Propuesta metodológica para la realización de un diagnóstico de GRH en la universidad
Resumen
El presente trabajo propone una metodología para
diagnosticar la gestión de los recursos humanos (GRH) en
las universidades, con el objetivo de mejorar su
planificación, la organización del trabajo, el
control del personal, la adaptabilidad de estas organizaciones al
entorno, detectar los problemas y solucionarlos con el sentido de
mejorar los procesos de gestión en su interior, permitir
la rapidez de respuestas a las exigencias del sector productivo y
la sociedad, y en última instancia generar un
perfeccionamiento de la gestión universitaria.
SUMMARY
The present work proposes a methodology to diagnose the
Administration of the Human Resources (AHR) in the universities,
with the objective of improving its planning, the organization of
the work, the personnel's control, the adaptability of these
organizations to the environment, to detect the problems and to
solve them with the sense of improving the administration
processes in its interior, to allow the speed of answers to the
demands of the productive sector and the society, and ultimately
to generate an improvement of the university
administration.
Introducción
El factor humano ha sido visto durante muchos
años como un gasto de personal, sin embargo otros autores
lo concibe como un activo intangible. En la actualidad, el
desarrollo y complejidad de las organizaciones está
estrechamente ligado a la manera en que evoluciona la
gestión de los recursos humanos (GRH). En estos momentos,
las organizaciones están transitando de un enfoque
tradicional (estructura funcional), a un enfoque mucho más
contemporáneo (estructuras planas), de aquí que
cambien los conceptos y se presencie una mejora perpetua del
rendimiento de la organización, que parte del desarrollo y
de la propia formación de los trabajadores, así
como de su cultura organizacional, lo que permite comprender y
determinar el efecto en la implantación de estrategias o
políticas, así como valorar y responder mejor a
cualquier fenómeno de cambio interno y eficacia que
sostiene a la organización.
Las áreas de recursos humanos en las
universidades se proponen un cambio cualitativo en la
gestión de los recursos humanos que responda a los nuevos
retos que enfrenta la universidad, incorporando nuevas funciones
a las tradicionales de personal, buscando de una manera
más sencilla, un enfoque sistémico e integral de
los recursos humanos, con un accionar anticipador, previsor,
multidisciplinario y participativo que contribuya a lograr
mejoras de productividad y calidad. La aplicación de una
metodología para la organización debe conducir a
una mejoría de la actividad institucional, por encima del
que puede obtenerse con la antigua estructura laboral y
tradicionalista.
El propósito de esta investigación es
proponer una metodología para diagnosticar la GRH en las
universidades, con la finalidad de mejorar su adaptabilidad al
entorno, la rapidez de respuestas a las exigencias del sector
productivo y la sociedad, así como detectar los problemas
y solucionarlos con el sentido de perfeccionar los procesos de
gestión universitaria, ya que en la actualidad estas
instituciones poseen una forma de gestionar los recursos humanos
que es insuficiente.
Otro de los problemas está en la
limitación para alcanzar los niveles de pertinencia,
eficiencia y eficacia universitaria, insuficiente
actualización profesional y poca especialización en
algunas áreas de recursos humanos, y por último los
diagnósticos de GRH no se perciben como un proceso de
autoconocimiento, perdiéndose la visión
crítica y comprometida en la toma de decisiones, entre
otras.
Desarrollar en la GRH nuevas estructuras organizativas
asociadas a la innovación tecnológica, a la
información, la comunicación, la formación,
los sistemas de dirección, las condiciones de trabajo, la
satisfacción laboral, el diseño continuo del
trabajo, las competencias laborales, la adaptabilidad a los
cambios, el poder asumir los nuevos valores culturales para
alcanzar una calidad total y un nivel de excelencia, son los
factores que van a constituir la esencia del estudio del presente
trabajo.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una metodología para el
diagnóstico de la gestión de los recursos humanos,
con vista a su aplicación en las universidades, que
contribuya al perfeccionamiento de la institución mediante
la detección de problemas y la determinación de
soluciones, para una mejor planificación de los RH,
organización del trabajo y control del
personal.
Desarrollo
Una metodología se define como un proceso
conformado por toda una serie de pasos lógicamente
ordenados, interdependientes, estructurados y relacionados entre
si, que permiten dirigir determinado procedimiento de manera
eficiente y eficaz para alcanzar los resultados deseados y tiene
como objeto brindar la estrategia a seguir, por otro lado,
permite un estudio analítico y crítico del objeto,
donde incluye la descripción, el análisis y la
valoración crítica.
La propuesta metodológica para la
realización de un diagnóstico de GRH se estructura
de tres fases, la primera fase es la planeación, la
segunda fase es de desarrollo y la tercera fase es de planes de
mejoras. La primera fase consta de varias etapas como es la
aplicación del proceso de autocontrol y el diseño
del proceso de diagnóstico de GRH; la segunda contiene la
ejecución, el análisis y valoración de
información y el informe final; y, la tercera se basa en
la realización de acciones. Ver figura No. 4.
Fase 1 Planificación para el diagnóstico
de GRH.
Aplicación del proceso de
autocontrol.Estructura del proceso de diagnóstico de
GRH.
Fase 2 Desarrollo para la realización del
diagnóstico de GRH.
Ejecución del proceso de
diagnóstico.Análisis y valoración de la
información.Informe final.
Fase 3 Planes de mejoramiento.
Acciones.
Figura no. 4 Metodología para el
diagnóstico de GRH.
Fuente: Elaboración propia
Fase 1. Planificación para el
diagnóstico de GRH: todo debe ser cuidadosamente
planeado, es casi una fase de laboratorio. Las etapas a
considerar son:
Primera etapa. Aplicación del proceso de
autocontrol. En esta etapa se define el propósito de
autocontrol para el diagnóstico de GRH; se establece el
diseño de proceso de autocontrol, donde se recolecta
información, se aseguran los recursos necesarios para la
ejecución; se organiza el proceso, en éste se
planifica el conjunto de actividades, se deciden las funciones y
las tareas iniciales, se orienta a los dirigentes del proceso y
se le informa y explica a la comunidad académica;
también se establecen los parámetros para medir el
rendimiento de los factores a través de las normas de
desempeño y se diseñan los sistemas de
retroinformación.
Segunda etapa. Estructura del proceso de
diagnóstico de GRH. Consiste en formular la
metodología de diagnóstico, se define el marco
conceptual, se concretan los objetivos del diagnóstico, se
ajusta la metodología, se fija la organización y el
producto e impacto esperado.
La estructura de diagnóstico consta de varios
pasos:
Primer paso:
Estudio interno de la organización. Se estudia el
subsistema social o los factores de base. En los factores de base
se aborda la caracterización de las personas que trabajan
en la organización, la cultura organizacional, el clima
organizacional, la motivación, los procesos de cambios, la
comunicación, los grupos sociales, las relaciones
interpersonales, el atractivo de la organización, la
tecnología de las tareas, y las leyes y valores de la
sociedad.
Los elementos a considerarse en estos componentes
son:
Caracterización de las personas. Debe
conocerse sus condiciones de vida, la familia, su vida
espiritual, su psicología (aptitudes o capacidades,
motivaciones, valores, deseo de progreso personal), la
distribución por edades, la distribución por
sexo, raza, nivel educacional, categoría docente y
categoría científica.Cultura organizacional. Debe considerarse los
valores compartidos que se desarrollan en el interior de la
institución, las creencias, las expectativas y los
supuestos básicos. El conocimiento de los valores
personales de cada participante en la organización es
importante porque según Goldsmith y CLoke (2002),
estos valores permiten a las personas aclarar el contexto
cultural en que se encuentran, alienta que las diversas
expectativas culturales y prejuicios sean discutidos
abiertamente de manera negociada y resuelta de conjunto,
permite mejorar los aprendizajes, la solución de
problemas, el perfeccionamiento de la organización y
la evaluación del desempeño.Clima organizacional. Debe conocerse la
participación de los trabajadores en la toma de
decisiones, el nivel de responsabilidad que tienen en la
organización, los niveles de recompensa a partir del
resultado en el trabajo, el trabajo en equipo y otras
medidas.Motivación. Debe conocerse los niveles de
satisfacción en el trabajo, la satisfacción con
sus condiciones de vida, con las funciones que desarrollan y
otras. Según Maslow (1963), los motivos energizan y
dirigen la conducta, mientras que las emociones facilitan o
inhiben la conducta para optimizar las adaptaciones
exitosas.Comunicación. Debe tomarse en cuenta la
comunicación organizacional, considerándose los
sistemas de comunicación e información, la
comunicación interna, los procesos de
comunicación.Procesos de cambio. Debe estudiarse cuáles
son las fuerzas impulsoras de un cambio y cuáles son
las opuestas al cambio.Grupos sociales. Debe caracterizarse los grupos de
trabajo, debe determinarse el conjunto de normas y la manera
en que el grupo las cumple, los valores que poseen en
común, la presencia de grupos informales, sus canales
de comunicación y la ayuda que existe entre sus
miembros para resolver problemas.Relaciones intergrupales. Debe conocerse como
funcionan las personas al trabajar en equipos, los procesos
de comprensión del grupo, la cultura del grupo, la
solución de problemas, la toma de decisiones,
aclaración de roles, establecimiento de metas, entre
otras.Atractivo de la organización. Para observar
el atractivo de la institución, debe considerarse las
vías de ingresos del personal docente.Tecnología de las tareas. Debe hacerse
referencia a la manera en que se garantiza el respaldo
material.Leyes y valores de la sociedad. Debe analizarse
cómo los valores y las leyes de la sociedad influyen
en el comportamiento humano y en especial en lo
organizacional.
Segundo paso:
2. Caracterización de los grupos de
interés.
Debe hacerse una caracterización de cada uno
de los grupos que se relacionan con la
institución.
Tercer paso:
3. Determinación de la
planificación.
Debe valorarse todos los elementos relacionados con
la dirección estratégica, que incluyen: la
misión, la visión, los objetivos
estratégicos, las estrategias, las tareas, los planes
de acción, indicadores y otros.
Cuarto paso:
4. Evaluación de las competencias laborales y
organización que aprende.
Debe evaluarse todo el conjunto de conocimientos,
habilidades y destrezas que poseen los trabajadores,
así como las diversas formas en que se aprende en la
organización.
Las competencias permiten conocer como será el
desempeño de cada trabajador en la organización.
Según Mertens (1996), la competencia laboral es la aptitud
de un individuo para desempeñar una misma función
productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por la organización.
Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el
saber, el hacer y el saber hacer.
Las organizaciones que aprenden detectan, diseñan
y nutren prácticas de aprendizaje y ayudan en la
creación de significados compartidos. En ellas se faculta
a la gente a analizar y transformar su cultura; a revelar lo que
evita su aprendizaje, y a eliminarlo. Generan sistemas
incrementan el conocimiento y evalúan el impacto de cada
nueva experiencia en el resultado, procesos y relaciones, y
difunden lecciones importantes y prácticas innovadoras a
través de la organización. (Goldsmith y Cloke,
2002).
Quinto paso:
5. Valoración de los subsistemas de
GRH.
Debe abordarse el subsistema organizativo,
debiéndose conocer cómo se realiza la
planeación institucional, la curricular; cómo
se realiza la organización del trabajo a partir del
trabajo metodológico a nivel de departamento docente,
facultad, filial universitaria; debe describirse la forma de
diseñar los contenidos de trabajo.Debe abordarse el subsistema de trabajo,
valorándose la manera en qué se realizan los
procesos de reclutamiento, selección del personal,
evaluación del desempeño, formación,
higiene y seguridad del trabajo, el trabajo con los cuadros,
la reserva y otros.Debe abordarse el subsistema de recompensa,
evaluándose las diferentes formas de
compensación.
Sexto paso:
6. Evaluación de los impactos.
Debe evaluarse el comportamiento organizacional,
respondiendo a las variables compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces.
Séptimo paso:
7. Determinación de los factores de
excelencia.
En la innovación debe evaluarse sus
posibilidades de éxitos, donde se valoren las
capacidades tecnológicas, económicas,
financieras y humanas.En la competitividad de la institución debe
valorarse la capacidad de la universidad para responder a los
intereses de sus clientes y personal.En la calidad debe medirse el resultado de cada uno
de los procesos y en especial la docencia y la
investigación.
Octavo paso:
8. Determinación de las Consecuencias a largo
plazo
Debe evaluarse las políticas de GRH a largo
plazo en cuanto a bienestar de los trabajadores, de la
sociedad y la eficacia de la organización.
Noveno paso:
9. Determinación de los procesos de
control.
Debe describirse las formas de evaluar los procesos,
quienes lo realizan y los resultados obtenidos.
Décimo paso:
10. Evaluación del entorno
organizacional.
Debe evaluarse el entorno organizacional
Fase 2. Desarrollo para la realización del
diagnóstico de GRH.
Primera etapa. Ejecución del proceso de
diagnóstico.
En esta etapa se utilizan las técnicas e
instrumentos de diagnostico de GRH para la recolección de
información y su correspondiente análisis
valorativo que conduce a la elaboración de
informes.
Segunda etapa. Análisis y valoración de
la información.
Consiste en extraer conclusiones a partir de los datos.
Esto implica tabular los datos, desarrollar tablas de
distribución de frecuencias y extraer medias y medidas de
dispersión de las variables más significativas.
Posteriormente aplicar algunas técnicas
estadísticas avanzadas para descubrir información
adicional y tributar al logro de los objetivos del
diagnóstico de GRH.
Tercera etapa. Informe final.
Comprende la presentación de informes parciales,
borrador de informe final e informe final. En los casos del
informe parcial y del borrador de informe final éstos
deben ser sometidos a análisis y socialización de
toda la comunidad universitaria.
Fase 3. Planes de mejoramiento.
Se deriva de las fortalezas y debilidades encontradas en
el autocontrol, a través del diagnóstico de GRH y
que están reflejadas en el informe final.
Primera etapa. Acciones.
Las acciones se articularán al plan
estratégico institucional, a través de un proceso
de autorregulación.
Conclusiones
1. Los referentes teóricos asumidos, los modelos
de Gestión de Recursos Humanos, la importancia que posee
el diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos para
el mejoramiento de la calidad de la gestión universitaria,
los conceptos aportados, sus principales contenidos y los
subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, permitieron
sentar las bases para dirigir la investigación hacia la
solución del problema relacionado con la
metodología de diagnóstico de GRH en las
universidades.
2. Se logró una sistematización de los
procedimientos de diagnóstico de Gestión de
Recursos Humanos a partir de autores cubanos y extranjeros, con
su análisis para identificar posibilidades y limitaciones
de los mismos y la elaboración de bases para su
contextualización en las universidades adscriptas al MES,
la cual sirve de referente teórico para la
elaboración de la propuesta metodológica del
autor.
3. El diagnóstico de GRH en las universidades y
sus filiales y la constatación del estado actual del
problema de investigación, arrojan que subsisten
dificultades relacionadas con la planificación, la
organización del trabajo, el control de los recursos
humanos, los diseños de puestos de trabajo
académicos, la formación y preparación del
personal en Gestión de Recursos Humanos, la poca
racionalidad en la utilización de los recursos laborales,
las condiciones de trabajo y la estimulación a los
trabajadores.
Recomendaciones
1. Extender la metodología de
diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos a
las universidades adscriptas al Ministerio de
Educación Superior (MES), por la importancia que tiene
para la administración central en la toma de
decisiones.2. Continuar profundizando en la teoría
y la práctica de diagnóstico de Gestión
de Recursos Humanos, especialmente en los subsistemas de
Gestión de Recursos Humanos, en sus componentes y
técnicas y herramientas de gestión.3. Llevar a la práctica el conjunto de
recomendaciones, que contribuyan al alcance de los objetivos
de la Universidad, el éxito en el trabajo, la
satisfacción del trabajador y su
autorrealización.4. Divulgar los resultados obtenidos en otras
universidades, con la finalidad de lograr un cambio en la
forma de pensar y de hacer las cosas, que provoque una
transformación de las estructuras organizativas y de
procesos en la Universidad cubana y agilice la gestión
administrativa.
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Autor:
Dr. Armando Aruca Bacallao
Profesor auxiliar del Instituto Superior de
Tecnologías y Ciencias Aplicadas (INSTEC). Carrera de
Ingeniería Nuclear y Energética