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Reingeniería de procesos y control de calidad en empresas de radiodifusión



Partes: 1, 2

  1. Descripción del
    proyecto
  2. Planteamiento de la
    hipótesis
  3. Metodología
  4. Esquema tentativo de la
    tesis
  5. Cronograma
  6. Financiamiento
  7. Bibliografía

Descripción del
proyecto

  • ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Sobre reingeniería de procesos y control de
calidad, no existen muchos trabajos en nuestros universidades y
otros centros académicos.

  • 1. En la Escuela de Postgrado de la Universidad
    Nacional Federico Villarreal, se ha encontrado el trabajo de
    investigación denominado: Reingeniería de la
    auditoría interna y su incidencia en la gestión
    óptima de servicios municipales
    ; cuyo autor es el
    CPC. Justo Rueda Pérez. Este trabajo desarrollado en
    el año 2004 está orientado a desarrollar un
    cambio profundo del proceso de la auditoría interna de
    las municipalidades para esta contribuya en la
    optimización de los servicios municipales. Concordamos
    con el autor en que la reingeniería debe significar un
    cambio total y profundo de la planeación,
    organización, dirección, coordinación y
    control para que efectivamente contribuya en la
    optimización de la gestión empresarial, que se
    plasma en más y mejores servicios a la
    comunidad

  • 2. En el Colegio de Contadores Públicos
    de Lima, se ha ubicado el trabajo de investigación
    denominado: Aplicación de la reingeniería de
    procesos para alcanzar competitividad en las cooperativas de
    servicios múltiples
    , formulado en el año
    2000 por el Dr. Domingo Hernández Celis. En dicho
    trabajo el autor dice que la reingeniería de procesos
    consiste en repensar y reidear radicalmente los procesos
    dirigenciales y gerenciales de las cooperativas de servicios
    múltiples, mediante los cuales se crea valor para
    dichas entidades. Continúa el autor indicando que la
    reingeniería en los procesos está orientada a
    dos objetivos específicos: motivar a los dirigentes,
    ejecutivos y trabajadores y facilitar el desarrollo de los
    procesos institucionales (planeamiento, organización,
    ejecución y control). Concordamos con el autor en que
    para alcanzar competitividad debe repensarse y reidearse
    radicalmente los procesos de la empresa.

  • 3. El Ing. Robert Zumaeta Sánchez
    (2000), en su Obra denominada: Fundamentos básicos
    para implantar la calidad total y registrar una empresa
    ;
    cuando se refiere a la calidad total, dice que es una
    estrategia para asegurar el mejoramiento contínuo de
    la calidad de los bienes y servicios de una empresa. Agrega
    además que es un programa para asegurar la
    contínua satisfacción de los clientes externos
    e internos mediante el control de la calidad aplicado en
    forma permanente los bienes y servicios que se prestan.
    Coincidimos con el autor en que la calidad total es para un
    mejoramiento continuo, pero que esto significa aplicar un
    sistema de control de calidad que se aplica a diferentes
    niveles.

  • 4. En la Fuerza Aérea del Perú,
    hemos ubicado el trabajo denominado: Calidad total y
    reingeniería de procesos en la FAP
    . Este documento
    fue formulado en el año 1995, con el propósito
    de aplicar los círculos de calidad y el cambio
    profundo de los procesos en esta institución. El
    trabajo se truncó por falta de recursos que siempre
    son necesarios, sobre todo tratándose de los procesos
    de mantenimiento y reparación de material altamente
    sofisticado que maneja la FAP. La enseñanza que nos
    deja este trabajo, es que si es posible desarrollar la
    calidad total como la reingeniería en cualquier tipo
    de entidad, aún siendo tan verticales como lo son las
    entidades castrenses, y mucho mejor en las entidades privadas
    que son más flexibles y que vienen desarrollando la
    organización plana.

  • 5. En otro contexto y al más alto nivel,
    tenemos el libro: Reingeniería de Michael
    Hammer & James Champy (1993), considerados como los
    padres de la reingeniería. En este obra los autores
    emiten una furibunda frase: "olvide lo que usted sabe sobre
    como debe funcionar una empresa. ¡ Casi todo
    está errado!", además mencionan que la
    reingeniería es la revisión fundamental y el
    rediseño radical de procesos para alcanzar mejores
    estándares para poder competir en costos, calidad,
    servicios y otros atributos. Los autores identifican las
    siguientes fases de la reingeniería:
    Preparación del cambio, planificación del
    cambio, diseño del cambio y evaluación del
    cambio; todas estas fases se llevarán a cabo con un
    conjunto de herramientas y recursos. De primera mano,
    coincidimos con los autores, en que estamos haciendo mal las
    cosas y que para ser competitivos, la receta es el cambio
    radical de procesos, procedimientos, técnicas y
    prácticas empresariales.

  • 6. También destaca el libro: Como
    hacer reingeniería
    de Raymond L. Manganelli &
    Mark M. Klein (1995, los autores en su portada indican que su
    libro es la guía indispensable para poner en
    práctica paso a paso la teoría que está
    cambiando las empresas. En esta obra los autores exponen una
    explicación clara de lo que significa realmente
    rediseñar los procesos de una empresa, exponen una
    metodología detallada que muestra como empezar y
    llevar a cabo un proyecto de reingeniería;
    también se refieren a la seguridad de que si uno
    desarticula su empresa para rediseñarlo, podrá
    volver a armarlo, mejor que antes; finalmente se refieren a
    un plan absolutamente seguro de rediseño que evita el
    caos durante el proceso de reingeniería y logra
    resultados rápidamente. El libro Como hacer
    reingeniería ofrece una metodología paso a paso
    para convertir en una exitosa y pragmática realidad la
    visión de una empresa.

  • PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

  • MARCO GENERAL DE LA
    PROBLEMÁTICA

Las empresas de radiodifusión que funcionan en el
segmento de empresas televisivas de nuestro país, son
objeto de permanentes críticas, sobre todo con el ingreso
casi masivo del cable y la Internet, en cuanto a la
producción de programas, manejo de la programación
diaria y a la difusión de avisos publicitarios.

Las quejas provienen de los diferentes estratos sociales
y están referidas específicamente a la
producción de programas sin un planeamiento
estratégico. Existen denuncias de empresas televisivas del
exterior y hasta del interior sobre la copia burda de programas
que se hacen para otras latitudes con otras realidades
socioeconómicas.

Los televidentes, también se quejan de la
repetición reiterada de programas, que no contribuyen a la
cultura ni el esparcimiento, si no por el contrario al
desmoronamiento de los valores.

La programación diaria y la emisión de la
publicidad de las televisoras se realiza sin criterio
técnico y en algunos casos contra las normas
socioculturales de la comunidad televidente.

En este mismo contexto está el maltrato que
realizan las televisoras a los directores, actores, actrices,
compositores y demás personal que participan en las
diferentes obras, a quienes no les reconoce en todo su nivel sus
remuneraciones y consideraciones, lo que lleva a los televidentes
a tener una falta de credibilidad de las empresas
televisivas.

En el mismo sentido, está la "guerra" por la
programación o las informaciones que difunden. Una empresa
televisiva lo enfoca de una manera y otra empresa hace
exactamente lo contrario para desacreditar a la primera, lo que
trae desazón por parte de la audiencia televisiva. Pero,
peor aún están las televisoras que se alían
con el gobierno de turno y emiten una programación de
apología total a dicho gobierno, sin importarle la
comunidad televidente.

Todos estos problemas devienen en una falta absoluta de
competitividad de nuestras empresas televisivas. Las televisoras
no vienen revisando ni rediseñando sus procesos de
producción televisiva, lo que se traduce en productos o
servicios de mala calidad.

En este contexto se ha determinado que no hay una
preparación, planificación, diseño ni mucho
menos evaluación del cambio que permita perspectivas para
esta situación anómala.

La falta de competencia viene llevando al fracaso de
nuestras empresas televisivas, frente al avance vertiginoso del
uso del cable y la Internet.

4.2.2.. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ DE QUE MANERA LLEVAR A CABO LA
REINGENIERÍA DE PROCESOS Y EL CONTROL DE CALIDAD, PARA
OBTENER COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN DE
NUESTRO PAIS ?

4.2.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

  • 1. ¿ COMO ESTABLECER UNA SINERGIA ENTRE
    LAS NORMAS GENERALES Y ESPECIFICAS Y LA PLANEACION
    ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN; PARA QUE
    LAS MISMAS CONTRIBUYAN A LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA
    QUE CONDUCIRA A LA COMPETIGI DAD DE ESTE TIPO DE ENTIDADES
    ?

  • 2. ¿ DE QUE MANERA APLICAR EL
    BENCHMARKING AL PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL, DE MODO QUE
    SEA UN FACILITADOR PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE
    RADIODIFUSIÓN ?

  • 3. ¿ DE QUE MANERA EL CONTROL DE CALIDAD
    DEBE APLICARSE A LOS PROCEDIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE
    LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN; DE MODO QUE PERMITA
    ALCANZAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO QUE CONDUZCA A LA
    COMPETITIVIDAD ?

4.2..4. DELIMITACION DE LA
INVESTIGACIÓN
.

DELIMITACION ESPACIAL:

  • Las empresas de radiodifusión: Canales de
    televisión, que funcionan en nuestro
    país.

DELIMITACION TEMPORAL:

  • Es una investigación de actualidad

DELIMITACION SOCIAL:

  • Abarcara al personal de directivos, funcionarios,
    trabajadores y usuarios de las empresas de
    radiodifusión: canales de televisión

LIMITACIONES EXISTENTES:

  • Falta de bibliografía nacional relacionada
    directamente con el tema, lo que nos llevara a utilizar las
    experiencias de otras áreas y países

  • MARCO TEORICO

  • EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN

EMPRESAS TELEVISIVAS:

Televisión

Televisión (TV), es la
transmisión instantánea de imágenes,
tales como fotos o escenas, fijas o en movimiento, por medios
electrónicos a través de líneas de
transmisión eléctricas o radiación
electromagnética (ondas de radio).

La señal de televisión es
una compleja onda electromagnética de variación de
tensión o intensidad, compuesta por las siguientes partes:
1) una serie de fluctuaciones correspondientes a las
fluctuaciones de la intensidad de luz de los elementos de la
imagen a explorar; 2) una serie de impulsos de
sincronización que adaptan el receptor a la misma
frecuencia de barrido que el transmisor; 3) una serie
adicional de los denominados impulsos de borrado, y 4) una
señal de frecuencia modulada (FM) que transporta el sonido
que acompaña a la imagen. Los tres primeros elementos
conforman la señal de vídeo y se describen
más adelante.

La cámara de televisión se
asemeja a una cámara fotográfica normal por cuanto
va equipada con una o varias lentes y un mecanismo de enfoque de
la imagen formada por la lente sobre una superficie sensible.
Estas superficies forman parte de tubos electrónicos
llamados tubos tomavistas, capaces de transformar las variaciones
de la intensidad de la luz en variaciones de la carga o corriente
eléctrica. El tubo tomavistas original fue el iconoscopio,
utilizado durante mucho tiempo para televisar películas.
En el caso de escenas con un nivel de luminosidad bajo, como en
las salas o habitaciones normalmente iluminadas, se utiliza el
orticón de imagen de alta sensibilidad o
vidicón.

CANALES DE TELEVISIÓN:

La emisión de televisión presenta una
serie de problemas específicos que no existen en las
emisiones normales de sonido, siendo el principal el del ancho de
banda. Modular una onda electromagnética implica generar
una serie de frecuencias denominadas bandas laterales que
corresponden a la suma y a la diferencia entre la frecuencia de
radio, o portadora, y las frecuencias moduladoras. En las
emisiones normales, donde la señal sólo utiliza
frecuencias hasta de 10.000 Hz, o 10 kHz, las bandas
laterales ocupan poco espacio en el espectro de frecuencias, lo
que permite asignar a las distintas emisoras frecuencias de
portadora con una diferencia tan pequeña como 10 kHz
sin que se produzcan interferencias apreciables. Por el
contrario, la gama de frecuencias de una sola señal de
televisión es de unos 4 millones de Hz, o 4 MHz, por
lo que tales señales ocupan un espacio 400 veces mayor que
la gama completa de frecuencias utilizada por una estación
de radio en las emisiones AM corrientes.

A fin de disponer de un
número suficiente de canales para dar cabida a una serie
de emisoras de televisión en una misma zona
geográfica, es preciso utilizar frecuencias de
transmisión relativamente elevadas para las portadoras de
televisión. En Estados Unidos, por ejemplo, el
número de canales asignados a las emisiones de
televisión asciende a 68. Esta cifra se desglosa en 12
canales en la banda de frecuencias muy elevadas (VHF) y 56 en la
banda de las ultraelevadas (UHF).

La utilización de las altas
frecuencias para la emisión de televisión plantea
una serie de problemas muy distintos a los de la emisión
ordinaria de sonido. El alcance de las señales de radio de
baja frecuencia es muy amplio, alcanzando centenares e incluso
millares de kilómetros. Las señales de alta
frecuencia, por el contrario, poseen un alcance relativamente
limitado y a menudo no cubren mucho más de la distancia
visible entre estaciones debido a la curvatura de la tierra.
Así pues, mientras que la zona de servicio de una emisora
normal de radio puede tener un radio muy por encima de los
160 km, la de la emisora de televisión está
limitada a unos 56 km, dependiendo de la altura de las
antenas emisora y receptora. La cobertura total para un
país de cierta extensión requiere muchas más
estaciones de televisión que la radiodifusión
ordinaria.

Además del cable y las
estaciones repetidoras terrestres, el satélite artificial
constituye otro medio de transmisión de señales a
grandes distancias. Un repetidor de microondas en un
satélite retransmite la señal a una estación
receptora terrestre, que se encarga de distribuirla a nivel
local.

HISTORIA DE LA TELEVISIÓN:

La historia del desarrollo de la
televisión ha sido en esencia la historia de la
búsqueda de un dispositivo adecuado para explorar
imágenes. El primero fue el llamado disco Nipkow,
patentado por el inventor alemán Paul Gottlieb Nipkow en
1884. Era un disco plano y circular que estaba perforado por una
serie de pequeños agujeros dispuestos en forma de espiral
partiendo desde el centro. Al hacer girar el disco delante del
ojo, el agujero más alejado del centro exploraba una
franja en la parte más alta de la imagen y así
sucesivamente hasta explorar toda la imagen. Sin embargo, debido
a su naturaleza mecánica el disco Nipkow no funcionaba
eficazmente con tamaños grandes y altas velocidades de
giro para conseguir una mejor definición.

Los primeros dispositivos realmente
satisfactorios para captar imágenes fueron el iconoscopio,
descrito anteriormente, que fue inventado por el físico
estadounidense de origen ruso Vladimir Kosma Zworykin en 1923, y
el tubo disector de imágenes, inventado por el ingeniero
de radio estadounidense Philo Taylor Farnsworth poco tiempo
después. En 1926 el ingeniero escocés John Logie
Baird inventó un sistema de televisión que
incorporaba los rayos infrarrojos para captar imágenes en
la oscuridad. Con la llegada de los tubos, los avances en la
transmisión radiofónica y los circuitos
electrónicos que se produjeron en los años
posteriores a la I Guerra Mundial, los sistemas de
televisión se convirtieron en una realidad.

Las primeras emisiones públicas de
televisión las efectuó la BBC en Inglaterra en 1927
y la CBS y NBC en Estados Unidos en 1930. En ambos casos se
utilizaron sistemas mecánicos y los programas no se
emitían con un horario regular. Las emisiones con
programación se iniciaron en Inglaterra en 1936, y en
Estados Unidos el día 30 de abril de 1939, coincidiendo
con la inauguración de la Exposición Universal de
Nueva York. Las emisiones programadas se interrumpieron durante
la II Guerra Mundial, reanudándose cuando
terminó.

En España, se fundó Televisión
Española (TVE), hoy incluida en el Ente Público
Radiotelevisón Española, en 1952, dependiendo del
ministerio de Información y Turismo. Después de un
periodo de pruebas se empezó a emitir regularmente en
1956, concretamente el 28 de octubre. Hasta 1960 no hubo
conexiones con Eurovisión. La televisión en
España ha sido un monopolio del Estado hasta 1988. Por
mandato constitucional, los medios de comunicación
dependientes del Estado se rigen por un estatuto que fija la
gestión de los servicios públicos de la radio y la
televisión a un ente autónomo que debe garantizar
la pluralidad de los grupos sociales y políticos
significativos.

A partir de la década de
1970, con la aparición de la televisión en color,
los televisores experimentaron un crecimiento enorme, lo que
produjo cambios en el consumo del ocio de los
españoles.

A medida que la audiencia televisiva
se incrementaba por millones, hubo otros sectores de la industria
del ocio que sufrieron drásticos recortes de patrocinio.
La industria del cine comenzó su declive con el cierre, de
muchos locales.

En México, se habían realizado
experimentos en televisión a partir de 1934, pero la
puesta en funcionamiento de la primera estación de TV,
Canal 5, en la ciudad de México, tuvo lugar en 1946.
Al iniciarse la década de 1950 se implantó la
televisión comercial y se iniciaron los programas
regulares y en 1955 se creó Telesistema mexicano, por la
fusión de los tres canales existentes.

Televisa, la empresa privada de
televisión más importante de habla hispana, se
fundó en 1973 y se ha convertido en uno de los centros
emisores y de negocios, en el campo de la comunicación,
más grande del mundo, ya que, además de canales y
programas de televisión, desarrolla amplias actividades en
radio, prensa y ediciones o espectáculos
deportivos.

La televisión ha alcanzado una
gran expansión en todo el ámbito latinoamericano.
En la actualidad existen más de 300 canales de
televisión y una audiencia, según el número
de aparatos por hogares (más de 60 millones), de
más de doscientos millones de personas.

A partir de 1984, la utilización
por Televisa del satélite Panamsat para sus transmisiones
de alcance mundial, permite que la señal en español
cubra la totalidad de los cinco continentes. Hispasat, el
satélite español de la década de 1990, cubre
también toda Europa y América.

En 1983, en España empezaron
a emitir cadenas de televisión privadas: TELE 5, Antena 3
y Canal +. En 1986 había 3,8 habitantes por aparato de
televisión, en la actualidad ha bajado a 3,1. A finales de
la década de 1980, había en Estados Unidos unas
1.360 emisoras de televisión, incluyendo 305 de
carácter educativo, y más del 98% de los hogares de
dicho país poseía algún televisor semejante
al nivel español. Hay más de 8.500 sistemas
ofreciendo el servicio de cable, con una cartera de más de
50 millones de abonados. En la actualidad en todo el mundo, la
televisión es el pasatiempo nacional más popular;
el 91% de los hogares españoles disponen de un televisor
en color y el 42%, de un equipo grabador de vídeo. Los
ciudadanos españoles invierten, por término medio,
unas 3,5 horas diarias delante del televisor, con una audiencia
de tres espectadores por aparato.

Durante los años inmediatamente
posteriores a la II Guerra Mundial se realizaron diferentes
experimentos con distintos sistemas de televisión en
algunos países de Europa, incluida Francia y Holanda, pero
fue la URSS, que comenzó sus emisiones regulares en
Moscú en 1948, el primer país del continente en
poner en funcionamiento este servicio público.

Las cámaras de televisión a
bordo de las naves espaciales estadounidenses transmiten a la
Tierra información espacial hasta ahora inaccesible. Las
naves espaciales Mariner, lanzadas por Estados Unidos entre 1965
y 1972, enviaron miles de fotografías de Marte. Las series
Ranger y Surveyor retransmitieron miles de fotografías de
la superficie lunar para su análisis y elaboración
científica antes del alunizaje tripulado (julio de 1969),
al tiempo que millones de personas en todo el mundo pudieron
contemplar la emisión en color directamente desde la
superficie lunar.

Desde 1960 se han venido utilizando
también ampliamente las cámaras de
televisión en los satélites meteorológicos
en órbita. Las cámaras vidicón preparadas en
tierra registran imágenes de las nubes y las condiciones
meteorológicas durante el día, mientras que las
cámaras de infrarrojos captan las imágenes
nocturnas. Las imágenes enviadas por los satélites
no sólo sirven para predecir el tiempo sino para
comprender los sistemas meteorológicos globales. Se han
utilizado cámaras vidicón de alta resolución
a bordo de los Satélites para la Tecnología de los
Recursos Terrestres (ERTS) para realizar estudios de cosechas,
así como de recursos minerales y marinos.

El fenómeno Internet también
ha llegado a la televisión; se pueden utilizar los
receptores para acceder a la red. Las posibilidades van desde la
comercialización de máquinas específicamente
dedicadas a esta función, tecnología WebTV que
permite el acceso a Internet a través del televisor
utilizando un módem analógico sobre una
línea telefónica, hasta dispositivos de
televisión por cable con una conexión
específica para dar acceso a Internet. La interactividad
será el principal aporte de estas instalaciones al uso
tradicional de la televisión[1]

Las empresas televisivas, tanto a nivel internacional
como interno tienen normas y organimos para su funcionamiento. A
nivel iberoamericano, destaca la Organización de la
Televisión Iberoamericana (OTI), organización
fundada en la ciudad de México el 19 de marzo de 1971, que
reúne a las instituciones televisivas de distintos
países, cuya producción se realiza en lengua
española o portuguesa. Sus funciones son estimular y
reforzar los vínculos entre organizaciones y empresas de
televisión que operan en dichas lenguas. En este sentido,
pone en juego todos los medios legales y técnicos que
sirvan al intercambio de las distintas áreas que la
televisión afecta: información, cultura,
política internacional y deportes.

Su estructura está compuesta por una Asamblea
General y un Consejo Ejecutivo, en los que están
representados todos los países que emiten
televisión en español y portugués,
proporcionalmente a la cantidad de televisores por hogar que cada
uno tenga. Entre las actividades públicas de la OTI, la
más conocida es el festival de la canción popular
que celebra cada año desde 1973, cuando fue inaugurado en
la ciudad brasileña de Belo Horizonte.

  • REINGENIERÍA DE PROCESOS

Dice Hammer & Champy (1993), cuando nos piden una
breve definición de la reingeniería de empresas,
contestamos que significa "empezar de nuevo". No significa
chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que
dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de
remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para
que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos
establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el
producto o servicio de una empresa y entregarle algo de valor al
cliente o usuario. Rediseñar una empresa significa echar a
un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a
empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Pero
para hacer todo esto se necesita respuestas para las siguientes
preguntas: ¿ Cómo rediseña una empresa sus
procesos ?. ¿ Por donde comienza ?. ¿
Quiénes toman parte ?. ¿ de dónde vienen las
ideas para un cambio radical ?. Conjuntamente con las respuestas
a estas interrogantes, aparece una definición mejor de lo
que es reingeniería: es la revisión fundamental y
el rediseño radical de proceso para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Por otro lado, Manganelli & Klein (1995), dicen que
reingeniería significa cambio radical. Los autores hacen
referencia a las encuestas de altos ejecutivos llevadas a cabo en
1992, 1993 y 1994 (Encuesta de Reingeniería Corporativa,
Encuesta de iniciativas estratégicas corporativas); donde
identifican varias tendencias importantes que se están hoy
en el ambiente de los negocios con respecto a la
reingeniería: i) La reingeniería es la iniciativa
número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus
metas estratégicas; ii) la competencia, la rentabilidad y
la participación de mercado son las cuestiones que con
mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la
reingeniería de procesos; iii) La mayoría de los
ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de
procesos en un año o menos; iv) Casi la mitad de los
ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede
afectar a por lo menos el 10% de sus ingresos o gastos; casi el
90% de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si
va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos; y, v) Casi
las dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniería
son ínter departamentales y transfuncionales, el consenso
es que entender los mercados y a los clientes es el proceso
más crítico de rediseñar para la
mayoría de los ejecutivos.

  • CONTROL DE CALIDAD

Lafaye (2000), dice que para muchos, hablar de calidad
en las empresas es hablar de sistemas de aseguramiento y
estandarización con certificación internacional.
Más aún dice, dentro de ese grupo están los
que piensan que hablar de certificación internacional es
hablar de normas ISO 9000. En rigor, las razones no faltan para
asociar de manera directa tales conceptos, ya que las normas ISO
9000 son las más difundidas a nivel mundial en materia de
calidad certificada, y como tal constituyen un requisito
indispensable a la hora de ingresar productos a los principales
mercados del mundo.

Lafaye, dice que no se trata de producir bienes y
servicios con los mejores atributos posibles, sino también
contar con los instrumentos necesarios para poder demostrarlo. De
allí la lógica relación que muchos hacen
entre la idea de la calidad y la necesidad de contar con sistemas
de certificados internacionales, pero la experiencia
práctica demuestra que el camino de la calidad total va
mucho más allá de la mera obtención de la
certificación. Una vez lograda la certificación ISO
9000, o aún antes de conseguir tal aval internacional, es
preciso incorporar una serie de instrumentos diseñados
para avanzar en el desafío de la mejora
continua.

Dice Lafaye, La implementación de programas de
aseguramiento de calidad es un objetivo impostergable para las
empresas que quieran desarrollarse en un mundo cada vez
más competitivo. Las empresas para que sean competitivas
deben partir de una filosofía orientada hacia la mejora
continua y la satisfacción del cliente. Esa
filosofía, está encuadrada en los principios
básicos del denominado Total Quality Management (TQM), lo
que en castellano se la conoce como calidad total. Desde el punto
de vista histórico, el TQM tuvo su origen en Japón,
donde se armó la base teórica inicial sobre una
cultura orientada en la mejora continua. Posteriormente, esa
cultura fue trasladándose en forma paulatina hacia Europa
y Estados Unidos, y de allí al resto del mundo.

Los principios de calidad total se asientan sobre la
base de una filosofía de me mejora permanente, pensando
siempre en el cliente y trabajando en función de equipos.
El trabajo en grupos permite marcar objetivos clave, proponiendo
mejoras concretas, tanto en las l1neas de producción como
en los sistemas administrativos y contables de las empresas. Lo
importante es crear una filosofía de la calidad y una
conciencia de mejoramiento contínuo. En nuestra cultura
empresarial peruana, esto se hace, pensando permanentemente en
que todos los días se puede mejorar algo, sea cambiando
una pequeña parte del proceso, o, de ser necesario, a
través de una reingeniería a gran escala en la
estructura de la empresa.

Por cierto, cuando se habla de calidad total se supone
partir de principios muy arraigados en la cultura de trabajo
japonesa, que en el Perú, todavía no han comenzado
a madurar, lo que implica un desafío aún mayor para
recuperar el terreno perdido y un cambio de mentalización
a la hora de enfrentar los problemas en nuestras
empresas.

Los círculos de calidad introducen la
noción del trabajo en equipo y el involucramiento de todos
los niveles de personal en la tarea de lograr mejoras en la
calidad de la producción. Los inspectores dejaron de ser
"policías" de la gestión, para transformarse en
generadores de grupos de personas abocadas a solucionar los
problemas.

La calidad, pasó de ser una actividad de un solo
departamento, para insertarse a través de sus principios,
políticas y objetivos de mejoramiento en todos los niveles
de la empresa. La calidad entendida de una integral, va
más allá de las cualidades del producto en
sí y la optimización en el proceso de
producción. También comprende la
preservación del medio ambiente y la salud y seguridad de
las personas involucradas en el proceso. En suma, la calidad
total implica un cambio general en la
organización.

Según Evans & Lindsay (2000), la
planificación, organización y el control son
funciones vitales para un sistema efectivo de aseguramiento de la
calidad. Agregan, que el control es el proceso contínuo de
evaluar el desempeño, comparar el desempeño con las
metas o normas que se quieren alcanzar y, cuando sea necesario,
efectuar las acciones correctivas.

Los autores, explican que la meta de la
producción, es producir artículos o servicios de
calidad consistente que cumplan con las especificaciones
técnicas nacionales e internacionales. Argumentan, que
cuando la calidad es consistente, se benefician tanto productor
como consumidor. El productor se beneficia al tener menos
necesidad de inspección, menos desechos y reproceso, y
mayor productividad. El consumidor o usuario tiene la seguridad
de que todos los productos tienen características de
calidad semejantes; esto tiene especial importancia cuando el
consumidor es otra empresa que usa grandes cantidades del
producto en sus propias operaciones de manufactura o
servicio.

El control para la calidad va más allá del
proceso real de producción. Existe variación en los
materiales comprados, el desempeño humano y en el sistema
mismo de aseguramiento de calidad.

Todo sistema de control tiene tres componentes: i) una
norma o meta, ii) un medio de medición del éxito, y
iii) la comparación de los resultados reales con la norma
junto con retroalimentación, como base de la acción
correctiva. Las metas y normas se definen durante los proceso de
planificación y diseño. Establecen que se debe
alcanzar. Esas metas y normas se reflejan en
características de calidad, medibles. Necesitamos
métodos para medir esas características de calidad.
Pueden ser automatizados o el personal los puede llevar a cabo en
forma manual. Las mediciones nos dicen que se ha alcanzado en
realidad. Los trabajadores, supervisores o administradores deben
evaluar si los resultados reales cumplen o no con las metas y las
normas. Si no es así, entonces se debe actuar en forma
correctiva. La acción correctiva podría ser a corto
plazo, como por ejemplo ajustar una máquina, o puede ser a
largo plazo, como cuando se cambia la tecnología del
proceso. La acción correctiva a corto plazo, con
frecuencia, puede ser de parte de los trabajadores en el
departamento de producción. La acción correctiva a
largo plazo es responsabilidad de la
administración.

Evans & Lindsay, comentan que con frecuencia, el
control de calidad se divide en dos categorías: control de
calidad en línea, y control de calidad fuera de
línea. El de línea consiste en todas las
actividades de control que se llevan a cabo durante el ciclo de
producción de un artículo o servicio. Esas
actividades, normalmente, se llama control de proceso. Los
métodos en línea tienen un ciclo de
retroalimentación para tener una acción correctiva
inmediata. Los métodos fuera de línea son los que
se llevan a cabo externamente al proceso de producción,
por ejemplo las actividades para mejorar el diseño del
producto o servicio.

Terry & Franklin (1982), han dado una
conceptualización útil del control al dividirlo en
tres etapas: control preliminar, control concurrente y control
por retroalimentación. El propósito del control
preliminar es asegurar que cada quien conozca como se
medirán los resultados y como se evaluarán las
normas. Este control se debe integrar al sistema en la etapa de
planificación. Por ejemplo, si la misión de la
empresa es producir programas televisivos de buena calidad, debe
diseñar un sistema de control con las políticas y
procedimientos adecuados para lograr esa misión. Los
requisitos y restricciones, culturales, sociales, ambientales,
etc. Se deben tener en cuenta para establecer los objetivos
estratégicos del diseño del sistema de control. El
control preliminar debe incluir sistemas para descubrir problemas
potenciales de calidad antes de las operaciones. En la segunda
etapa del control, se debe tener de inmediato la
retroalimentación, con frecuencia en tiempo real, para
poder corregir los errores cuando sucedan. Este proceso de
retroalimentación se llama control concurrente.
Comúnmente, se mide la salida de un proceso de
operación y se compara con una norma. Conforme se
diagnostican los problemas, se ajusta el proceso en forma
adecuada. En los últimos años, a medida que la
tecnología informática se ha desarrollado
más, se ha vuelto menos difícil el control
concurrente. Gran parte del control requerido en procesos
industriales o de producción de servicios para los
usuarios se lleva a cabo en forma automática. En nuestro
país, en la gran mayoría de las empresas, el
control concurrente lo realizan los operadores en forma manual.
Por último, el sistema mismo de control se debe modificar,
con frecuencia, a media que las normas pierdan su vigencia o
cambien los objetivos, a esto se la llama control por
retroalimentación. Este tipo de control toma muchas
formas. A niveles bajos de la empresa, los informes de calidad
del producto o servicio y eficiencia del proceso se usan para
acciones correctivas a corto plazo y como base para proponer
mejoras a largo plazo. Esos informes, comúnmente, se
generan diaria o semanalmente. A niveles más altos, los
resultados de calidad se traducen por lo común en un costo
de informes de calidad para altos ejecutivos con menos
frecuencia. La información sobre tendencias a largo plazo,
o eficiencia comparativa de plantas, divisiones y departamentos,
se usa para toma de decisiones estratégicas.

Si relacionamos el tipo de control con el nivel
administrativo de una empresa, los altos ejecutivos se ocupan
principalmente del control preliminar y los aspectos de
eficiencia del control por retroalimentación. Los
ejecutivos medios tienen intereses más balanceados en
todas las áreas de control, pero asumen la responsabilidad
de crear sistemas de control y mantener normas para fines de
control concurrente. Los ejecutivos de primera línea
tienen gran cuidado de la retroalimentación y
corrección inmediatas a través del control
concurrente. Les preocupa menos establecer la misión
general del control preliminar, o el análisis de
resultados en el control por retroalimentación, excepto
cuando afecten los factores cotidianos de control.

Encarta (2005), dice, Control de calidad, proceso
seguido por una empresa para asegurarse de que sus productos o
servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad
establecidos por la propia empresa. Con la política de
Gestión (o administración) de Calidad Óptima
(GCO) toda la organización y actividad de la empresa
está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de
los procesos productivos como de los productos finales. En el
caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el
diseño, como la producción y la venta, la calidad
de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a
unos patrones de calidad establecidos con antelación.
Algunas veces este patrón viene definido por la ley; por
ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y
materiales empleados en la fabricación de juguetes, o la
regulación sobre emisiones contaminantes de los coches. La
exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos
factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores
serán las ventas, porque los consumidores no
tendrán que volver a comprarlo; esto hace que,
conscientemente, la calidad, en muchas ocasiones, no se
maximice. La importancia otorgada durante los
últimos años al control de calidad es una respuesta
a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue
un asesor económico estadounidense, W. Edwards Deming, el
que señaló que "el consumidor es la parte
más importante de la línea productiva", y el que
enseñó a los japoneses los distintos métodos
de control de calidad. Otro economista estadounidense, Joseph
Juran, desempeñó un papel crucial a la hora de
promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos
de control. Entre los pasos que estableció para controlar
la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la
necesidad de un control férreo de la calidad; la
búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento
de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de
medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad
de comprometer a los trabajadores en la obtención de una
mayor calidad mediante programas de formación profesional,
comunicación y aprendizaje, así como la
revisión de los sistemas y procesos productivos para poder
mantener el nivel de calidad alcanzado.

El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO
durante la década de 1980 tuvo como primer efecto el que
las empresas incluyeran entre sus objetivos prioritarios el
control de calidad. A medio plazo, ha conseguido eliminar el
liderazgo exclusivo en calidad de las empresas japonesas. Es
posible que los esfuerzos para aumentar la calidad en una empresa
sean incompatibles con otros objetivos, a medida que las
compañías contrastan el objetivo de máxima
calidad con otras metas: por ejemplo, la necesidad de reducir
costes.

  • COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

  • EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

  • EFICIENCIA

Según el MAGU [2]"la eficiencia
está referida a la relación existente entre los
bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin (productividad), en comparación
con un estándar de desempeño
establecido".

PRODUCTIVIDAD:

Bravo (2003), dice que la productividad se presenta como
una razón, proporción, relación o
división de productos entre insumos, donde ambas cifras se
expresan en términos monetarios constantes, de modo que se
pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la
devaluación. También podríamos indicar que
la productividad toma en consideración la
producción y los factores de producción requeridos
de esta manera, entonces, la productividad estaría dada
por la división de los productos obtenidos entre la suma
de los factores invertidos para lograr esta
producción.

Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia
es la comparación entre los recursos reales consumidos y
los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los
resultados obtenidos entre los resultados planeados, se
podría establecer una relación entre ambas para
determinar la productividad.

La productividad y calidad están estrechamente
relacionadas, puesto que a mayor calidad se tendrá una
mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad
de recursos, mejorando de esta manera la relación
productos entre recursos.

Partes: 1, 2

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