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Importancia de la Administración del Personal



Introducción

A continuación veremos un resumen detallado de los capítulos que hemos tratado en la asignatura de Administración de sueldos y salarios, donde podremos observar la manera sistemática de cómo determinar los sueldos y salarios y las obligaciones de patrono y el trabajador.

Inicialmente veremos los factores y leyes de los salarios.

La planeacion y ejecución de un buen salario constituye sin dudas uno de los pilares básicos para el éxito de cualquier empresa, ya que la gente es sin duda el activo fijo mas importante con que cuenta cualquier empresa.

Una empresa que cuente con un personal con un buen salario y donde se cumpla todo lo establecido con su contrato, será pues un empleado identificado calvamente con los objetivos de la empresa, traduciéndose esto sin dudas en prosperidad para la empresa.

TEMA 1:

Naturaleza e importancia de la Administración de Recursos Humanos (ARH)

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

No es posible profetizar el momento en que surgieron las técnicas de la administración de un personal puesto que la existencia de esta acción es necesaria para que la civilización este en constante orden y que haya cooperación mutua en el área de laboral, además de la vida diaria.

Para esto hace falta una división del trabajo y una especialización del mismo que consista en que a cada persona se le asigne una parte de las actividades de acuerdo a las capacidades propias del individuo y del requerimiento de esa actividad y capacitándolo para que realice un trabajo especifico para que solo se enfoque en esa parte.

ARH EN LA ANTIGÜEDAD.

En la más remota antigüedad los constructores de las pirámides de Egipto requerían a una técnica diferente hoy en día, la violencia para administrar a su personal; escogían a personas fuertes para realizar la tarea pesada, enseñaban a jóvenes hábiles métodos para mejorar el trabajo y los motivaban hablándoles de los dioses religiosos de aquel entonces.

Los aztecas e incas tenían que recorrer grandes caminos ayudados de encuentros con demás hombres para darles comida y de beber y les daban unos tipos de zapatos para aguantar todo el camino, ese era su sistema de correo.

Hoy en día la selección se basa en escoger a las personas mas capaces, convenientes e idóneas para desempeñar un puesto con sus debidos requerimientos, enseñándoles técnicas para realizar ese trabajo (este proceso de enseñanza (capacitación) es un cambio para el trabajador) y recursos con que cuenta, y a través de esta capacitación brindarles estímulos para que siempre hagan su trabajo con motivación. No podemos decir que una persona pueda motivar a un individuo ya que la motivación es una predisposición interna personal pero lo que si se puede es estimularlo, ya que la motivación va unida al estimulo y viceversa.

LA ARH COLONIAL

En esta época había un nuevo enfoque: los obreros producían más si se les brindaba un mejor servicio y una mejor organización, ya que en este periodo se caracterizaba la violencia por el tipo de técnicas administrativas injustas que se usaban.

En el siglo XX la ARH son técnicas para brindar una mayor eficiencia en el trabajo a través del proceso de planear, organizar, dirigir e integrar a las personas y establecer un control para el logro de los objetivos comunes de individuos y organizaciones, no controlarlas puesto que no sol maquinas.

Durante el siglo XIX en el área de la administración, América latina estuvo influenciada por el occidente pero se siguió caracterizando por su peculiar modo de ser propio e ideas y forma de pensar de cada uno (idiosincrasia) además de su estructura social.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

LA ARH EN EL SIGLO XVIII

Había grandes organizaciones dedicadas a muchas actividades y debido a que surgieron nuevas maquinas requirieron establecimientos cada vez más grandes y de coordinarse en las tareas, esto trajo como consecuencia el traspaso a otros grupos de personas lo cual significo que el trabajo resultara rentable como una fuente de obtención de excedentes en las ganancias.

La revolución industrial también se caracterizo por un nivel alto de mecanización de labores y es por eso que no había coordinación entre los trabajadores además de poco salario; todo esto produjo un amontonamiento, peligro e insatisfacción entre individuos.

LA ARH EN EL SIGLO XIX

Surgieron los departamentos de personal, estos se diferenciaban por que los departamentos de bienestar eran creados para velar por las determinadas necesidades de los trabajadores tales como la vivienda, educación, salud, axial como información de sindicatos y ayudaba para mejorar las condiciones laborales de los empleados. Mientras que los capataces y superiores de los obreros solo cumplían con su trabajo y fijarse que todo se hiciera a la perfección y se cumpliera con sus órdenes, además de que estos últimos solo ven por su trabajo y delegan autoridad.

Con la influencia de la "Administración Científica" de Taylor la necesidad de aumentar la eficiencia, impulso al surgimiento de nuevas departamentos de personal o de bienestar.

PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE RH

En estos departamentos se contribuía a la eficiencia de la empresa pues en ellos se sostenían los factores que surgen del personal, además de tener un carácter informativo para la toma de decisiones de los ejecutivos y esto traía como desventaja de que el departamento no tenía el poder de autoridad puesto que solo se dedicaba a informar a los de arriba (ejecutivos), pero a que su responsabilidad y aportaciones a la empresa crecieron se elevo la importancia de este departamento.

ARH EN SIGLO XX

Las necesidades humanas tales como las fisiológicas y requerimientos que necesitamos para desenvolvernos normalmente, como la alimentación, vivienda, educación, vestido, salud y las de autorrealización, cuando no están presentes el individuo se frustra y hay enojo y este trae como consecuencia de que no se rinde al cien por ciento en el trabajo y no ayuda a cumplir con los objetivos de la empresa, además de que entorpece la eficiencia de la misma.

Todo esto quedo demostrado en el estudio llevado a cavo en E. U. en la planta Hawthorne de la General Electric, donde se dieron cuanta los estudiosos de que para que los trabajadores ayudaran a la organización a cumplir sus objetivos tenían que escuchar sus necesidades puesto que si algún trabajador no cumplía con las suyas obstaculizaría el trabajo a causa de que no tendría equilibrio y dosificación en sus necesidades.

HISTORIA RECIENTE - ARH MODERNA

En varios países del mundo a partir de los 60"s hubo cambios sociales por la incorporación de la mujer en el mundo de los negocios, lo que resulto una igualdad de circunstancias que el hombre debía aceptar, ya que antes la mujer solo se limitaba al hogar.

También algo importante es que la mujer es tan capaz como el hombre de suministrar personal muy calificado a un trabajo. Otro cambio trascendente fue también el cambio de las horas laborales en la industria, la jornada de trabajo disminuyo para la gran parte de América Latina.

También se puedo observar el cambio drástico en el avance de la tecnología que día a día a dado grandes pasos, un gran ejemplo es la máquina de escribir que paso a ser una maquina eléctrica y a lo que hoy llamamos computadora, una maquina compleja.

Los cambios en la estructura social hicieron hacer modificaciones a la Administración de Personal lo que trajo como consecuencia a una mayor presión para cumplir con su respectivo trabajo orientando a los trabajadores. A esto se adjunto una gama de desafíos internos y externos.

NATURALEZA E IMPORTANCIA

La gestión de recursos humanos es un elemento fundamental. La creación del equipo de trabajo es básico para que el proyecto se pueda realizar bien.

Para la economía clásica la mano de obra, era un factor productivo mas; como el capital, los recursos naturales, la tecnología.

Pero que "extraño factor productivo" sería éste, ya que los RR HH son el único factor productivo que gana valor con el uso, que aprende, el único factor productivo que es conciente del proceso de trabajo, el único factor productivo que disputa el control del proceso de trabajo y además el único factor productivo que es capaz de crear el proceso productivo mismo.

A medida que las organizaciones mas exitosas en la producción de valor fueron cambiando su naturaleza:

Para comprender el rol de los recursos humanos en las instituciones, es necesario cambiar la pregunta: 

No se trata tanto de ¿Cómo mejorar la gestión de recursos humanos en las instituciones?

Sino mas bien: 

¿Cómo desarrollar modelos de gestión congruentes con los objetivos de la institución que permitan sacar lo mejor en términos individuales y colectivos del staff de una organización?

 Importancia

Cuando un profesional recién recibido, de cualquier especialidad, ingresa a una organización, normalmente lo hace en la base de la "pirámide", con una tarea específica y sin personal a cargo.

En ese nivel, los conocimientos específicos de su especialidad son los fundamentales para la realización de sus actividades en la organización.

Si este profesional se desempeña exitosamente en su puesto de base, seguramente llegará el momento en que se le presentará la oportunidad de acceder a una posición de supervisión.

En ese momento todo cambia. Es muy distinto realizar una tarea con nuestras propias manos que hacerla a través de otras personas.

Esto nos lleva a la idea central: cuando un profesional, cualquiera sea su especialidad, pasa a tener gente a cargo, su principal función pasa a ser justamente la de administración de dicho personal.

Ya no tiene que realizar la tarea por si mismo, sino lograr que otros la hagan en forma eficaz y eficiente. Y esto no es otra cosa que la definición de administración de personal en sentido amplio.

A medida que un profesional va ascendiendo de nivel jerárquico en la pirámide organizacional, los conocimientos de su especialidad van gradualmente pasando a un segundo plano, tomando cada vez más relevancia sus funciones como administrador de personal.

Es por esta razón que el estudio de la Administración de Personal resulta fundamental para cualquier profesional que aspire a ocupar posiciones de liderazgo en cualquier organización.

Un médico para curar a un enfermo requiere conocimientos de medicina, pero para dirigir un equipo de trabajo en un hospital requiere también profundos conocimientos de administración de personal.

Un mecánico para reparar un auto requiere conocimientos de mecánica, pero para conducir un grupo de técnicos requiere conocimientos de administración de personal.

Los conocimientos de administración de personal, es decir, los conocimientos que nos permiten guiar el comportamiento de otras personas en una organización se tornan más relevantes cuanta más alta sea la posición de una persona en la jerarquía de una organización.

Esto es claro, administrar una empresa es fundamentalmente administrar a las personas que la integran, ya que todos los demás recursos (económicos, financieros, tecnológicos, etc.) no tienen vida propia, sino que hacen los que los recursos "humanos" deciden...!

Una especialidad (médico, ingeniero mecánico, contador, licenciado en marketing, etc.) en general nos sirve para obtener un lugar en la base de la pirámide organizacional.

Conocimientos de administración de personal en sentido amplio (liderazgo, motivación, comunicación, conducción de equipos, negociación, administración de remuneraciones, selección de personal, etc.) resultan hoy imprescindibles para ASCENDER en la pirámide organizacional.

Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la disciplina de administración de personal resulta hoy fundamental para cualquier profesional que aspire a posiciones de supervisión, jefatura, gerenciamiento y/o dirección en cualquier organización.

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH.

El carácter contingencial es debido a que no siempre está en la misma situación la organización, sino que siempre está en constante cambio debido a que siempre ocurren variantes en todas las áreas de la empresa y en si misma, cuando ocurren situaciones imprevistas en los objetivos de una área o en su totalidad hay que volver a efectuar una planeación para cambiar el rumbo de ese algo que salió fuera del control a causa del desarrollo dinámico cambiante de las relaciones informales y formales de la empresa. Lo que para un determinado tiempo una estrategia en el modelo de la ARH tiene éxito, en otro tiempo y lugar no es lo mismo.

La ARH no es un fin en si misma porque solo es un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones y a su vez conseguir los objetivos de cada individuo, todo esto se logra a través de la interacción con todas las áreas y el actuar de los objetivos de la empresa.

En ocasiones la ARH es un órgano staff de la presidencia, es decir que ofrece asesoría y consultoría como es el caso de la figura donde el departamento de RH todas las acciones que realiza tienen que estar avaladas por presidencia en relación con las gerencias. Además de que cada acción, plan, estrategia o políticas deben estar adaptadas a las necesidades de cada gerencia que éstas de cierto modo tienen capacidad o poder de autoridad.

Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la organización.

En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones que son hechas a distancia, además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales.

En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben órdenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación en la resolución de los problemas locales, recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.

En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección. En otras organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema.

Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño de la organización. Lo que recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas diferencias.

SUBSISTEMAS DE LA ARH

La ARH está constituida por subsistemas independientes:

Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.

Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del

mérito o desempeño, movimiento de personal.

Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el

trabajo, registros y controles de personal.

Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.

Incluye el banco de datos, sistemas de información de recursos humanos y auditoria

de Recursos Humanos.

TEMA 2:

Dotación de personal

DEFINICIÓN DE PUESTO

Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneración.

Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específica y personal.

Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mínimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por varias personas a la vez, pueden trabajar en una oficina varias mecanógrafas, etc.

El titulo del puesto: es el término con el que se conoce y determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o lo más, con unas cuantas.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización.

DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos.

El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.

La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.

Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado.

Rotación y especialización: Aunque un trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean técnicas como:

La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores.

La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.

El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1

Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Paso 2

Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales.

La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4

Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis del puesto.

Paso 5

Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6

Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

TERMINOLOGÍA

 Análisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

 Descripción de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto producto de un análisis de puestos.

 Especificación del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del análisis de puestos.

TIPOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS

 Existen varias técnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las más importantes serán analizadas en esta sección, en la práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con minar las técnicas que se aplica no con los propósitos; por tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que estudiaremos es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. Los tres tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por grados y análisis por puntos. Básicamente estas tres formas incluyen las siguientes técnicas de recopilación de datos para el análisis de puestos.

¿Quién reúne la información sobre el puesto?

La obtención de los actos para análisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El análisis de puestos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.

LA ENTREVISTA

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un Del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar un idéntico, de que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, en tercer entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.

CUESTIONARIOS

Otro medio eficaz de obtener información para el análisis del puesto expedirán los empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos y se le pide que marqué si desempeña o no esa labor y, si es así, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales presupuesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistara muchos empleados.

OBSERVACIÓN

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTO

Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:

Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.

Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos-, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.

Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

RECLUTAMIENTO.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos. Humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

Selección de personal

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

5. selección de personal panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

TEMA 3: