.7 Conflicto interpersonal

Hay personas con las cuales no nos llevamos bien sin
haber tenido problemas concretos y racionales. Son personas que
causan en nosotros cierto distanciamiento, antipatía o
desconfianza. Estos aspectos irracionales dificultan cualquier
relación normal y alimentan fácilmente conflictos
expuestos en alguna de las categorías antes
mencionadas.

¿Predomina la desconfianza entre las
partes?

¿Son evidentes fuertes antipatías entre
los involucrados?

Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a
más de una causa. Y estos se complican todavía
más cuando además de las mencionadas, existen
interferencias interpersonales tales como frustraciones o heridas
diversas. Esas interferencias por lo general son impactos
secundarios de los conflictos y su raíz no necesariamente
radica en un conflicto interpersonal.

3.2 Síntomas del
conflicto

a. Ansiedad. Es un término que se
usa comúnmente para describir la respuesta de la persona
que se siente en peligro. Esta acompañada por
síntomas físicos similares a los que asocian en
forma característica con el temor: temblores, nauseas,
palpitaciones cardiacas, resequedad en la garganta, dolores
epigástricos, sudoraciones, intranquilidad,
etc.

b. Mecanismos de defensa o
ajuste. Otro síntoma de frustración y
conflicto es el mecanismo de defensa, modo habitual de salvar
bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar
frustraciones.

c. Las reacciones de evasión o
escape. Son las que incluyen entregarse a sueños,
fantasías excesivas, utilizar conductas infantiles
(regresión), darse por vencido (resignación), tener
una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de
otros (negativismo activo-compulsivo)

3.3 Causas del conflicto
organizacional

a. Etnocentrismo. Actitud bajo lo cual los
miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas
como si tuvieran alcance universal, despreciando u odiando los
valores y normas de otros grupos.

b. Interdependencia. Cuando para el logro de
sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa,
pudiendo implicar algún grado de conflicto el querer tener
poder sobre el otro.

c. Estatus, metas y valores diferentes. Ciertas
diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que
interactúan entre sí, haciendo que los conflictos
se manifiestan con mayor frecuencia e intensidad. Cuanta mayor
heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la
organización, mayor posibilidad habrá de que surjan
los conflictos. Con respecto al estatus las personas prefieren
comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus, creando un
flujo horizontal y ascendente de comunicación. Las
personas de mayor estatus disponen de mayor capacidad de mensajes
y de mayor oportunidad para contestarlos. También
intervienen y tienen mayor influencia dentro del grupo. En cuanto
a las metas, a medida que las personas o grupos se vuelven
más especializados, empiezan a desarrollar sus propias
metas, y si estas son incompatibles entre sí, facilitan el
surgimiento de conflictos. Respecto de los valores, los distintos
valores que orientan a las actitudes y comportamiento en las
organizaciones. Se va generando de conflictos de muy
difícil solución.

d. Escasez de recursos. La limitación de
recursos incita que las personas y los grupos pugnen por
conseguir la mayor cantidad posible para sí. La escasez
genera competencia por dinero, espacio físico, personal,
información y materiales diversos. Es más, existe
una amenaza de un daño común, la gente se vuelve
competitiva y violenta, pudiendo entrar en
pánico.

e. Ambigüedad o inconsistencia. El nivel
de ambigüedad prevaleciente en distintos aspectos de la vida
empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos,
tales como: metas, procedimientos y estándares
indefinidos, asignación de responsabilidades inadecuadas,
sistema de incentivos nada equitativos.

f. El potencial para el conflicto y el estrés se
incrementa en el desequilibrio existente entre los ingresos
económicos, las demandas y responsabilidades
familiares.