Comportamiento y motivación del trabajador mexicano (página 2)

Constituye salario todo lo que implique
retribución de servicios, sea cual fuere la forma o
denominación que se le dé. Es salario por tanto, no
solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo
lo que reciba el trabajador en dinero o en especie como
contraprestación directa del servicio (primas,
bonificaciones, etc).

No son salario, las sumas que ocasionalmente recibe el
trabajador (gratificaciones o primas adicionales, excedentes de
las empresas de economía solidaria, gastos de
representación, etc).

Tampoco constituyen salario: prestaciones sociales,
propinas, o viáticos accidentales, entre otros.

Clases de Salarios

• a. En dinero o en especie: En dinero, debe
  estipularse en moneda nacional, en caso de ser en moneda
  extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en
  moneda nacional.

• b. Constituye salario en especie toda aquella
  parte de la remuneración ordinaria y permanente que el
  trabajador reciba en contraprestación del servicio,
  como alimentación, habitación o vestuario que
  el empleador suministra al trabajador o a su
  familia.

• c. Ordinario o extraordinario: El salario
  ordinario es el que percibe el trabajador como
  remuneración por los servicios prestados dentro de su
  jornada ordinaria de trabajo. El extraordinario, es el que
  implica remuneración del trabajo ejecutado en
  días de descanso obligatorio o de horas extras o
  suplementarias trabajadas.

• d. Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad
  de tiempo se denomina fijo. Por unidad de obra o a nivel de
  ventas es considerado variable.

• e. Nominal y real: El nominal es el valor
  monetario de la retribución del trabajo. El real, es
  cuando al salario nominal se le deflacta.

Determinación del salario

Puede determinarse de varias formas, a saber: por unidad
de tiempo, por unidad de obra y por tarea.

Estipulación del salario

El empleador y el trabajador pueden acordar libremente
el salario en sus diversas modalidades, respetando el salario
mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones
colectivas o fallos arbitrales.

Salario Integral

La ley 50 de 1990 implantó una modalidad parcial
del salario integral que consiste en reducir a cifras
saláriales la suma del salario ordinario y otras
remuneraciones con o sin carácter prestacional, para tener
el resultado como una remuneración integral del trabajo
que excluye el cobro separado de aquellos factores remunerativos.
Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como
mínimo, igual a diez salarios mínimos legales
mensuales, la estipulación debe ser escrita, no
está exento de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las
cajas de compensación, el monto del factor prestacional
quedará exento del pago de retención en la fuente y
de impuestos.

Irrenunciabilidad del salario

La persona que va a celebrar un contrato de trabajo, no
puede comprometerse a prestar los servicios que son objeto de
él en forma gratuita; pero una vez convenido el salario se
podrá renunciar a él mientras se está
adelantando el contrato.

A trabajo Igual, Igual salario

"A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia también iguales, debe
corresponder un salario igual…" (ART. 143 del código del
trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en
cuenta para equiparar el salario con base en una presunta
igualdad del trabajo.

El sentido de esta disposición no solamente es el
de percibir la unidad salarial, sino el impedir que se repita el
abuso que se venía cometiendo en el país,
particularmente en las empresas extranjeras.

Salario Básico

Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la
convención colectiva o en el pacto colectivo, para que
sobre él se liquiden la remuneración del descanso
dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al
salario, cuando éste no es fijo en el momento de
terminarse el contrato. Esta clase de salario no se puede
establecer en los contratos individuales.

Pago del Salario

El pago es uno de los modos de extinción de las
obligaciones. Equivale a la satisfacción de la
prestación debida. El pago del salario lo realiza el
empleador o su representante en forma directa al trabajador o a
la persona que este autorice por escrito. Debe realizarse donde
el trabajador presta sus servicios, salvo que se haya estipulado
otro en convenio, se prohíbe el pago en "centros de vicios
o en lugares de recreo, en expendios de mercancías o de
bebidas alcohólicas". El salario debe pagarse por
períodos iguales y vencidos, el pago del trabajo
suplementario (horas extras p.ej) debe cumplirse junto con el
salario del período en que se han causado, o a más
tardar en el período siguiente.

Deducción, retención y
compensación de salarios

Esta prohibido al empleador realizar estas acciones, sin
orden escrita de los trabajadores, o sin que medie mandamiento
judicial.

La ley autoriza al patrono a descontar y retener por
concepto de cuotas sindicales, cooperativas y cajas de ahorro
legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro social, y por
sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el
respectivo reglamento interno de trabajo (éstas
últimas no pueden exceder de la quinta parte del salario
de un día).

Embargo de salarios

Los embargos judiciales no pueden afectar el salario
mínimo legal o convencional. El excedente del salario
mínimo sólo es embargable en su quinta parte. Solo
en dos casos se puede embargar el salario hasta en su 50%: en
razón de pensiones alimenticias y cuando se trata de
favorecer créditos a favor de cooperativas legalmente
autorizadas.

El Salario Mínimo

"Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el
orden material, moral o cultural".

Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de él
no se puede pactar ninguna remuneración; lo fija el
gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones
de la macroeconomía imperantes.

Busca dale al trabajador un nivel de vida que
esté de acuerdo con su posición social y con la
naturaleza de la actividad que desarrolla.

La falta de un equilibrio razonable dentro de la
estructura de salarios de una planta particular puede
frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los
empleados y, por lo tanto, de la
producción.

12).-Administración de salarios

En algunas firmas, los buenos salarios se han enfatizado
exageradamente como la clave de las relaciones satisfactorias de
personal. Ocasionalmente, algún patrón asegura que
"los trabajadores solamente se interesan por la cuantía de
su sobre pago". La unilateralidad de este punto de vista ha
quedado demostrado por investigaciones recientes que indican
claramente que los trabajadores no se ven motivados
únicamente por los incentivos económicos. Hay otros
objetivos y satisfacciones de trabajo que son igualmente
importantes, como la realización personal, por
ejemplo.

Cuatro son las consideraciones principales que afectan
la determinación y los cambios en el nivel general de
salarios de la firma:

• (1) los salarios pagaderos por trabajos
  comparables, en otras firmas del mercado de trabajo o en la
  industria;

• (2)  las condiciones o situaciones financieras
  de la firma ;

• (3) el costo de vida ;

• (4) los reglamentos oficiales tales como las
  leyes sobre el salario mínimo, o el ajuste y arreglo
  oficial de las disputas.

Los salarios pagados por trabajo comparable, en otras
firmas en el mercado de la mano de obra o en la industria, pueden
constituir el factor más importante para determinar el
tope del nivel general de salarios de una firma. El arreglo
negociado con alguna firma clave o industria clave tiende a fijar
el patrón a seguir por otras firmas. Algunas cuantas
firmas adoptan la política de pagar mejor que el promedio
en la industria, a fin de atraer trabajadores de calidad
superior, a esas firmas se les considera como "líderes en
salarios".

La condición financiera de la firma o su
capacidad para pagar determina si puede escoger entre pagar a un
nivel más elevado que el promedio de la industria, en un
esfuerzo por atraer mejor mano de obra ; mantenerse en la
línea con otras firmas comparables, o pagar salarios
menores empleando posiblemente otros medios para atraer y
conservar a buenos obreros.

Los cambios en el costo de vida, deben se considerados
como de importancia en la administración de salarios. Si
los sueldos y salarios en efectivo fallan en llevar el paso con
el aumento del costo de vida, los empleados tienen causa para
mostrar descontento por la creciente dificultad en nivelar sus
gastos. Considerando esto las empresas deben adoptar
políticas "escaladoras" que vayan de acuerdo a los aumento
del IPC.

Finalmente, las reglamentaciones oficiales de salarios,
mediante leyes sobre el salario mínimo ponen un
límite inferior absoluto en el nivel de los sueldos y
salarios que pueden pagarse por cualquier firma sujeta a estas
leyes.

Se puede observar de igual manera, la relación
entre sueldos y salarios y las buenas o malas relaciones
internas. En todo el campo de las relaciones obreras no existe un
factor simple que más mine la moral de los empleados,
ocasione más descontento individual, aliente el
ausentismo, aumente la temporalidad y estorbe la
producción, que las desigualdades manifiestamente obvias
en las tasas de los salarios que se pagan a diferentes individuos
en el mismo grupo laborante dentro de la misma planta.
¿Cómo puede evitarse lo anterior ? Mediante la
valuación del trabajo o de los puestos, ésta puede
reducir esas desigualdades a un mínimo ayudando así
a establecer relaciones internas aceptables de sueldos y
salarios. Un plan de evaluación de trabajo, bien
desarrollado, tiene ventajas manifiestas para lograr una
estructura de sueldos y salarios más racional y
consistente para la planta. Si las tasas para los trabajos clave
se mantienen cuidadosamente en línea con las del mercado,
en trabajos similares, más satisfactorio será en la
firma el nivel general de salarios. Finalmente, y muy importante
cuando existe un cierto número de trabajos peculiares a la
firma, la evaluación suministra un medio para determinar,
para esos trabajos, tasas que sean consistentes con las de los
trabajos que sean más comunes en la industria.

13).-Políticas de contratación de
personal

Toda organización debe identificar sus
necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo
plazo (5 años), con lo cual el proceso de
planificación se hace necesario.  Se pueden
planificar las labores básicas del departamento, entre
otras el reclutamiento, la selección y la
capacitación, lo cual permitirá alcanzar ventajas
como: reducción de costos en las contrataciones, mejorar
las bases de datos de personal contratado y de posibles
contrataciones, mejorar la utilización del personal y
empalmar los objetivos generales de la empresa con los de
recursos humanos.

Existen varios factores que influyen en el plan de
necesidades de recursos humanos, el más significativo es
el plan estratégico de la empresa, ya que a través
de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos
objetivos marcan el número de empleados y las
características que deberán tener.  Otro
factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto
hacen que varíe el número o el tipo de
empleados.

Existen diferentes técnicas para pronosticar las
necesidades de personal que se tienen en la empresa, algunas
más complejas que otras, en todo caso ninguna
precisa.  Estas son sólo algunas de ellas:

Pronósticos basados en la
experiencia 

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas
con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de
las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de línea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben diseñar métodos que les permitan
conocer las necesidades de estos gerentes.

 Pronósticos basados en
tendencias

Los métodos más sencillos son la
extrapolación y la indexación. Por medio de la
extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La
indexación es un método útil para el
cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que
coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un
índice determinado. Un índice muy empleado es la
relación de empleados en las áreas de
producción y las cifras de ventas, en efectivo o en
unidades.

Determinar qué se va a hacer con el personal y
cómo lograr un rendimiento de éste al 100% es
posible con una buena implantación y desarrollo de unas
políticas de recursos humanos (R.H.) acordes con la
organización

Al realizar cualquier labor o actividad, es necesario
definir pautas o políticas que serán implementadas
con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se
alcancen los objetivos que se han trazado con antelación.
Las políticas guían y trazan el camino para las
acciones que se van a realizar y ayudan ante cualquier
obstáculo que pueda presentarse.

Dentro de una organización, las políticas
son una orientación administrativa para impedir que los
trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que
acarrearía que no se cumplan a cabalidad todas las
funciones que ya se han asignado con anterioridad. Además,
sirven para que se alcancen, como dijimos anteriormente, los
objetivos empresariales e individuales.

Así como toda organización es diferente la
una de la otra, sus políticas también. Estas se
basarán según la filosofía y necesidades de
cada empresa como tal. Sin embargo, existen ciertos aspectos que
se deben tener en cuenta al querer implantar una política
de R.H. en cualquier tipo de organización.

Como primera medida, la empresa debe propender por una
política de alimentación de R.H., es decir,
determinar dónde reclutar al personal (dentro o fuera de
la organización), cómo y en qué condiciones
reclutarlo (aquí la empresa elige las mejores
técnicas para entrar en el mercado de R.H.).

Así mismo, se deben establecer los criterios por
los cuales se seleccionará el personal que se necesite y
sus patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto
físicas como intelectuales, así como la experiencia
y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el total de cargos
que existan dentro de la organización. No se debe olvidar,
claro está, la forma como se integrarán de la mejor
manera a los nuevos miembros y cómo hacerles un ambiente
favorable.

En segundo lugar, deben existir políticas de
aplicación de R.H. en donde se determinan los requisitos
básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales,
físicos, etc.) para la buena realización de las
labores en todos los cargos dentro de la organización. Se
deben definir también los criterios de planeación,
distribución y traslado interno del personal, para definir
el plan de carreras de cada individuo lo que le permitirá
tener nuevas posibilidades futuras de crecer dentro de la
empresa.

En este punto es importante determinar también
cómo se definirá la calidad del personal, mediante
la evaluación del desempeño, determinando en
qué forma se está realizando el trabajo y su real
eficiencia y eficacia.

El tercer punto es el que tiene que ver con las
políticas de mantenimiento de R.H. en donde deben
estudiarse los criterios de remuneración a los empleados,
teniendo como base la evaluación que se ha hecho de la
labor y los salarios en el mercado de trabajo, sin olvidar la
posición que tenga la organización frente a estos 2
puntos.

Seguidamente, deben estudiarse todos los planes de
remuneración indirecta que, como lo vimos en un
artículo anterior, se refiere a los programas de
beneficios sociales más adecuados a las necesidades
existentes de cada trabajador. Así mismo, es importante
establecer qué se hará para mantener la
motivación del personal y cómo se creará un
clima organizacional apropiado.

La higiene y seguridad son también factores de
suma importancia en este tercer punto ya que debe propenderse
porque existan condiciones físicas y ambientales
favorables para desarrollar cualquier trabajo dentro de la
organización. No se debe olvidar también, velar por
una buena comunicación y una excelente relación con
el sindicato, si es que éste existe en la
empresa.

Como cuarto punto se encuentran las políticas de
desarrollo de R.H. en donde se definirán los criterios de
diagnóstico, preparación y rotación del
personal, así como la evaluación de los empleados
al ser ubicados temporalmente en posiciones más elevadas
jerárquicamente, para determinar sus aptitudes y
reacciones ante nuevas situaciones que ameriten un mayor tiempo,
trabajo y disciplina, sin olvidar luchar por el buen
comportamiento de todos los individuos dentro de la
organización.

Por último y quinto paso, están las
políticas de control de R.H. en donde se
determinará cómo mantener una base de datos
actualizada de todo el personal, para realizar los
análisis tanto cualitativos como cuantitativos de la
fuerza de trabajo cuando haya lugar. No se debe pasar por alto,
la forma de cómo se evaluarán las políticas
que se están realizando y los procesos que se están
adelantando relacionados con los R.H. de la
organización.

Como vimos anteriormente, no sólo son importantes
las metas u objetivos de una empresa sino las políticas
que se llevarán a cabo. Implantarlas de la mejor forma
será un gran paso para lograr el beneficio que se busca en
el empleado y en la organización como un
todo. 

14).-El Contrato y la Relación de
Trabajo.

El contrato de trabajo da origen a la
relación laboral. Es un acuerdo de voluntades entre
dos personas con un objeto jurídico. Una de éstas
tiene que ser física, o un grupo de ellas, que se
compromete a cambio de una remuneración , poner su
capacidad laboral (que puede traducirse en la realización
de actos, ejecución de obras o prestación de
servicios) a disposición de la otra, que la dirige por un
tiempo determinado o no en su extensión.

El contrato de trabajo es bilateral (ambas partes asumen
obligaciones recíprocas), oneroso, conmutativo,
consensual, no formal, nominado o típico y de
ejecución sucesiva.

15).-Requisitos, Derechos y deberes de las
partes (empleador y trabajador)

Las partes en el contrato de trabajo ( empleador y
trabajador), están obligadas a actuar, además de lo
pactado por ellas implícita o explícitamente, sino
también por lo dispuesto en la respectiva norma legal o
convencional que se incorpora al trabajo. Sus débitos y
derechos deben juzgarse con criterio de "colaboración y
solidaridad".

Los miembros no deben actuar como enemigos, sino como
integrantes de una comunidad, deben colaborar solidariamente y de
buena fe. Desde la celebración hasta la extinción y
liquidación, las partes tienen que actuar como buen
empleador y buen trabajador.

16).-Defensa de la Planta Productiva y el
empleo

En el periodo después de la segunda
guerra mundial entre 1945 y 1980, y especialmente en los
años 60, la tendencia general de las grandes empresas fue
a crecer tanto en sus negocios originales como
diversificándose a otros nuevos. Sin embargo, en la
actualidad la tendencia parece ser más bien a la inversa:
muchas de esas empresas están ahora inmersas en una ola
masiva de desinversiones a través de las cuales reducen su
grado de diversificación e integración vertical
para concentrarse en sus negocios centrales. Paralelamente, el
incremento de la presión competitiva ha abocado a un gran
número de empresas a tomar la decisión de reducir
su tamaño mediante el cierre de plantas y el recorte de
personal para tratar de convertirse en más flexibles y
eficientes.Los rápidos e intensos cambios sociales y
tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias
de reestructuración o de reducción del
tamaño de la empresa se conviertan en un fenómeno
empresarial cada vez más importante y en un reto para la
Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el
del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y
consignas los gurús al uso preconizando la necesidad de
avanzar hacia una empresa más reducida, más
flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y
decisiones más rápidas, más especializada en
aquellas actividades que mejor domina.Desde el enfoque de
recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto
único y organizado de recursos. Esta colección de
recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no
que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una
parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente
se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos
recursos materiales, intangibles, humanos y financieros.
Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el
cumplimiento simultáneo de tres requisitos:

a)La empresa dispone de recursos sobrantes
(exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir
operando a la misma escala).-b)Estos siguen siendo útiles
en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser
reinvertidos en ellos, y –c)Existen costos de
transacción que imponen restricciones a la venta de esos
recursos sobrantes en el mercado. Los cambios en el entorno
de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y
capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas
y ello implica que la empresa deba estar continuamente
planteándose dónde, en qué negocios, pueden
ser más útiles los recursos sobrantes que genera y
dónde y cómo obtener los nuevos recursos que
necesita para competir y de los que carece.

Pero, por otra parte, la colección
de recursos también sufre alteraciones como consecuencia
de otras decisiones de dirección contraria a las de
crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en
muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de
las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura,
a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones
de disminución selectiva del conjunto de recursos de los
que dispone la empresa.

Estas serían las estrategias
corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias
que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas
por la Dirección Estratégica pero que están
atrayendo en la actualidad un interés creciente.A su vez
dentro de este concepto pueden incluirse múltiples
posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan
asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte
de personal, desinversiones…), sus efectos sobre el volumen y
alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma
importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de
reducción selectiva de recursos:- Políticas de
recorte de gastos : se da una reducción de recursos pero
manteniéndose o incluso fortaleciéndose la
posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan
cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene
o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este
apartado serían las de centralización y
especialización de las operaciones, variaciones en las
relaciones con proveedores y cambios organizativos en el
número de niveles jerárquicos. El objetivo es una
mejora de la productividad mediante procesos de
reingeniería y cierre y eliminación de equipos y
puestos de trabajo redundantes. - Redimensionamiento : se
refiere a un repetido recorte de recursos humanos y
físicos para mantener o incluso reducir el output de la
empresa y así mantener la oferta en línea con la
demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a
la escala de actividad y no al número de negocios en los
que participa, se clasificarían en este apartado, si no es
así en el siguiente. - Racionalización de la
cartera de negocios: en este caso las reducciones de recursos
afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la
empresa. Se da una reducción del grado de
diversificación o de integración vertical, lo que
puede traducirse en una disminución también del
output-total. Aunque se han utilizado muchos nombres, en
ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al
final los procesos de reestructuración siempre tienen un
resultado: menos empleados.Distinguir entre el
pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los
recursos humanos.Los pronósticos de
requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos
humanos a cálculos específicos a corto y a largo
plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para
que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y
las técnicas de predicción, los cálculos se
hacen más precisos. En el largo plazo, esto significa
que los planes son cálculos de necesidades probables. A
corto plazo, los planes son más específicos y
pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos
cálculos permiten afrontar las necesidades más
inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran
valor para mantener la imagen del departamento en un grado
óptimo de eficiencia.Los cálculos de las
necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas
prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y
cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que
esta información determina la disponibilidad existente de
recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los
listados de promociones potenciales donde se resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un
instrumento de análisis para la evaluación del
potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los
cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una
representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una
empresa.Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber
disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por
no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de
cargos de nivel básico (puestos clasificados como
iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos
humanos).

Caso
Práctico

Una vez analizadas cada una de las mejoras particulares
al trabajo mexicano, es conveniente hacer una comparación
real dentro de una empresa mexicana; para tal efecto nos
referiremos a la Entidad Comisión Federal de Electricidad,
específicamente en una Superintendecia de Estudios de la
misma CFE.

1).-REVISION DE LAS JORNADAS DE TRABAJO

En este caso la empresa sí ha realizado
revisiones en las jornadas de trabajo; actualmente cuenta con
jornadas de trabajo de 9 horas continuas, de lunes a viernes,
esto se logró mediante acuerdos con el SUTERM tomando como
base que un trabajador debe laborar 48 horas semanales; sin
embargo este horario no es equitativo, ya que en la empresa
existen 3 categorías de empleados: permanentes
sindicalizados, eventuales sindicalizados y eventuales de
confianza; la distribución de horas y horarios de trabajo
es la siguiente:

Personal Permanente Sindicalizado: Se tomó como
base 45hrs semanales, pero solo laboran 40hrs a la semana ya que
su horario es de 8am a 4pm de lunes a viernes, contando con media
hora para comer.

Personal Eventual Sindicalizado: Se tomó como
base 48hrs semanales, pero solo laboran 45hrs a la semana ya que
su horario es de 7am a 4pm de lunes a viernes, contando con media
hora para comer.

Personal Eventual de Confianza: Su horario de entrada es
a las 8:30am, tienen media hora para comer y no cuentan con
horario de salida, regularmente su horario de salida es a las
6:30pm, esta categoría resulta ser la minoría de
los empleados, menos del 5%.

2).-REVISIÓN DE PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA Y
EFICACIA

CFE tiene muy definido este punto, y se encuentra
estipulado en el Contrato Colectivo de Trabajo en el
Título II Capítulo III, este apartado es De la
Productividad, y abarca lo concerniente a la preparación
de los trabajadores, adiestramiento y capacitación,
servicios de jubilados, instrucción y bibliotecas, becas y
practicas profesionales. En este capítulo se menciona que
a través del incremento de la productividad en el trabajo,
será posible alcanzar un desarrollo estable en la
industria Eléctrica Nacionalizada, establece que es un
derecho y obligación conjugar esfuerzos para capacitar a
los trabajadores y fomentar el adiestramiento en todas sus
formas. CFE y SUTERM formulan de manera conjunta y permanente
programas de capacitación y adiestramiento para el
trabajo. En esta Superintendencia se tiene como política
apoyar a todo empleado que tenga el deseo superarse, mediante el
pago de sus estudios, esto permite contar con personal mejor
preparado y a su vez productivo y eficiente. Aquí ocurre
algo curioso, en los últimos años a ingresado mucho
personal joven (eventual) y en la actualidad un 70% de estos
empleados estudia siendo apoyado por CFE y la mayoría del
personal adulto (permanente) están en el proceso de la
jubilación, esta situación permite ver una nueva
forma de laborar, el cambio es positivo y se refleja
principalmente en la productividad y eficiencia del
personal.

3).-ESTRUCTURAS DE SUELDOS Y SALARIOS

En esta empresa se cuenta con un Tabular de Salarios, el
cual se analiza y actualiza periódicamente (una vez al
año), a continuación vemos un extracto de este
tabulador:

COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD

GERENCIA DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA
CIVIL

TABULADOR DE SALARIOS PARA PERSONAL
EVENTUAL

Vigencia del 1 de enero al 31 de diciembre del
2002.

Tabulador emitido por la oficina de Recursos
Humanos

El Título III, Capítulo I del Contrato
Colectivo de Trabajo comprende todo lo relacionado con el
Salario; ahí se menciona que el salario está
constituido por las cantidades expresadas en los tabuladores,
más el importe por: Fondo de ahorro, ayuda de renta de
casa, tiempo extra constante, compensación por jornada
nocturna, servicio eléctrico, prima por trabajo dominical
cuando se laboren un mínimo de 27 domingos al año,
porcentaje adicional al pago de vacaciones, aguinaldo anual,
cuota de transporte, ayuda de despensa, fondo de
previsión, y percepciones que diaria y ordinariamente
recibe el trabajador por su trabajo. Cabe señalarse que
todas las prestaciones anteriores son exclusivamente para los
trabajadores permanentes, a excepción de la ayuda de
despensa que también la perciben los empleados
eventuales.

En la cláusula 33 Salarios Iguales, se menciona
que para trabajo igual desempeñado en puestos y jornadas
iguales y en condiciones de eficiencia también iguales, se
pagará salario igual sin tener en cuenta nacionalidad,
sexo o edad.

En la cláusula 34 Salarios a Sustitutos, indica
que recibirán los salarios y prestaciones correspondientes
a los puestos que ocupen

La cláusula 35 de la Subdivisión del
trabajo, con el propósito de elevar la productividad, se
determinará la subdivisión del trabajo
correspondiente a cada una de las ramas de actividad establecidas
de planeación, generación, transmisión,
distribución, comercialización,
administración, construcción, puesta en servicio,
fabricación, operación, conservación y
mantenimiento de equipo.

Para tal efecto se procederá a:

• I. Fijar las bases y procedimientos de
  retabulación.

• II. Clasificar alfabéticamente cada una
  de las subdivisiones del trabajo dentro de las ramas de
  actividad.

• III. Determinar el salario de cada
  subdivisión de trabajo.

• IV. Procurar que los salarios asignados a las
  subdivisiones de trabajo sean equivalentes entre las ramas de
  actividad.

Las comisiones mixtas correspondientes,
realizarán los estudios y harán las proposiciones
relativas al SUTERM y CFE, quienes convendrán lo
conducente.

4).-POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL

Título IV De los Trabajadores, en el
Capítulo I cláusula 36 menciona que para trabajar
al servicio de CFE es requisito indispensable ser miembro activo
del SUTERM. En los términos del contrato, la CFE
solicitará y el SUTERM proporcionará, por conducto
de su representación nacional, el personal que
requiera.

En la cláusula 37 Ingreso de Personal, se
establecen como requisitos de ingreso al trabajo en la CFE los
siguientes:

• 1. Ser miembro activo del SUTERM;

• 2. Tener 16 años cumplidos;

• 3. Pasar examen médico y no padecer
  enfermedad contagiosa o lesión orgánica que
  determine incapacidad para el desempeño normal de
  trabajo;

• 4. Presentar certificado de instrucción
  secundaria o demostrar, mediante examen, poseer conocimientos
  equivalentes, o bien el documento oficial que acredite el
  nivel de estudios requerido, de acuerdo con el perfil del
  puesto;

• 5. Obtener previamente a su
  contratación, la constancia de aptitud expedida por el
  Comité Mixto de Productividad;

• 6. Cubrir los requisitos anotados y presentar
  los documentos necesarios para ser afianzado conforme a las
  disposiciones legales cuando lo requiera el puesto al que
  vaya a destinársele, pagando CFE las primas
  correspondientes.

Cláusula 40, Son Trabajadores de Confianza
quienes desempeñen los puestos determinados en el anexo
correspondiente del presente contrato y que tienen funciones
generales de dirección, inspección, vigilancia y
fiscalización en CFE, así como los Agentes o
Administradores.

En los casos en que un trabajador de base llegare a
ocupar un puesto de confianza en la Comisión,
deberá contar con la anuencia del Sindicato y si
éste lo considera conveniente se le otorgará de
manera definitiva.

Los trabajadores de confianza están especialmente
obligados a cumplir las disposiciones de este contrato y a no
inmiscuirse en el régimen del SUTERM.

5).-SUELDOS FIJOS CONTRA SUELDOS VARIABLES

La conversión de sueldos fijos en variables es
sustituida en este caso por la contratación de personal
temporal, principalmente en el área técnica, y esto
se debe a las características de la entidad, ya que
existen determinadas épocas del año en el que el
trabaja incrementa considerablemente y se opta por contratar
personal por períodos cortos, que varían desde un
día hasta algunos meses, provocando variaciones en las
erogaciones por concepto de sueldos. Dentro de la
Superintendencia también se dan los casos de
subcontratación de servicios como es el caso del personal
de limpieza y vigilancia, esto trae como consecuencia una
disminución considerable en las erogaciones por estos
conceptos. Y en algunos casos muy específicos se contrata
a personal con sueldo variable, esto se ocurre principalmente en
las obras de campo al contratar personal que labora a destajo o
por determinado número de horas al día.

6).-DEFENSA DE LA PLANTA PRODUCTIVA Y EL EMPLEO

En la actualidad en esta Superintendencia están
pasando por una etapa que se apega mucho a este punto de mejora,
debido a que en el mes de abril del presente año
entró en vigor la implementación de un Sistema de
Control Administrativo, denominado R3, este sistema fue
desarrollado por una empresa alemana denominada SAP (Sistema y
aplicaciones programados); este sistema pretende que la CFE sea
una empresa de primer orden que cuente con un sistema de
información integrado, de calidad mundial, que abarque
todos los ámbitos de sus actividades de operación y
administración. Este sistema permite contar con
información automatizada en tiempo real en todas y cada
una de las áreas que conforman CFE, mejorando así
el servicio a clientes internos y externos, soportada en
tecnología de punta. Pero ¿por qué un nuevo
sistema? Por tres principales razones: El enfoque
integrado, es decir interrelación de las actividades
sustantivas de la empresa y no que cada una se vea como actividad
aislada. La información en línea: las
operaciones deben llegar en el menor tiempo posible a quienes
toman decisiones, oportunidad y ventaja competitiva, y La
estandarización de procedimientos de trabajo:
homologación de los diversos criterios de
trabajo.

Como de esperarse entre las consecuencias viene la
disminución del personal administrativo, sobreviviendo
principalmente el personal mejor capacitado y competitivo, por
eso la importancia de la superación y el desarrollo de
habilidades personales mediante el estudio y preparación
continua.

Conclusiones

Este trabajo se elaboró con el objeto de enunciar
y mostrar que existen diversas formas de motivar, alentar al
trabajador mexicano , como se puede apreciar en la
redacción se hace una semblanza de las formas del mexicano
pasando por las información acerca de las formas de
Liderazgo, motivación , compensaciones etc… hasta llegar
a la relación empresa trabajador en sí todo es
cuestión de cultura, entrega , un enfoque de
dirección a la mexicana usando las técnicas que se
han usado en otras partes del mundo , mismas que a la larga
tendrán que ser usadas dado el mundo globalizado en que
estamos entrando , aunado a lo anterior debemos agregar el
ingrediente más importante ¡
Entusiasmo!

Referencias
Bibliográficas

1.-FRENCH, Wendell, Desarrollo Organizacional,
Editorial Prentice Hall, 1996, 5ta Edición, 375
p.p.

2.-GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones,
Editorial McGraw Hill, Madrid, 8va Edición, 1996, 908
p.p.

3.-ROBBINS, Stephen y Otros, Fundamentos de
Administración, México, Editorial Prentice Hall,
1995, 485 p.p.

4.-STONER, Jonh y otros, Administración,
México, Editorial Prentice Hall, 1996, 668
p.p.

5.-Alava, C.T. (1984) Psicología Clínico
– Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda
edición

6.-Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento
Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del
Pacífico.

7.-García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A.
(2000) Feedback Laboral y Satisfacción. Universidad de
Oviedo, España.
http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html

8.-Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting
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9.-Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional.
México: Prentice Hall, Octava edición.

10.-Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de
Psicología Empresarial, Tomo I. España: Ediciones
Martínez Roca S.A.

11.-Werther, W.B. y Davis, K. (1996)
Administración de Personal y Recursos Humanos.
México: McGraw Hill

12.-Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta
Organizacional y Psicología del Personal. México:
Compañía Editorial Continental S.A.

13.- J.M. Juran y F. M. Gryna " Análisis y
Planeación de la calidad" tercera edición Mc Graw
Hill.

14.-Diplomado en Calidad Total Universidad veracruzana
año 1996.

15.- Contrato Colectivo del trabajo CFE

Autor:

Miguel Angel Bolaños Moreno

[1] Mauro Rodríguez Estrada, Patricia
Ramírez Buendía; Psicología del mexicano
en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill/Interamericana de
México, S.A. de C.V.;Primera edición 1992. Serie
Capacitación efectiva. México. Capitulo 9, pagina
80.

[2] Fernando Arias Galicia (coordinador),
Administración de Recursos humanos, Editorial Trillas,
Decimosexta reimpresión junio 1986. Biblioteca de
ciencias de la administración. México. Capitulo
3, Pagina 53.

[3] Fernando Arias Galicia (coordinador),
Administración de Recursos humanos, Editorial Trillas,
Decimosexta reimpresión junio 1986. Biblioteca de
ciencias de la administración. México. Capitulo
3, Paginas 77-78. Rodríguez Estrada y
Ramírez-Buendía en su libro Psicología del
mexicano en el trabajo