Aspectos empresariales y contabilidad en base a las NIIF en el Perú (página 4)

Se tiene para el año 2014 S/. 0.95 y para el
año 2013 S/. 0.73 para cubrir cada sol del pasivo
corriente.

Se tiene para el año 2014 22.57% y para el
año 2013 16.20% de liquidez para operar sin recurrir a los
flujos de renta.

Se tiene para el año 2014 S/. -193,963 y para el
año 2013 S/. -1,065,266 para responder a las obligaciones
con terceros.

Se tiene para el año 2014 S/. 0.80 y para el
año 2013 S/. 0.60 para cubrir cada sol de nuestro pasivo
corriente.

Índices de
Gestión

Se observa que para el año 2014, las existencias
han rotado 5 veces al año y para el año 2013, 6
veces al año.

En el año 2014, las existencias permanecieron en
el almacén 73 días en promedio y en el año
2013, 62 días en promedio.

Se está colocando para el año 2014 S/.0.42
y para el año 2013 S/.0.50 el valor de lo invertido en
activo fijo.

Se está colocando para el año 2014 S/.
0.38 y para el año 2013 S/. 0.46 el valor de la
inversión efectuada.

De los créditos otorgados, se ha cobrado 21 veces
en el año 2014 y 30 veces en el año
2013.

En el año 2014, se ve que la empresa ha cobrado
cada 17 días y para el año 2013, cada 12
días.

Se observa que para el año 2014 la empresa ha
invertido en activos fijos el 90.35% y para el año 2013 el
91.58%.

Se observa que para el año 2014 la
depreciación del activo fijo de la empresa ha sido del
33.44% y para el año 2013 del 32.01%.

Se puede observar que para el año 2014 el costo
de ventas ha sido del 19.72% y para el año 2013 del
19.41%.

Se observa que para el año 2014 los gastos
operativos han sido del 70.73% y para el año 2013 del
66.45%.

Se observa que para el año 2014 los gastos
financieros son del 2.19% y para el año 2013 del
2.15%.

Índices de Solvencia

En el año 2014, el 20.24% de los activos totales
es financiado por los acreedores y en el año 2013, el
18.48% de los activos totales es financiado por los
acreedores.

En el año 2014 se tiene S/. 0.95 y en el
año 2013, S/. 0.94 por cada sol invertido en el Activo
fijo.

Se observa que para el año 2014 las utilidades
operativas cubren 4.36 veces mientras que para el año 2013
las utilidades operativas cubren los intereses financieros 6.58
veces.

Índices de Rentabilidad

La rentabilidad para el año 2014 fue del 2.26% y
para el año 2013 fue del 5.22%.

Se tiene que para el año 2014 la rentabilidad de
los productos vendidos ha sido del 80.28% mientras que la
rentabilidad de los productos vendidos en el año 2013 fue
del 80.59%.

El margen de utilidad neta para el año 2014 fue
del 4.70% y para el año 2013 fue del 9.27%.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL O PORCENTUAL DE LA
EMPRESA

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
O BALANCE GENERAL

INVERSIONES EN TURISMO S.A. Y
SUBSIDIARIAS

ESTADO DE SITUACIÓN
FINANCIERA

Por los períodos terminados al 31
de Diciembre del 2014 y 2013

(Expresado en Nuevos Soles)

ESTADO DE GANANCIAS Y
PÉRDIDAS

INVERSIONES EN TURISMO S.A. Y
SUBSIDIARIAS

ESTADO DE RESULTADO
INTEGRAL

Por los períodos terminados al 31
de Diciembre del 2014 y 2013

(Expresado en Nuevos Soles)

Función del Análisis
Porcentual Vertical

(Años 2013 –
2014)

Interpretación del Análisis Vertical
del Estado de Ganancias y Pérdidas

• La utilidad bruta ha disminuido del 80.59% en el
  año 2013 al 80.28% en el año 2014.

• La utilidad de operación ha disminuido del
  14.15% en el año 2013 al 9.55% en el año
  2014.

• La utilidad antes de Participación e
  Impuestos ha disminuido del 13.59% en el año 2013 al
  7.69% en el año 2014.

• La utilidad neta ha disminuido del 9.27% en el
  año 2013 al 4.70% en el año 2014.

Conclusiones

• Se puede ver que la utilidad bruta ha disminuido en
  S/. 1,714,393 con respecto al año anterior, debido a
  que las ventas (servicios) que realiza la empresa y el costo
  de ventas se redujeron.

• Podemos observar que la utilidad de operación
  ha tenido una disminución de S/. 933,885 con
  relación al año anterior porque los gastos de
  administración disminuyeron en S/. 870,828 y los
  gastos de ventas aumentaron en S/. 90,320.

• Se puede observar que la utilidad antes de
  Participación e Impuestos ha disminuido en S/.
  1,103,592 con relación al año anterior,
  teniendo aumentos y disminuciones en los movimientos
  financieros y diversos.

• Podemos ver que la utilidad neta ha tenido una
  disminución de S/. 828,541 con respecto al año
  anterior, mostrando que hubo aumentos y disminuciones en los
  diversos rubros.

Recomendaciones

• No es adecuado que la utilidad bruta disminuya
  porque esto implica que las ventas (servicios) fueron menores
  que la del año anterior, aunque el costo de ventas,
  también, disminuyó.

• No es recomendable que la utilidad de
  operación disminuya en gran proporción con
  relación al año anterior, a pesar que los
  gastos de administración fueron menores y los gastos
  de ventas, mayores.

• No es adecuado que la utilidad antes de
  participación e impuestos disminuya, pero se puede
  observar que esto se ha dado porque la diferencia en cambio
  fue menor al período anterior.

• No es recomendable que la utilidad del año
  disminuya. Sin embargo, esto es consecuencia de que la
  utilidad ha sido menor con respecto a la del año del
  anterior.

La contabilidad y
la toma de decisiones

Según Robbins y Coulter
(2014)[32], la toma de decisiones es la llave
final de todo el proceso administrativo: ningún plan,
ningún control, ningún sistema de
organización tiene efecto, mientras no sé de una
decisión. Tan importante es que, quiere reducir el estudio
de la administración al aprendizaje de una técnica
para tomar decisiones. Además, la técnica para
llegar a una decisión varía con el tipo del
problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias
que prevalezcan. Los pasos que se deben tomar en cuenta para
tomar una decisión son los siguientes: i) Debe de
identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el
que debemos decidir. Toda decisión implica la
elección entre dos o más alternativas; ii) Debemos
garantizarnos de que tenemos la información necesaria para
poder decidir; iii) Debemos plantear con claridad, las diversas
posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir es
escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas
ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas. La toma
de decisiones estratégicas se presenta a nivel
corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al
término de esta regresión se encuentran los planes
operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto
hace que la administración estratégica sea
más especializada. Casi no es posible imaginar un campo de
mayor trascendencia para el humano que el de la toma de
decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cómo
seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una
decisión (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una
alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos
permita más o menos maximizar el valor esperado luego de
resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de
control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo
decisiones relacionadas con modificar ese plan de control.
Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en
funcionamiento. Un tópico bastante poco conocido es el
papel de la inteligencia en la resolución de problemas, de
la toma de decisiones, del planeamiento de un control. La toma de
decisiones es también una ciencia aplicada que ha
adquirido notable importancia y es el tema básico de la
Investigación Operativa. La buena toma de decisiones
permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras
vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con
nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para
entender el problema de decisión, y el coraje para actuar
en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a
tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda
mala decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión".

Interpretando a Robbins y Coulter
(2014)[33], la toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que
son: planeación, organización, dirección y
control. De los procesos existentes para la toma de decisiones,
el proceso racional de toma de decisiones es catalogado como "el
proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe
determinar la necesidad de una decisión: El proceso de
toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera
la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento. Identificar los
criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de
tomar una decisión, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. La persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema. La evaluación de cada alternativa se
hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una
vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser
totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional: i) Orientada a un objetivo: Cuando se deben
tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas; ii) Todas las opciones son conocidas.- El
tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles; iii) Las preferencias son claras.- Se
supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

Según Terry (2014)[34], en la toma
de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja
debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si
consideramos que cuando más se aprende es como
consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel
de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un
coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda
la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de
una decisión no óptima, será bien recibida y
más económica, sea cual sea su coste.

La toma de decisiones, es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores,
el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones, y esta selección
es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en
trascendencia y connotación. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
acción sólo durante unos minutos.

El proceso creativo de decisiones no suele ser simple ni
lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases
sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1)
exploración inconsciente, 2) intuición, 3)
discernimiento y 4) formulación lógica. La primera
fase, exploración inconsciente, es difícil de
explicar en razón de que ocurre fuera de los
límites de la conciencia. Usualmente implica la
abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La
segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el
inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinación de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre
sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en
cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las
operaciones al gerente general de cada división y 2)
mantener en las oficinas generales de la compañía
el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la
intuición de dos grandes líderes empresariales para
constatar la posibilidad de interacción entre estos dos
principios en el proceso administrativo. La intuición
precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
detección de nuevas combinaciones y la integración
de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar
en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo
puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas
y la sinéctica, que se expondrán más
adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo,
es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un
producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto
es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema
de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lápiz y papel para tomar nota de sus ideas
creativas.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2014)[35], la toma de decisiones es importante
por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en
la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los
enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones. La toma de decisiones, se
considera como parte importante del proceso de planeación
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo
de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisión se podría
visualizar de la siguiente manera: Elaboración de
premisas; Identificación de alternativas;
Evaluación de alternativas en términos de la meta
deseada; Elección de una alternativa, es decir, tomar una
decisión; La toma de decisión y su puesta en
práctica. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones
tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos,
políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de
normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Existen cinco características de las decisiones: i)
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede
ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con
que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si
revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo; ii) Reversibilidad: Esta característica se
refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se
asocia con una decisión tomada a un nivel bajo; Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios básicos
de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la
decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo; iii) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de
si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.

DECISIONES FINANCIERAS:

Según Van Horne (2014)[36], las
decisiones financieras vienen a ser la elección entre
varias alternativas de la más conveniente en
relación a las inversiones, financiamiento y dividendos.
Las decisiones de financiamiento, a diferencia de las decisiones
de inversión, se toman cuando se tiene en mente un
proyecto a mediano y largo plazo. Al tomar decisiones financieras
se buscan opciones en los mercados financieros para poder
financiar una empresa en formación. Para poder tomar
decisiones financieras adecuadas se necesita realizar un estudio
sobre los mercados eficientes. Se trata de analizar el mercado
financiero y decidir cuál de las opciones es la más
adecuada para nuestros propósitos de negocio o empresa. El
objetivo es conocer todas las variantes que existen para obtener
un financiamiento y elegir la que más se adapte a nuestras
necesidades y expectativas. La teoría de los mercados
eficientes, desarrollada a partir de la década de 1970,
trata de adquirir la mayor cantidad de información
disponible para tratar de predecir el comportamiento de los
mercados y, de esta forma, tomar las decisiones más
adecuadas. Aunque hay algunos economistas que argumentan que no
se puede llegar a conocer la eficiencia de un mercado, puesto que
este siempre está cambiando, es innegable que aquellos que
se mantienen informados sobre los precios y sus variaciones,
tienen mayores posibilidades de ser exitosos en los mercados
financieros y bursátiles que aquellos que se mantienen al
margen. Saber analizar la eficiencia de los mercados y tomar
decisiones de financiamiento adecuadas se refleja en la
potencialidad de hacer crecer nuestro negocio. Si consideramos
invertir en un negocio propio o queremos expandir el que ya
tenemos, en muchas ocasiones es necesario recurrir al
financiamiento.

Los grandes empresarios toman esta clase de decisiones
todo el tiempo; sin embargo, el uso de estas técnicas no
está limitado a ese tipo de actividad económica.
También las personas físicas pueden beneficiarse de
esos conocimientos para planear un negocio propio o una
microempresa. Es importante analizar bien nuestra
situación e informarse sobre las distintas instituciones
financieras que pueden otorgar financiamientos. No es
recomendable quedarse con la primera opción que conozcamos
antes de preguntar y tener contacto con otras alternativas. Las
decisiones financieras se buscan normalmente con la finalidad de
iniciar o expandir un negocio. Así pues, el mejor momento
para buscar un financiamiento es cuando veamos una clara
oportunidad de negocio o cuando notemos que existe posibilidad de
que este crezca y mejore. Cuando indicadores de nuestro negocio
nos hagan pensar que nuestro producto o servicio está en
boga, es el mejor momento de solicitar un financiamiento.
También se puede buscar un financiamiento con el objetivo
de modernizar nuestro negocio y hacerlo más eficiente. Por
el contrario, cuando se tienen deudas por el negocio en
cuestión que no han sido saldadas adecuadamente, o bien,
cuando el negocio está en un ciclo recesivo o de pocas
posibilidades de crecimiento, no es un momento adecuado para
buscar un financiamiento. En estos casos es más
conveniente liquidar las deudas y esperar la recuperación
o una señal clara de oportunidad de
expansión.

Antes de concluir si se debe o no solicitar un
financiamiento y el monto de éste, es conveniente pensar
en las siguientes cuestiones: -¿Cuál es nuestro
negocio actual o proyectado?; -¿Qué cantidad
necesito para ponerlo en marcha?; -¿Cuánto tiempo
pasará para que empiece a generar ganancias?; -¿En
cuánto tiempo podría pagar el
financiamiento?

En todos los casos, tanto si se decide recurrir a un
financiamiento, como si se opta por esperar a un momento
más adecuado, es importante tener un conocimiento amplio
sobre las opciones disponibles en el mercado, sus riesgos y
condiciones. Es también fundamental consultar varios
organismos financieros para acercarnos al más adecuado a
nuestro tipo de negocio.

La asesoría de un experto que le ayude a elaborar
un plan de negocios adecuado a sus necesidades actuales, puede
ser la solución más apropiada a cualquiera de las
circunstancias de financiamiento que se mencionaron. Es
importante recordar que la información recopilada en el
presente artículo tiene como único objetivo
introducir al tema de financiamiento, por lo que no puede
considerarse como recomendación o asesoría de
ningún tipo.

Interpretando a Gitman (2014)[37], las
decisiones financieras se producen en mercados financieros sobre
información oportuna y amplia. Ello significa que se debe
evaluar cuál de estos segmentos del mercado es más
propicio para financiar el proyecto o actividad específica
para la cual la empresa necesita recursos. Cuando se toma tal
actitud con el propósito de modificar las proporciones de
la estructura de capital de la empresa. Ninguna empresa puede
sobrevivir invirtiendo solamente en sus propias acciones. La
decisión de recomprar debe incluir la distribución
de fondos no utilizados cuando las oportunidades de
inversión carecen de suficiente atractivo para utilizar
estos fondos. Por consiguiente, la recompra de acciones no puede
tratarse como decisión de inversión. Las decisiones
de inversión son más simples que las decisiones de
financiamiento. El número de instrumentos de
financiamiento está en continua expansión. En las
decisiones de financiación hay que conocer las principales
instituciones financieras. La venta de un título puede
generar un VAN positivo para usted y uno negativo para el que
invierte. Las decisiones de financiación no tienen el
mismo grado de irreversibilidad que las decisiones de
inversión. Son más fáciles de cambiar
completamente, o sea, su valor de abandono es mayor.

Gitman (2014)[38], indica que el
apalancamiento financiero se define como la capacidad de la
empresa para utilizar sus cargos fijos financieros, para
incrementar los efectos de cambios en utilidades antes de
intereses e impuestos sobre las ganancias por acciones de la
empresa. Se refiere al uso de valores de renta fija (deudas y
acciones preferentes) en la estructura de capital de una empresa.
Este afecta a las utilidades después de intereses e
impuestos o sea a las utilidades disponibles para los accionistas
comunes. El grado de apalancamiento financiero se define como el
cambio porcentual en las utilidades disponibles para los
accionistas comunes que resulta de un cambio porcentual
determinado en las utilidades antes de intereses e impuestos.
Desde el punto de vista, del director o responsable financiero
las decisiones de inversión son inseparables de las
decisiones de financiamiento. Ya que al mismo tiempo que decide
la adquisición de activos reales debe decidir cómo
y cuándo pagarlos. El ámbito adecuado para analizar
las decisiones de financiamiento es el que surge utilizar el
enfoque de la estructura óptima del capital.
Básicamente, el objetivo del mismo es encontrar la
combinación concreta de capital propio y deuda que
maximiza el valor de mercado de la empresa. Pero para tomar este
tipo de decisiones, el director financiero debe saber cuál
es el costo de capital para la empresa, que representa la tasa
que una empresa debe pagar por el capital (es decir su deuda,
utilidades retenidas y acciones) que necesita para financiar sus
nuevas inversiones. Existen tres componentes básicos en la
determinación del costo de capital: i) La tasa real de
retorno que los inversores esperan a cambio de permitirle a
alguien que utilice su dinero en una "operación" riesgosa;
ii) La inflación esperada, es decir la depreciación
esperada en el poder de compra mientras el dinero es utilizado;
iii) El riesgo, el cual indica el grado de incertidumbre acerca
de cuándo y cuánto flujo de caja será
recibido.

Uno de los métodos más utilizados para la
determinación del costo de capital de una empresa es el
costo promedio ponderado de capital (WACC). Es la
combinación de los costos en función de su
participación proporcional, de los distintos componentes
de la estructura de capital de la empresa valuados a los precios
de mercado y después de impuestos. De aquí, se
deriva una de las razones por la cual, el director o responsable
financiero debe conocer todas las fuentes de financiamiento
alternativas para la empresa en particular, y el funcionamiento
del sistema financiero en general.

Sobre las condiciones de los créditos se debe
tener en cuenta el plazo que implica cada una de las opciones,
aquí podemos discriminar entre fuentes de financiamiento
de corto y largo plazo. Las fuentes de largo plazo, están
relacionado con el origen de los recursos financieros, y pueden
ser propios de la empresa o externos a ella. Mientras que para
las fuentes de corto plazo, el segundo criterio de
clasificación está vinculado con la
utilización de la operatoria ordinaria de la empresa,
denominado funcional, o si está utilizando una fuente
financiera. A largo plazo, el responsable financiero, puede optar
entre recursos financieros propios o externos para financiar la
adquisición de los activos reales que demanden sus
proyectos de inversión. En el primero de los casos, la
aplicación de reservas ya constituidas o de resultados no
distribuidos son los más comunes. En este caso, la empresa
se encuentra financiando sus inversiones mediante la
canalización de sus ahorros. En el segundo caso, el
préstamo bancario es la primera (y muchas veces la
única) opción de las empresas argentinas, tema que
se ampliará en la unidad siguiente, producto del escaso
desarrollo del sistema financiero y su
regulación.

Interpretando a Gitman (2014)[39], para
financiar las inversiones en el corto plazo, el responsable
financiero, puede acudir a lo que se denomina crédito
comercial, es decir, financiamiento de proveedores. En este caso,
los plazos son casi siempre inferiores a un semestre. Pero
también, con algún efecto negativo sobre la
estrategia de comercialización, puede implementar un
sistema de anticipos de clientes. En el caso de las opciones
financieras de corto plazo, el descubierto en cuenta corriente es
la opción más simple, ya que no requiere de
autorización adicional por parte del banco. Para una
empresa es fundamental la disponibilidad de financiamiento a
corto plazo para su funcionamiento. El financiamiento a corto
plazo consiste en obligaciones que se espera que venzan en menos
de un año y que son necesarias para sostener gran parte el
capital de trabajo o los activos circulantes de la empresa, como
Efectivo, Cuentas por Cobrar e Inventarios. El crédito a
corto plazo es una deuda que generalmente se programa para ser
reembolsada dentro de un año ya que generalmente es mejor
pedir prestado sobre una base no garantizada, pues los costos de
contabilización de los préstamos garantizados
frecuentemente son altos pero a su vez representan un respaldo
para recuperar.

DECISIONES ECONÓMICAS:

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2014)[40] las decisiones económicas,
están relacionado con varios factores, como crecer sobre
la base de una unidad económica, crecer generando otras
unidades económicas; mejorar la economía,
eficiencia, efectividad, productividad, mejora continua y
competitividad; también con la obtención de mejores
niveles de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad.
Las decisiones económicas tienen por objeto la
promoción de la competitividad, formalización y
desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo
sostenible, su productividad y rentabilidad, su
contribución al Producto Bruto Interno, la
ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su
contribución a la recaudación tributaria. En las
decisiones económicas, es básico tener una adecuada
gestión y que considere al control como parte del proceso
de gestión efectiva, al respecto indica que el control, es
la evaluación y corrección de las actividades de
los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se
ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en
relación con las metas y proyectos, muestra donde existen
desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones
necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a
asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la
planeación debe preceder al control, los planes no se
logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que
en el momento oportuno aplique los recursos que serán
necesarios para lograr metas específicas. Entonces las
actividades son medidas para determinar si se ajustan a la
acción planeada

Según Díaz y Jungbluth
(2014)[41]; las decisiones económicas se
darán cuando las empresas dispongan de mecanismos de
facilitación y promoción de acceso a los mercados:
la asociatividad empresarial, las compras estatales, la
comercialización, la promoción de exportaciones y
la información sobre este tipo de empresas; todo lo cual
puede encaminarse positivamente con una adecuada dirección
y gestión empresarial que lleve a cabo la
planeación de las actividades y recursos, establezca una
organización estructural y funcional que permita las
actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones
más adecuadas por parte de la dirección; se
coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma
continuada. Dichas decisiones conllevan un proceso y que el mismo
se inicia con la planeación que incluye la
selección de objetivos, estrategias, políticas,
programas y procedimientos. La planeación, es por tanto,
toma de decisiones, porque incluye la elección de una
entre varias alternativas. La organización incluye el
establecimiento de una estructura organizacional y funcional, a
través de la determinación de las actividades
requeridas para alcanzar las metas de la empresa y de cada una de
sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la
asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la
delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la
provisión de los medios para la coordinación
horizontal y vertical de las relaciones de información y
de autoridad dentro de la estructura de la organización.
Algunas veces todos estos factores son incluidos en el
término estructura organizacional, otras veces se les
denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier,
caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de
autoridad son lo que constituyen la función de
organización. La integración es la provisión
de personal a los puestos proporcionados por la estructura
organizacional. Por tanto requiere de la definición de la
fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los
objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los
candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el
entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos
como a las personas que ya ocupan sus puestos en la
organización para que alcancen los objetivos y tareas de
una forma efectiva.