La motivación en las relaciones colectivas de trabajo

Introducción

A la fecha se han realizado numerosos estudios
así como formulado teorías bastante profundas
acerca de la motivación, de cómo esta puede
enriquecer cualquier entorno laboral en cualquier actividad
económica existente, incluso los costos materiales e
implícitos de no incluirla como elemento de enfoque de
gestión humana en las organizaciones, paralelamente,
dichos trabajos se han basado en presentarla como unidad de
estudio de corte individual, dejando casi en el vacio su
exposición como mecanismo dinamizador colectivo, vale
decir, la manera como diferentes personas – las cuales poseen
elementos de interés diverso – podrían llegar a
compartir un mismo ingrediente motivacional a pesar de sus
diferencias individuales, así como la estrategia de
gestión de personas que podría llegar a consolidar
un escenario de genuina predisposición a estar motivado
colectivamente.

Este aporte solo pretende explorar lo dificultoso, pero
a la vez retador, el hecho que representa poder gestionar la
motivación desde el escenario que nos propone las
relaciones colectivas de trabajo, el juego de intereses existente
entre el empleador y sus colaboradores, la manera en la que un
sindicato puede influir en el aspecto motivacional (ello incluso
hacia la motivación que puede hacerle experimentar a su
propio empleador), así como el rol del empleador en un
escenario en el cual los diversos intereses individuales no dejan
visualizar claramente la correcta estrategia colectiva de
motivación a ser impulsada dentro de la
organización.

La
Motivación: ¿A qué
Obedece?

Diversos autores han profundizado en el estudio de la
motivación así como las causas que hacen que ella
se materialice, y aunque a pesar de la diversidad de
teorías no existe todavía un consenso definido,
podríamos afirmar que la motivación (tanto grupal
como individual) obedece a un conjunto de factores que apelan a
los intereses que se desprenden de las personas y de cómo
estas alinean tales intereses hacia una determinada
situación deseada, la cual suele ser percibida como una
especie de "tierra prometida" de sus ambiciones, generando la
sensación en ellas de que ese posible escenario
incrementaría sin duda sus "niveles de
felicidad".

Por otro lado se habla de la satisfacción como
"el primer peldaño de la escalera motivacional", es decir,
la obtención de motivación debe necesariamente
implicar haber logrado ese primer nivel representado por la
satisfacción; estar satisfecho no implica estar motivado,
sin embargo es muy probable que estar motivado si implique en
gran manera haber obtenido y estar experimentando un adecuado y
aceptable nivel de satisfacción, esta complementariedad y
a la vez diferenciación se ve reflejada tanto a nivel
intrapersonal como interpersonal, así como en los
diferentes grupos de trabajo formados en las
organizaciones.

Y es que sean externalidades o factores puramente
intrapersonales la motivación siempre parecerá
estar asociada con las preferencias o intereses que a nivel
personal o grupal están presentes en los individuos, el
modo en cómo estos perciben determinada situación,
la posibilidad de mejora de dicha situación y los
esfuerzos que desprendería llegar a ese estado deseado, el
cual representa mayores ventajas para ellos o para los que
están ubicados dentro de su ámbito de
interés, con la idea resonante de que ello es un paso que
les acerca más a la prosperidad; ya que como mencionaba
Vroom con cierto toque matemático 2: "La fuerza de la
motivación de una persona en una situación
determinada equivale al producto entre el valor (o
interés) que una persona le asigna a la recompensa
(Escenario deseado) y la expectativa de su posible
logro".

Lo
Intrínseco versus lo Extrínseco

Como se mencionó anteriormente, dentro de todas
las teorías de la motivación así como las
maneras en la que esta puede ser clasificada nos concentraremos
en destacar dos tipos ampliamente explorados: La
motivación intrínseca, definida como la manera en
la cual se generan conductas que tienen como punto de partida los
procesos interno – cognitivos pertenecientes a la misma
persona, es decir, no se necesitan estímulos exteriores
que alienten el desarrollo de determinada conducta; por otro lado
tenemos a la motivación extrínseca, la cual
está asociada a los estímulos externos percibidos
que direccionan nuestro comportamiento en la búsqueda de
un estado deseado.

Existe una gran cantidad de investigadores que sostienen
la necesidad de generar mayores grados de motivación
intrínseca, dado que esta última es entendida como
un tipo de motivación "original" del ente humano, en la
cual no media intervención o influencia de terceros, en la
que incluso la simple curiosidad hace que estemos genuinamente
predispuestos a asumir nuevos retos y experimentar nuevas
sensaciones; y la que por último nos lleva a actuar de
determinada manera por el mero placer de hacerlo; pese a ello,
resulta desproporcionado el no valorar los potenciales beneficios
generados (por lo menos en el corto plazo) por la
motivación extrínseca, en la cual los gestores de
recursos humanos tienen especial interés; ya que resulta
obvio que el nivel de influencia que ejercen estos últimos
respecto de la gestión motivacional aterriza justamente en
todas las prácticas generalmente conocidas en las
organizaciones en relación a la motivación, ya que
ellos suelen ser los promotores directos de lo que para los
trabajadores resultaría ser un factor motivacional de tipo
extrínseco.

La realidad es que ni una ni la otra se soslayan, muy
por el contrario la mayoría de veces resultan siendo un
complemento necesario y obligatorio, ya que no a todos nos
interesa lo mismo, no todos compartimos los mismos gustos, el
mismo credo, lo indispensable para unos resulta siendo lo
efímero para otros, en la diversidad de intereses hallamos
también la variedad de motivaciones existentes; sin
embargo, el rol del gestor humano está en reconocer que
sobre la motivación extrínseca predomina su
influencia directa (ya que para el estimulado cualquier
iniciativa del gestor representa un factor externo); y que sobre
la motivación intrínseca ejerce algún tipo
de influencia implícita, ello básicamente al no
poder modular los factores cognitivos que alientan la
motivación, pero sí los escenarios organizacionales
que sostendrían tales factores.

La
Motivación en los Grupos

Resulta complicado tratar este punto partiendo de la
premisa de que un grupo es pasible de adecuar sus actuaciones de
acuerdo a un único motor de motivación (sea
intrínseco o extrínseco), ello no es posible, al
converger en este los diversos intereses individuales de sus
integrantes, sería dar pie a que el elemento motivacional
sea propenso de adquirir dimensiones "anárquicas", ya que
suele existir disparidad de razones acerca de lo que mantiene
unísono al grupo en el momento de confluir
colectivamente.

Diversas investigaciones han concluido que el proceso
motivacional deviene en un proceso gradual, proceso el cual
creemos necesario, ya que resulta prioritario saber articular e
identificar primero las necesidades de cada integrante del grupo,
las ambiciones personales de sus miembros, sus valores, sus
creencias, sus paradigmas e incluso su percepción acerca
del entorno y del grupo en sí mismo; por otro lado, en
algunos sectores económicos el tener un único
núcleo motivacional a pesar de las diferencias
individuales estaría asociado grandemente con la
trascendencia de la tarea realizada por determinado colectivo
humano, la conciencia de cada integrante acerca de la importancia
de su trabajo y el peso que tiene este en relación a la
obtención de los objetivos organizacionales. 3

Esta presente también la necesaria existencia de
lazos de compañerismo, para algunos resultaría
imposible trabajar y sentirse motivado si solo está
rodeado de "rarezas", si en el entorno grupal no se tiene la
percepción de encontrar aliados, buenos compañeros
o simplemente caras conocidas. Una mayor cercanía de los
integrantes de determinado conjunto hará que estos mismos
conciban dentro de sí la idea de que no es solo una
facción a la que se pertenece, sino a una familia,
personas con las cuales puede incluso llegar a tenerse lazos de
confidencia personal y significativa confianza, un entorno de
este tipo desarrolla componentes vinculados a la seguridad y el
apego, es un ingrediente necesario respecto de la
transición del grupo hacia su siguiente estado evolutivo
denominado "equipo".

Otro factor de especial relevancia esta dado por la
persona o personas que ostentan poder formal dentro del grupo, el
poder formal en las personas genera la sensación de contar
con alguien con capacidades de "ejecución", la manera como
el colectivo percibe a este elemento describe con gran notoriedad
si las facciones existentes están inclinadas hacia la
colaboración o al mero servilismo, no es la persona que
ostenta el poder quien genera desmotivación o
motivación, sino el cómo las personas registran a
nivel grupal la existencia de un referente de confiabilidad para
con esta persona, que esta ejerza una influencia positiva la
agrupación formada, o por lo menos se vea reflejado en
este elemento un aceptable nivel de equidad de actuación
para con los intereses que a menudo están en conflicto en
todos los niveles organizacionales, más aún en los
grupos, los cuales suelen negociar colectivamente sus
intereses.

Asimismo, las motivaciones grupales suelen estar
asociadas también a la existencia de redes informales de
comunicación e influencia, la apertura comunicativa
así como la desinformación serán elementos
que determinen en gran manera el grado de confianza existente en
el grupo, esta característica suele cohesionar
motivacionalmente a los grupos de trabajo existentes; si el poder
formal representa capacidad de ejecución el informal
representa nivel de influencia, esta influencia es la misma que
está concentrada en determinadas personas, las que
encontrándose inmersas en el grupo suelen reconocer
rápidamente las estructuras de poder e intereses
existentes, transmitiendo al grupo información que alienta
o desalienta su actuar como un todo.

Por último, es pertinente agregar que la
motivación en un entorno de carácter colectivo
suele estar asociada a la percepción de equidad y justicia
respecto de la actuación de los empleadores o patrones; no
es extraño evidenciar acciones reactivas por parte de los
grupos cuando se percibe la inexistencia de justicia, un ejemplo
concreto es el caso de los sindicatos formados por rama de
actividad, los cuales al conseguir determinados beneficios
colectivos se convierten en referentes de "posible éxito"
para otros sindicatos, los cuales buscan beneficios
análogos. 4 En ese sentido pareciera cobrar vida la
visión de Stacey Adams cuando afirma que el proceso
motivacional deviene en un proceso de "comparación
social", esta misma comparación alienta las actuaciones de
grupos que, guiados por una sensación de disparidad,
caminan hacia una insatisfacción generalizada
compartida.

La
Negociación Colectiva como Potencial Elemento de
Motivación

Una de las interrogantes a las que se pretende dar
respuesta es determinar si el proceso de negociación
colectiva genera componentes motivacionales de algún tipo
hacia los trabajadores, en sí mismo un proceso de
negociación procura para las partes la obtención de
resultados que sirvan a la obtención de sus mutuos
intereses, los cuales generalmente están en
situación de conflicto.

Según cifras del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo (consolidados por un conocido estudio
de abogados) 5, hasta el año 2012 los puntos mayormente
tratados en los procesos de negociación colectiva
están referidos al otorgamiento de aumentos generales de
sueldos, entregas de uniforme y bonificaciones por fallecimiento,
siendo los sindicatos de obreros los de mayor presencia a nivel
nacional, estos puntos no hacen más que confirmar que las
pretensiones de los sindicatos – y por ende los motivos de
negociación – siguen aún concentrados en
salvaguardar el otorgamiento de beneficios relacionados a una
estrategia motivacional eminentemente extrínseca, la cual
sabemos suele por lo general cubrir solo necesidades
básicas llevando consigo un impacto de corto plazo;
mencionado ello, se podría afirmar que los resultados de
la negociación colectiva parecieran apuntar mas al hecho
de no generar insatisfacción que a generar
motivación en sí misma.

Son pocos los intentos realizados por cubrir, durante el
proceso de negociación colectiva, aspectos vinculados a la
gestión participativa; el llamado "sindicalismo moderno" 6
no ha tenido mucho impulso en el mercado de trabajo peruano,
asimismo tampoco ha existido voluntad política e
iniciativa privada para materializar este tipo de sindicalismo;
es más, la insatisfacción de los grupos de
interés es en su mayoría impulsada desde las
"trincheras" sindicales, las cuales trasladan a sus afiliados la
idea de que el empleador no está dispuesto a escuchar,
mucho menos a ceder terreno en el plano de lo que se viene
negociando, generando una percepción altamente negativa
acerca de la contrapartida negociante, es decir el propio
empleador; a su vez este último también suele
acumular un nivel de carga emocional la cual está
directamente vinculada a las relaciones sostenidas con el
sindicato; vale decir, se ve también reflejado en el
empleador esa "patología organizacional" habitualmente
experimentada durante el transcurso de las relaciones colectivas,
queriendo recurrentemente zafarse de ella encargando
desmedidamente el tema hacia terceros (estudios jurídicos,
negociadores externos, representantes negociadores, etc.) en
algunos sectores económicos incluso existe una carga
emocional tal, que se materializa con actos de coacción y
amenaza hacia los negociadores representantes de la parte
empleadora. 7

Y es que contrario a lo que puedan pensar la gran
mayoría de empleadores, los sindicatos están
teniendo mayor apego a posibilidades de negociación que
les permita acceder a oportunidades de experimentar un mayor
grado de autonomía e intervención para con la toma
de decisiones empresariales, los sindicatos se enfocan en
condiciones laborales y factores vinculados a la
remuneración pero en el fondo parecieran también
pedir respeto a su capacidad de decisión y una oportunidad
de alcanzar su natural autonomía intrínseca; es en
ese escenario donde el gestor de recursos humanos debe tener la
capacidad suficiente para saber intersectar los intereses de
ambos negociadores, en palabras del Dr. Jaime Zavala: "El
gestor de recursos humanos debe actuar como abogado de los
intereses de los trabajadores ante la empresa y como abogado de
la empresa ante sus trabajadores" 8, su sentido de la
equidad debe ser el que lidere el tema que viene siendo sujeto de
negociación.

Podríamos resumir que el proceso de
negociación es en su mayoría de veces un asunto
más estresante que motivante, sin embargo,
caeríamos en facilismo si mencionamos que todos los
elementos vinculados a la negociación colectiva (que
influyen tanto para el empleador como para los sindicatos) no
están vinculados de modo alguno a generar
motivación, un proceso bien llevado suele generar
confianza, nuevas alianzas, descarte de percepciones negativas
hacia los representantes negociadores, etc. Por otro lado, la
misma función de las relaciones colectivas se torna de por
si dificultosa dada la naturaleza de la mayoría de asuntos
puestos en la mesa de negociación, transar mejores
condiciones de trabajo en el fondo es concebido por el trabajador
como la negociación de su propia dignidad; ello no solo
afecta el proceso motivacional intrínseco y
extrínseco, sino que lo destruye, más aún si
el tema no es tratado con profundo conocimiento y
sensibilidad.

¿Qué nos dicen las Normas
Legales?

Respecto de este punto se debe mencionar que por el
momento es escasa la normativa que haga alusión de lo
necesario que resulta trabajar el tema motivacional en las
organizaciones, mucho menos se ha regulado su obligatoriedad, la
misma naturaleza tuitiva de las normas laborales hace que solo se
genere pisos de cumplimiento mínimo de los cuales no se
puede descender, la mayoría de esos pisos está
vinculado a la libertad sindical; a nivel colectivo la escases
aumenta aún mas, dado que las normas en esta materia
parecieran garantizar la existencia de perdedores y ganadores
respecto del proceso de negociación colectiva y por ende
la insatisfacción garantizada para una de las partes; por
otro lado, más que un sentido promoción de la
motivación, la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo
(D.S. N° 010-2003-TR) pareciera velar por la no
insatisfacción de los trabajadores respecto de la
percepción que pudieren tener estos en cuanto al ejercicio
de sus derechos colectivos y sindicales 9; asimismo, es ya
conocido que no está establecido como fines de la
asociación sindical generar mecanismos de
motivación laboral hacia sus afiliados, punto el cual es
un importante componente del llamado
"neosindicalismo".

El artículo 54 de la mencionada ley señala
expresamente: "…las partes están obligadas a
negociar de buena fe y a abstenerse de toda acción que
pueda resultar lesiva a la contraria…" , como se
mencionó con anterioridad la desconfianza es un elemento
que fácilmente puede exaltar o hacer decaer no solo el
proceso de negociación, sino los niveles de
motivación inherentes a las partes, podríamos
afirmar que la buena fe negocial no incrementa significativamente
el grado de motivación de un determinado proceso de
negociación, pero su inexistencia genera estados de
insatisfacción generalizados que afectan negativamente
todo el proceso.

Por otro lado, el impulsamiento de estrategias de
motivación no debiera ser algo necesariamente regulado de
acuerdo a ley, la legalidad de la motivación no
está inmersa en normas sustantivas sino en la
convicción de su desarrollo y difusión; nadie suele
motivarse al existir una norma que haga imperante el
establecimiento de estrategias motivacionales en las
organizaciones, nadie está satisfecho por "mandato legal",
vemos además que en el corto plazo este tipo de medidas
generan algún tipo de acogimiento y percepción
positiva por parte de los aparentes favorecidos, no obstante el
marco motivacional es algo que traspasa las fronteras de lo
puramente legal; muy por el contrario, normas de este tipo suelen
generar posibles nuevos argumentos que alientan el nacimiento del
conflicto, el cual es promovido por sus potenciales
beneficiarios, los que a su vez caen en la ilusión de
haber adquirido un nuevo derecho, de esta situación ya ha
sumado experiencia nuestro sector público nacional al
momento de crear la entidad que vela por la gestión de sus
recursos humanos. 10

Conclusiones

En base a lo analizado podemos concluir lo
siguiente:

• La motivación en los grupos está
  fuertemente influenciada por las relaciones existentes entre
  los miembros del mismo, si estos perciben como positiva su
  relación colectiva con la organización y la
  existente para con ellos mismos, en menor medida tiene
  influencia el conocimiento y la autoconciencia de la
  trascendencia de la tarea que desarrollan en la
  organización. En lo grupal podríamos afirmar
  que no existe motivación buena o mala simplemente las
  personas se motivan de diferente manera, ello se evidencia
  también en el corto, mediano y largo plazo. Por otro
  lado, la teoría motivacional mas asociada a los grupos
  es la de Stacey Adams ya que nos habla sobre la existencia de
  motivación si se percibe un trato justo, por ello la
  motivación procedería de un proceso de
  "comparación social", nadie tendría que
  sentirse desmotivado al tener plena conciencia que es tratado
  de igual manera que a otros.

• Los procesos de negociación colectiva en
  nuestro país solo están apuntado a no generar
  insatisfacción para los trabajadores afiliados a los
  sindicatos y no se está centrando en desarrollar
  motivación en sí misma. La
  insatisfacción, de alguna u otra manera siempre
  parecerá estar ligada a la presencia y al trato con
  sindicatos, ya que hay una tendencia a no existir un
  "comportamiento sindical" en organizaciones con genuina y
  reconocida preocupación por el factor humano. La
  inestabilidad laboral pareciera ser una forma natural de
  desmotivación, ya que según la mayoría
  de teorías la estabilidad laboral está
  vinculada a cubrir los primeros niveles de
  satisfacción, los cuales son considerados de orden
  básico. Poniendo un ejemplo, si se tuviera que
  formular una "Pirámide de Maslow" respecto de las
  instituciones del derecho laboral muy posiblemente la
  estabilidad ocuparía la base de esta pirámide.
  Por otro lado resulta difícil motivar
  intrínsecamente a los sindicatos; ya que el mismo
  sistema imperante hace que estos últimos se sientan
  naturalmente marginados, el acceso a sus demandas
  extrínsecas no tiene mayores resultados en el largo
  plazo. La trascendencia de la motivación en los
  conformantes de sindicatos pudiere estar en la premisa de
  "sacar adelante a sus familias", debe tomarse en cuenta que
  ello tiene un componente extrínseco y a la vez
  trascendente.

• Las normas laborales vigentes vinculadas a temas de
  negociación colectiva parecieran perennizar el proceso
  de negociación colectiva tradicional, el cual
  resguarda mayoritariamente los derechos colectivos de los
  trabajadores, no existe en el marco legislativo laboral
  criterios y mecanismos que hagan referencia de modo alguno a
  la motivación, y como está influye en un
  entorno de gestión colectivo, tampoco hay luces
  legales en cuanto a la vigilancia de la productividad y la
  participación de los colaboradores en asuntos que van
  mas allá de las remuneraciones y las condiciones de
  trabajo.

Autor:

Arturo F. Achahui Gutierrez (1)

• (1) Contador Público por la
  Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa.
  Egresado de la Segunda Especialidad de Gestión Legal
  de Recursos Humanos por la Universidad Católica Santa
  María (UCSM), actualmente Jefe de Gestión
  Humana de la Clínica San Juan de Dios –
  Arequipa, Consultor Independiente en temas de
  Administración de Personas.

• (2) El trabajo de Víctor Vroom
  está concentrado en el desarrollo de la "Teoría
  de las Expectativas" que data del año
  1964.

• (3) Sectores como Educación y Salud
  experimentan este tipo de factores.

• (4) Se tiene referencia por ejemplo de las
  demandas iniciadas por gremios médicos sindicales
  secundadas por lo general por otro tipo de profesionales de
  la salud.

• (5) Estudio Muñiz Ramírez,
  Perez-Taiman y Olaya Abogados.

• (6) Definición dada en entrevista a
  Fernando Uyema Nakaganeku – Gerente de Relaciones
  Laborales de Telefónica S.A.A.; Informativo Soluciones
  Laborales, edición N°26 Febrero del
  2010

• (7) En el norte del país y en
  actividades vinculadas a construcción civil se han
  reportado algunas amenazas hacia la parte negociadora que
  representa a los empleadores.

• (8) Palabras de cierre de ponencia del Dr.
  Jaime Zavala durante el 22° Congreso Peruano de
  Gestión de Personas, celebrado en la ciudad de Lima en
  Octubre del 2013.

• (9) Al respecto la norma dispone en su
  artículo 4: "…los empleadores y los
  representantes de uno y otro deberán abstenerse de
  toda clase de actos que tiendan a coactar, restringir o
  menoscabar, en cualquier forma el derecho de
  sindicación de los trabajadores, y de intervenir de
  modo alguno en la creación, administración o
  sostenimiento de las organizaciones sindicales que estos
  constituyen…"

• (10) Según lo establecido en el
  inciso h) del artículo 14 del D.L. N° 1023 Ley que
  crea la Autoridad del Servicio Civil, se menciona respecto de
  la gestión del cuerpo de gerentes públicos:
  "…Establecer un programa de desarrollo de los
  Gerentes Públicos para garantizar su perfeccionamiento
  y motivación…"