La Evaluación del Desempeño como proceso clave en la Gestión Estratégica de RRHH

La Gestión
de Recursos Humanos, Evolución y
Conceptos

La optimización del uso de los recursos humanos
como actividad moderna involucra acciones de planeación,
organización, desarrollo, coordinación y control de
técnicas para promover el desempeño eficiente del
personal de una entidad, cualquiera que fuese su tamaño y
su naturaleza, sea bien una empresa o bien una universidad.
Igualmente, la actividad de recursos humanos debe a través
de una actitud positiva y favorable conquistar y mantener a las
personas trabajando en la organización dando el
máximo de sí.

Si bien se empieza a hablar de recursos humanos en las
empresas desde inicios del siglo XX[1]desde
épocas remotas, las diferentes formas de
organización humanas, ya sean sociales o productivas, han
adoptado diferentes mecanismos para la organización del
personal. Hasta mitad del siglo XX todavía no se
consideraba a los recursos humanos como recursos escasos, se
consideraba solo su administración y no su gestión
integral y constituían para los empresarios un costo o un
gasto y no una inversión.

La función de recursos humanos aparece
originariamente como Administración de Personal o
Dirección de Personal, siguiendo los principios de la
Organización Científica del Trabajo. Las
principales funciones que se realizaban entonces eran las de
contrataciones y despidos, controles de asistencia,
confección y pago de nóminas y normas de
disciplinas entre otras.

Al ser incorporadas nuevas funciones y objeto de estudio
como la motivación, el clima laboral, la
participación, la formación, aparece lo que se
conoce como Gestión de Recursos Humanos.

Luego ya, la Gestión de Recursos Humanos, como
actividad estratégica, integra las actividades
tradicionales de la Administración de personal, con otras
de mayor alcance y complejidad como son la planificación
del personal, optimización de plantillas, selección
de personal, formación, evaluación del
desempeño, clima laboral, motivación, diseño
de puestos de trabajo, evaluación del potencial humano y
la auditoria. Actualmente denominada Gestión
Estratégica de Recursos Humanos. En lo adelante se
hará referencia a Gestión Estratégica de
Recursos Humanos como Gestión de Recursos
Humanos.

Ya en la actualidad, ha surgido Recursos Humanos como
unidad independiente al constituir una estructura propia dentro
de las organizaciones. Durante los años 70 aparece por
primera vez el término Administración de los
Recursos Humanos, durante los 80 la administración de
recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas
administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios,
contratación y empleo y desarrollo organizacional. Es
durante los años 90 que se enriquece la actividad a partir
de definiciones de conceptos y objetivos, relacionando la
administración de recursos humanos al proceso
administrativo orientado al acrecentamiento y conservación
del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades etc., de los miembros de la organización en
beneficio del individuo, de la propia organización y del
país en general.

Varios son los modelos que se han desarrollado en aras
de lograr la funcionalidad de los sistemas de GRH, algunos de los
más reconocidos son el modelo de Idalberto Chiavenato
(1988), el Modelo de Beer y colaboradores (1989) y el Modelo de
Harper y Lynch (1992).

Independientemente de los diferentes modelos de
gestión de los recursos humanos, y de la forma en que son
presentadas sus funciones por los diferentes autores, así
como los procesos que se ejecutan en la mismas, se puede afirmar
que existe una convergencia a aceptar que la gestión
estratégica de los recursos humanos gira en torno al grupo
prioritario de funciones de:

Empleo: Esta función tiene como objetivo
proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos en
base a una adecuada planeación, tanto en cantidad como en
calidad, para desarrollar todos los procesos del negocio. Realiza
procesos de reclutamiento, selección, contratación,
inducción, vencimiento de contrato de trabajo y
despido.

Administración del personal: Consiste
en gestionar los trámites de carácter
jurídico y administrativo relacionados con el personal, se
integran actividades entre las que destacan procesos de
selección y formalización de los contratos que se
suscriben con los trabajadores, tramitación de
nóminas y seguros sociales, control de los derechos y
deberes de los trabajadores (permisos, vacaciones, movilidad,
etc.), control de asistencia, aspectos relativos a la disciplina
del personal y calificación de méritos.

Dirección de Recursos Humanos y
Desarrollo: Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un
recurso humano con habilidades, motivación y
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos y
metas de la organización. Procesos de creación y
realización de planes de carrera, planes de
formación, gestión de la motivación, estudio
del clima laboral, entre otros. Aquí se inserta la
actividad de evaluación del desempeño.

Retribución: A menudo, la función
de retribución suele integrarse en la de
administración de personal, con la que se encuentra
íntimamente ligada, a pesar de tener sustentabilidad
propia. La finalidad de la función de retribución
consiste en establecer las fórmulas salariales, la
política de incentivos y los niveles salariales para las
distintas categorías. En definitiva, se trata de
diseñar el sistema de retribución y de medir los
resultados obtenidos con el mismo.

Seguridad e Higiene en el trabajo:
Aplicación del conjunto de conocimientos y técnicas
dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del
ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del
trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la
salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para
prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.

En los últimos años, un entorno de
creciente competitividad, a partir de fenómenos como la
revolución en las tecnologías y las comunicaciones
y la globalización de la economía, la
gestión de los recursos humanos ha debido evolucionar
hacia niveles de desarrollo superiores, dando paso a empresas
modernas con renovados enfoques en la gestión de recursos
humanos. Más allá de toda perspectiva
teórica, desde una perspectiva práctica en la
empresa moderna se otorga un papel estratégico a la
dirección de los recursos humanos, lejos de la
concepción administrativa tradicional. (Sastre y Aguilar,
2003)

Según Cuesta (2005), los tres elementos que
distinguen con claridad a una gestión estratégica
de los recursos humanos, son: la consideración de los
recursos humanos como el recurso decisivo en la competitividad de
las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en
la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la
GRH y la estrategia organizacional. De ahí que se plantee
la necesidad de no asumir la GRH como una función de un
departamento específico sino como una función
integral de la empresa, donde converjan diferentes disciplinas,
de forma tal que genere un desarrollo eficiente y efectivo. Al
ser una función integral, la GRH involucra la
participación de todos los trabajadores y muy importante,
la responsabilidad que en ella lleva la alta gerencia de la
organización.

Gestión Estratégica de Recursos
humanos: Cuesta (2005), la define como el conjunto de
decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el
mejoramiento continuo, durante la planeación,
implantación y control de las estrategias
organizacionales, considerando las interacciones con el
entorno.

Haciendo un paréntesis y sin ánimo de
avivar un debate, se quiere puntualizar el punto de vista
respecto a lo que se considera recursos humanos, algo que se ha
debatido mucho, sobre todo en torno a la asociación de
recursos humanos como un recurso meramente económico, sin
vincular las inherentes condiciones humanas de las personas.
Estas son portadoras de conocimiento, esfuerzo, experiencias,
salud, habilidades y otras condiciones que estarán
presente en mayor o menor medida en función de la
individualidad, y el entorno social de cada cual. En definitiva,
para este término en este trabajo se coincide con Cuesta
(2010) que recursos humanos es el personal insertado en una
organización, con sus dimensiones individuales y
vinculados por el conjunto de sus relaciones humanas.

Algunos de los rasgos más importantes de la GRH
según el mismo autor:

• Los recursos humanos constituirán en el Siglo
  XXI el recurso competitivo más importante.

• La actual GRH estratégica debe asumirse a
  través de los enfoques sistémico,
  multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de
  competencias.

• La formación de los recursos humanos son una
  inversión y no un costo.

• La GRH no se hace desde ningún departamento,
  área o parcela de la organización; se hace como
  función integral de la empresa y, además, de
  manera proactiva.

• La Gestión de Recursos Humanos (GRH), es
  gestión de las personas que trabajan en la
  organización laboral con proyección
  estratégica y los sistemas de GRH requieren de modelos
  conceptuales que posibiliten funcionalidad.

La
evaluación del desempeño

Si bien para muchos el recurso financiero sigue siendo
fundamental, la gestión estratégica de los recursos
humanos es la clave para el alcance del éxito de la
empresa. Una de las actividades claves dentro de la GRH para
medir el resultado del trabajo así como el potencial de
los trabajadores y sus vías de mejoras lo constituye la
evaluación del desempeño, proceso a través
del cual se pretende hacer la valoración cuantitativa y
cualitativa del desempeño del individuo en la
organización. Este proceso, que es asumido como clave
dentro de la GRH, no siempre se logra llevar a cabo con
éxito, de hecho, uno de los grandes retos de los
estudiosos del tema y los gerentes, es diseñar,
administrar y llevar a cabo este proceso de manera tal que tanto
evaluados como evaluadores logren verlo como una importante
herramienta de gran valor para la toma de decisiones con respecto
a los trabajadores.

La evaluación del desempeño igualmente
debe estar respaldada por una conceptualización y
concepción metodológica para su exitosa
realización. No solo bastan las necesidades y las
intenciones de la entidad, sino que una adecuada
preparación conceptual y metodológica se impone
necesaria para lograr los objetivos deseados.

Son muchos los autores que han dado su
consideración acerca de lo que significa evaluación
del desempeño.

Harper & Lynch (1992), plantean que es una
técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados,
las responsabilidades asumidas y las características
personales.

Para Chiavenato (2000), es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo
y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de
dirección imprescindible en la actividad
administrativa.

Sastre y Aguilar (2010) lo definen como aquel proceso
sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor
profesional del empleado, para valorar su actuación y los
resultados logrados en el desempeño de su
cargo.

En la evaluación del desempeño, como lo
indica la frase directamente, se evalúa el
desempeño. Puede afirmarse que el desempeño es la
percepción real y perceptible de la aplicación de
los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias a las
funciones, ejercicio de atribuciones, y cumplimiento de
responsabilidades comprendidas en las tareas y cometidos que el
trabajo supone. (Musso y Robles, 2002). Según estos
autores, incorporar el término competencias como elemento
de especificidad que engloba los otros tres términos
anteriores los proyecta en función de la potencialidad de
un logro inscrito en el conjunto genérico del
desempeño de la persona.

De esta forma, el acto de evaluación del
desempeño, se enfoca al dominio de tales competencias y al
grado de aplicación de ellas para la consecución
del logro. Es importante destacar que esta definición
establece de manera directa y relevante el fin que se persigue y
se distancia de prácticas tradicionales que confunden este
propósito como es vincular la evaluación de
desempeño con el comportamiento del trabajador.

La evaluación del desempeño no es un fin
en sí mismo, sino un medio, una herramienta para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa. Esta
sencilla afirmación tantas veces repetida, encierra mucho
potencial de éxito para las organizaciones en tanto no
siempre es asumida de tal manera. En gran parte el fracaso en la
realización de una evaluación del desempeño
adecuada es debido a que se asume como el objetivo y no la
herramienta que es para alcanzar objetivos superiores. Por tanto,
la evaluación del desempeño debe estar
armónicamente orientada a los objetivos de la
empresa.

Objetivos de la
Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño nunca debe ser
vista solamente como un simple juicio superficial y unilateral
del jefe respecto al comportamiento funcional del empleado, ni
tiene una finalidad punitiva para aquellos que no tienen el nivel
esperado. El enfoque debe ser más positivo, y por tanto se
hace necesario localizar las causas y establecer acciones de
convergencia, de común acuerdo entre el jefe y el empleado
para sentar las bases de superación personal.

El objetivo básico es obtener el mejor resultado
posible de los recursos humanos, sobre la base de la mejora
continua y se persigue a partir de una serie de objetivos
intermedios:

• Alcanzar niveles de eficiencia y productividad en
  las diferentes áreas funcionales, acorde con los
  requerimientos de la empresa a partir de la obtención
  de medida del potencial humano.

• Establecer estrategias de mejoramiento continuo,
  principalmente cuando el candidato obtiene un resultado
  "negativo".

• Aplicación de los resultados obtenidos en
  otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la
  empresa.

• Brindar oportunidades de desarrollo de carrera,
  crecimiento y condiciones de participación a todos los
  miembros de la organización, considerando tanto los
  objetivos organizacionales como los individuales.

Mediante esta importante técnica de
dirección, se pueden detectar insuficiencias en la
supervisión del personal, falta de integración del
empleado a la entidad, o al cargo en el que se desempeña,
problemas de motivación, y lo que es más
importante, un bajo aprovechamiento de los recursos humanos
siendo estos portadores de un potencial más elevado del
que le es exigido para el cargo.

Existe una importante relación entre las
evaluaciones del desempeño y las políticas
básicas de recursos humanos, dado que la primera
constituye un instrumento esencial para el logro de un adecuado
grado de ajuste interno. De hecho, la información aportada
tiene aplicación en dos sentidos, uno, como referencia
fundamental para el desarrollo de determinadas políticas
de dirección de recursos humanos y otro, nos permite
valorar el éxito alcanzado por las mismas. (Sastre y
Aguilar, 2010)

La evaluación del desempeño por su
complejidad debe estar fundamentada en una serie de principios
que sustenten y orienten su desarrollo.

• La evaluación debe estar articulada al
  desarrollo de las personas en la entidad.

• Los estándares de la evaluación deben
  estar fundamentados en información relevante del
  puesto de trabajo.

• Los objetivos del sistema de evaluación del
  desempeño deben definirse claramente.

• El sistema de evaluación del desempeño
  requiere el compromiso y participación activa de todos
  los trabajadores.

• El papel de juez del supervisor-evaluador debe
  considerarse la base para aconsejar mejoras.

La responsabilidad por la evaluación del
desempeño, se atribuye a diferentes órganos dentro
de la entidad en función de la política de recursos
humanos desarrollada. En este sentido existen enfoques de una
rígida centralización de la responsabilidad por la
evaluación del desempeño y el de una más
descentralizada, estableciéndose en la persona del
empleado con un mínimo de control por parte del supervisor
directo. El término medio más utilizado es el
sistema en el cual existe centralización de los aspectos
relacionados al proyecto, a la construcción y a la
implantación del sistema y relativa
descentralización en cuanto a la
ejecución.

Quien debe evaluar al personal es su propio jefe, por
ser el que más condiciones reúne para hacer el
seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado.
Pero este no tiene los conocimientos necesarios para proyectar y
desarrollar un plan de evaluación del desempeño,
por tanto recae en la dirección de recursos humanos y su
staff las orientaciones e instrucciones necesarias a la correcta
aplicación del plan.

La importancia que tiene esta actividad está dada
por los aspectos positivos que genera y por los aspectos
negativos que arrastra de no hacerse o no hacerse correctamente.
Se conforma gradualmente por las numerosas ventajas que ofrece,
los beneficios que aporta tanto para el empleado, el jefe, como
para la entidad, y por las importantes contribuciones que realiza
a la Gestión de Recursos Humanos.

Ventajas

• Mejora el desempeño mediante la
  retroalimentación.

• Políticas de compensación: puede
  ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos o
  estímulos.

• Decisiones de ubicación: las promociones,
  transferencias y separaciones se basan en el desempeño
  anterior o en el previsto.

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el
  desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
  volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

• Planeación y desarrollo de la carrera
  profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
  profesionales específicas.

• Sistema de información del departamento de
  personal: el desempeño insuficiente puede indicar
  errores en la información sobre el análisis de
  puesto, los planes de recursos humanos entre otros aspectos.
  También el desempeño insuficiente puede indicar
  errores en la concepción del puesto.

• Desafíos externos: en ocasiones, el
  desempeño se ve influido por factores externos como la
  familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
  en las evaluaciones.

Siempre que se cuenta con un programa de
evaluación del desempeño bien planeado, coordinado
y desarrollado, se obtienen beneficios de corto, mediano y largo
plazo. Los beneficiarios son generalmente el individuo, el jefe y
la organización.

1. Para el Individuo:

• Conoce los aspectos de comportamiento y
  desempeño que la organización más valora
  en sus funcionarios, o sea, las reglas del juego.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe
  respecto a su desempeño y asimismo, según
  él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va
  a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas
  de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
  deberá tomar por iniciativa propia
  (autocorrección, esmero, atención,
  entrenamiento, etc.).

• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y
  autocrítica para su autodesarrollo y
  auto-control.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar
  las acciones pertinentes para motivar a la persona y
  conseguir su identificación con los objetivos de la
  organización.

• Mantiene una relación de justicia y equidad
  con todos los trabajadores.

• Estimula a los empleados para que brinden a la
  organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
  lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

• Estimula la capacitación entre los evaluados
  y la preparación para las promociones.

2. Para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el
  comportamiento de los subordinados, teniendo como base
  variables y factores de evaluación y, principalmente,
  contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
  subjetividad.

• Tomar medidas con el fin de mejorar el
  comportamiento de los individuos bajo su cargo. Atiende con
  prontitud los problemas y conflictos.

• Alcanzar una mejor comunicación con los
  individuos para hacerles comprender la mecánica de
  evaluación del desempeño como un sistema
  objetivo y la forma como se está desarrollando
  éste.

• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que
  podrá organizar su unidad de manera que funcione como
  un engranaje.

3. Para la organización:

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a
  corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
  de cada individuo.

• Puede identificar a los individuos que requieran
  perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
  seleccionar a los que tienen condiciones de promoción
  o transferencias.

• Puede dinamizar su política de Recursos
  Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
  solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
  y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
  las relaciones humanas en el trabajo.

• Señala con claridad a los individuos sus
  obligaciones y lo que espera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y
  controla el trabajo y establece las normas y procedimientos
  para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la
  solución de los problemas y consulta su opinión
  antes de proceder a realizar algún cambio.

Entre las principales consecuencias de no realizarla
evaluación del desempeño están que no se
logra orientar las acciones del personal hacia la
obtención de los objetivos del área. La
supervisión del personal se dificulta, ya que no existe un
sistema que mida el avance de las acciones. A su vez resta
transparencia al sistema de estímulos y promociones lo que
conlleva igualmente a la reducción de la motivación
del personal y por tanto a un deterioro de la productividad. El
personal puede incurrir en repetidos errores, al no existir un
plan de acciones definidas y medibles para reorientar el camino
hacia las metas establecidas.

Errores
frecuentes de los procesos de evaluación

Como en todo proceso de evaluación, en este
está presente un componente de subjetividad que resulta
bien difícil eliminar y constituye uno delos grandes
desafíos que presentan los procesos de evaluación
del desempeño. La subjetividad, obviamente induce a
incurrir en errores de carácter sicológicos pero
realmente pueden ser evitados.

• Restricción de Intervalo: el
  evaluador restringe su escala de valoración,
  dándose el caso de que se incline por alguno de los
  extremos siendo excesivamente severo o benévolo lo que
  crea prejuicios comparativos con otros empleados valorados
  con distinto criterio. El problema de tendencia central es
  otra forma en que se presenta este error, cuando el evaluador
  tiende a conceder evaluaciones de tipo medio, lo que denota
  falta de involucración del evaluador en el
  proceso.

• Errores de Proyección: este tipo de
  errores se producen cuando el evaluador se deja llevar por
  primeras impresiones sin profundizar en el adecuado
  conocimiento del empleado. También llamado error
  de primacía, ocurre cuando la evaluación
  esta sesgada por la opinión creada a partir de una
  proyección de un atributo del empleado ya sea positivo
  o negativo, basado en la simpatía o antipatía
  que el empleado le produce. La principal manifestación
  de este tipo de errores es lo que se denomina efecto
  halo. Existe también el llamado error de
  similitud, el cual se da cuando se percibe en el
  evaluado un rasgo que el evaluador considera poseer él
  mismo, generándose empatía y por tanto
  afectando la objetividad en la evaluación.

Existen otros errores ya de carácter operativo
que se derivan de la aplicación del método en
cuestión.

• Problemas de estándares de
  evaluación: se incurre en este error cuando el
  evaluador no dispone de una completa información y por
  tanto adolece una limitada capacidad para juzgar al empleado.
  Este problema suele darse en el caso de trabajos donde el
  empleado cuenta con una alta autonomía y la
  supervisión directa por parte del directivo es escasa
  o nula. Igualmente aparece este error cuando las escalas de
  evaluación son confusas. Niveles ambiguos en la escala
  de evaluación podrían ser interpretados de
  manera desigual por cada evaluador.

• Errores de contraste: en lugar de emplear
  estándares objetivos, se evalúa a una persona
  al compararla con otra generalmente de su mismo grupo o
  unidad organizativa. Ocurre cuando el evaluador permite que
  el rendimiento de otros empleados incida en la
  puntuación de un empleado determinado.

• Error de Proximidad: sucede cuando se le da
  un peso desproporcionado en la valoración a aquellos
  hechos más recientes en el tiempo (buenos o malos)
  quedando olvidados hechos significativos ocurridos en un
  momento de tiempo más alejado. Se trata simplemente de
  un problema de perdida de información en la medida que
  pasa el tiempo, lo cual puede ser aprovechado por los
  empleados para alterar su comportamiento a medida que se
  aproxime el momento de la evaluación a fin de mejorar
  su evaluación.

En resumen entre los errores más frecuentes que
pueden originar problemas en la evaluación del
desempeño podemos encontrar:

• Que se presente el efecto de tendencia
  central.

• Que se produzca un efecto de indulgencia.

• Que se presenten incoherencias en las calificaciones
  porque los evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente
  en los méritos.

• Que se presente el efecto "halo".

• Que se desarrollen prejuicios personales.

• Que se evalúe por apariencia externa,
  posición social, raza, etc.

• Que se evalúe por inmediatez.

• Que se definan criterios de desempeño
  inequitativos.

• Cuando el supervisor-evaluador no entiende la
  responsabilidad que se le asigna.

Métodos
para la evaluación del desempeño

Los métodos para evaluar el desempeño
pueden variar significativamente, no solo de una entidad a otra
sino dentro de las propias organizaciones. Esto se hace necesario
en tanto a lo interno de las organizaciones existen diferentes
niveles de personal o áreas de actividades diversas. Esto
implica que usualmente se aplique más de un sistema de
evaluación atendiendo a los determinados objetivos
específicos y a determinadas características de las
diferentes categorías de personal.

Los métodos son varios, y cada uno presenta sus
ventajas y desventajas así como mayor o menor
adecuación a las diferentes situaciones que se presentan
en las organizaciones. Adecuar un método a las
características y tipo de los evaluados es tan importante
como la selección del método en
cuestión.

Por una parte se cuenta con los métodos
tradicionales que son aquellos más ampliamente difundidos
y utilizados. Entre los principales métodos tradicionales
tenemos el de escalas gráficas, el de elección
forzada y el de incidentes críticos, entre
otros.

Mientras, por otra parte ya se pude hablar de aquellos
métodos que siguen tendencias más modernas, que se
han generado recientemente como fruto de la búsqueda de la
excelencia y la competitividad de la empresa moderna siendo menos
burocráticos. Estos métodos generalmente son
métodos mixtos e incluyen novedosas técnicas de
acuerdos a las necesidades particulares de las empresas que los
llevan a cabo introduciendo factores claves como la
participación de los trabajadores en los resultados de la
empresa.

Sin embargo, los métodos se clasifican en
dependencia de su tipo, están los comparativos,
donde se incluyen por ejemplo el método de
jerarquización y el de comparación por pares.
Dentro de los métodos de categorización se
encuentran el de escalas gráficas, el de listas de
verificación y el de elección forzada. Los
métodos narrativos incluyen entre otros el
método de incidentes críticos y el de
análisis de puntos fuertes y débiles.

El método de las escalas
gráficas.

Es probablemente el método de evaluación
del desempeño más utilizado. Aunque parece ser un
método bastante sencillo de aplicar, es necesario tener
especial cuidado para evitar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador que podrían causar considerables interferencias.
Algunos autores hacen críticas a la escala gráfica,
sobre todo por la aplicación de criterios y procedimientos
matemáticos y estadísticos a la elaboración
y procesamiento de los resultados.

Para este método se utiliza un formulario, en el
que por las filas horizontales aparecen los diferentes factores
de evaluación del desempeño mientras que por las
columnas verticales se representan los diferentes grados en que
varían estos factores.

Estos factores que deben ser previamente seleccionados,
definen para cada empleado las cualidades que se desean evaluar.
Cada uno se define de manera simple y objetiva para evitar
distorsiones y mientras más precisión se logre en
su definición, mejor será el resultado que se
obtenga. Estos factores pueden hacer referencia a la cantidad o
calidad del trabajo, el cumplimiento de los objetivos del
trabajo, la actitud adoptada, y las competencias demostradas. Por
otra parte, a cada factor se le otorgan dimensiones que van desde
el más débil o insatisfactorio hasta el
óptimo o muy satisfactorio. Esta fase de la
preparación del modelo es esencial para el éxito
futuro del mismo.

Se utilizan tres tipos de escalas mayoritariamente,
escala gráfica continua, escala gráfica
semicontinua y escala gráfica discontinua. La escala
gráfica discontinua brinda más posibilidades al
evaluador en la exactitud.

El método de elección forzada.
(También llamado elección forzosa, elección
obligada, escogencia forzada)

Desarrollado en el ejército de Estados Unidos
durante la Segunda Guerra Mundial, consiste en evaluar el
desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
alternativas de tipos de desempeño individual. De cada
bloque, compuesto por dos, cuatro o más frases, el
evaluador debe escoger obligadamente una a lo sumo dos, las que
más se identifiquen con el desempeño del
empleado.

Existen dos formas en que se pueden conformar las
frases. Están los bloques formados por frases de
significado positivo y negativo en cuyo caso el evaluador
deberá escoger la frase que más se aplica y la que
menos se aplica al desempeño del evaluado. También
están los bloques formados solo por frases de significado
positivo donde el evaluador escogerá las frases que
más se apliquen al desempeño del
empleado.

Las frases no son escogidas al azar, sino que deben ser
seleccionadas con mucho razonamiento mediante un procedimiento
estadístico que permite verificar su adecuación a
los juicios existentes en la organización y su capacidad
de discriminación, a través de dos índices:
el Índice de Aplicabilidad (IA) y el Índice de
Discriminación (ID). Para el uso de estos índices,
se hace necesaria una serie de cálculos iniciales. Se
deberá tomar una muestra de empleados de la entidad y se
evaluará por medio de un volumen considerablemente alto de
bloques de frases las que por consiguiente serán
clasificadas según su aplicabilidad a la entidad
así como en neutras, positivas y
negativas[2]

Método de investigación de
campo.

Está basado en entrevistas de un especialista en
evaluación con el jefe superior inmediato en cada
área de trabajo en la cual se evalúa el
desempeño de sus subordinados buscando en los hechos y las
situaciones las causas y motivos que lo generan. Además de
hacer un diagnóstico sobre el desempeño del
empleado, este método permite planear de conjunto con el
superior su desarrollo en el puesto y la
organización.

El análisis lleva diferentes etapas, la primera
es la fase inicial, donde a través de una serie
de preguntas en la entrevista se evalúa el
desempeño en más que satisfactorio, satisfactorio o
menos que satisfactorio. A continuación le sigue la fase
de análisis complementario, donde se hacen
preguntas al jefe de mayor profundidad. A continuación, en
la fase de planeación, se desarrolla un plan de
acciones que pueden implicar acciones de asesoría o
readaptación para el empleado, capacitación,
desvinculación, promoción o mantenimiento en el
cargo. Por ultimo en la etapa de seguimiento,
también conocida como FairPlay, es donde se
realiza una verificación o comprobación del
desempeño de cada empleado.

El método de incidentes
críticos.

Este método se basa en las excepcionalidades
positivas y negativas del comportamiento del trabajador y por
tanto no se ocupa de las características normales que
conducen al desempeño. Así, el jefe observa y
registra aquellos incidentes extremadamente positivos y
extremadamente negativos en cada factor de evaluación del
desempeño del trabajador. Las excepciones positiva se
deberán realzar y las negativas deberán ser
eliminadas. En entrevistas con el evaluado se proponen los
respectivos cambios que eliminarían las excepcionalidades
negativas.

Evaluación 360º

Este modelo, también conocido como feedback
360º, evaluación múltiple, o
multievaluacion, es un modelo donde cada empleado es
evaluado por una combinación de personas, o sea que no
solo interviene el superior sino también participan
subordinados, colegas, clientes internos y externos, incluso
él mismo, en definitivas, todos aquellos de su entorno
principalmente con los que mantenga alguna interacción o
intercambio.

Es un modelo ya muy difundido y ampliamente utilizado.
Para su correcto desarrollo es importante que se tengan muy bien
claras las razones por las que se implanta. La validez de la
evaluación de 360 grados dependerá del
diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la
eliminación de las fuentes de error.