Auditoria integral y toma de decisiones óptimas en las empresas peruanas de servicios

Antecedentes

Auditoria Integral:

Es el examen y evaluación integral,
metodológico, objetivo, sistemático,
analítico e independiente con respecto de la
actuación de una empresa, de sus procesos operativos,
así como de la aplicación y adecuación de
sus recursos y su administración, efectuado por
profesionales, con el propósito de emitir un informe, para
formular recomendaciones contribuyendo a la optimización
de la economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de
la gestión empresarial. La auditoría integral es la
evaluación y análisis de todas las áreas
funcionales de una Entidad acorde con los principios,
métodos y procedimientos actualizados. Para atender las
auditorias integrales se requiere trabajar con profesionales de
perfiles multidisciplinarios; pretender toda vez, que el examen y
conceptualización de la eficiencia, economía y la
medición de la eficacia bajo las cuales ha actuado la
gerencia. [1]

Toma de Decisiones:

"La Toma de Decisiones es un proceso en el que uno
selecciona entre dos o más alternativas. En una
organización, los gerentes de todos los niveles toman
decisiones, cuya selección puede determinar desde la
supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de
un gerente recién reclutado.

Reseña
histórica

El servicio de agua potable y alcantarillado,
tradicionalmente ha sido conceptuado como servicios de
carácter público. El Estado asumía los
gastos derivados de la prestación y los usuarios pagaban
una "pensión" que en la práctica tenía el
carácter de contribución. 

"La historia de una empresa es una guía de valor
incalculable, sus empleados necesitan conocer el pasado con el
fin de contribuir en el presente con
eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los
empresarios japoneses más importantes del siglo
XX.

El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez
el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de entonces, se
usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La
población limeña se abastecía con pilones.
El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró
sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de
empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla,
organizaron una entidad comercial que cambió en Lima las
tuberías de arcilla por las de fierro fundido. Luego, esta
entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que
administró el servicio hasta 1913. Ese año, se
formó el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado
luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta
institución emprendió la construcción del
reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina
al agua y la ampliación de la red de
distribución.

En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B.
Leguía, se constituyó la Junta de Agua Potable de
Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de Lima
entregó a The Foundation Company la administración
del servicio de agua, pasando luego a la Dirección de
Obras Públicas del Ministerio de Fomento. En 1930, se
formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como
dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas.
Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se
construyó la primera Planta de Tratamiento de Agua, que
entró en funcionamiento  el 28 de julio de
1956.

Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962,
formó la Corporación de Saneamiento de Lima
(COSAL), y las relaciones de la Corporación con el Supremo
Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras
Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio. Siete
años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno
del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se
formó la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un
organismo público descentralizado del Ministerio de
Vivienda.

Con el restablecimiento de la democracia, el presidente
Fernando Belaunde Terry creó el 12 de junio de 1981, el
Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y
Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y
función de ESAL, constituyéndose el Servicio de
Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa
filial del SENAPA.

En los años 1980, al crearse el
Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y
Alcantarillado SENAPA, se constituyó una especie de
holding empresarial, donde se administró y operó
los sistemas de saneamiento de todas las ciudades importantes del
país, se introdujo el enfoque empresarial
característico de la empresa pública,
utilizó una serie de subsidios entre sus unidades
operativas y subsidió directamente a la inversión
generando distorsiones en los incentivos los cuales deben ser
propios a la gestión de una empresa.  A finales de
los años 80, el gobierno dispuso la liquidación de
SENAPA y los servicios fueron transferidos a las municipalidades,
a su vez éstas constituyeron las empresas de servicios
municipales dedicadas exclusivamente a la prestación de
los servicios de saneamiento. Durante aproximadamente 4
años, la prestación se realizó sin un marco
legal que regulara las condiciones de operación, los
derechos y obligaciones de las empresas y sus clientes, la
determinación de las tarifas y los Estándares del
servicio.

En 1994, se promulga la Ley General de
Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S.
09-95-PRES. En estos dispositivos, por primera vez en el
Perú, se establece un marco legal que regula la
prestación de los servicios de
saneamiento. 

La firma Price Waterhouse ha contribuido en
forma importante a la teoría y práctica de la
Auditoría Integral a través de su experiencia con
clientes del sector industrial, comercial, financiero y de
servicios, emitiendo publicaciones, entre las que se encuentra
"Cómo establecer y administrar una Auditoría
Integral".

El término Auditoria Integral,
será usado como la máxima expresión de la
Auditoria Gubernamental para evaluar la gestión de los
servidores públicos.

Los alcances descritos representan una
respuesta institucional a la creciente necesidad de la sociedad
por conocer con un grado de seguridad razonable, cuál es
el uso que se da a los recursos del Estado. Por supuesto, la
tarea de evaluar la gestión pública, requiere el
desarrollo de una capacidad profesional acorde con la complejidad
de las operaciones y sistemas de administración cambiantes
en el sector público de nuestros días.

Base legal de las
empresas de saneamiento

• Decreto Ley N° 25965 (Publicado el
  19 de diciembre de 1992) Crean la Superintendencia Nacional
  de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 017-2001-PCM
  (publicado el 21 de febrero de 2001)Aprueban el Reglamento
  General de la Superintendencia Nacional de Servicios de
  Saneamiento.

• Decreto Supremo N°023-2002-PCM
  (publicado el 04 de abril de 2002)Modifican el Reglamento
  General de la Superintendencia Nacional de Servicios de
  Saneamiento

• Decreto Supremo N°046-2002-PCM
  (publicado el 26 de mayo de 2007)Aprueban modificaciones a
  los Reglamentos Generales de los Organismos Reguladores de la
  Inversión Privada en los Servicios
  Públicos.

• Ley 26338 – Ley General de
  Servicios de Saneamiento (publicada el 24 de julio de
  1994).

• Decreto Supremo N° 09-95-PRES
  (publicado el 28 de agosto de 1995). Reglamento de la Ley
  General de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 015-96-PRES
  (publicado el 23 de agosto de 1996). Modifican
  Artículo del Reglamento de la Ley General de Servicios
  de Saneamiento Decreto Supremo N° 013-98-PRES (publicado
  el 19 de setiembre de 1998). Modifican y precisan
  disposiciones del Reglamento de la Ley General de Servicios
  de Saneamiento

• Decreto Supremo N°
  007-2005-Vivienda (publicado el 20 de febrero de 2005).
  Modifican los Arts. 28° y 31° del D.S. N°
  09-95-PRES, Reglamento de la Ley General de Servicios de
  Saneamiento.

• Decreto Supremo N°
  008-2005-Vivienda (publicado el 30 de abril de 2005).
  Modifican Reglamento de la Ley General de Servicios de
  Saneamiento.

• Decreto Supremo N°
  016-2005-Vivienda (publicado el 06 de agosto de 2005).
  Efectúan modificaciones al Reglamento de la Ley
  General de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N°
  023-2005-Vivienda (publicado el 01 de diciembre de 2005).
  Aprueban el Texto Único Ordenado del Reglamento de la
  Ley General de Servicios de Saneamiento, Ley N°
  26338.

• Decreto Supremo N° 010-2007-Vivienda (publicada
  el 20 de abril de 2007). Modifican Reglamento de la Ley
  General de Servicios de Saneamiento.

• Ley N° 28870 (publicada el 12 de agosto de
  2006). Ley para optimizar la gestión de las Entidades
  Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 043-2006-VIVIENDA (publicada
  el 14 de diciembre de 2006). Aprueban reglamento del
  artículo 2° de la Ley para Optimizar la
  Gestión de las Entidades Prestadoras de Servicios de
  Saneamiento, Ley N° 28870. (Derogado por el Decreto
  Supremo N° 010-2007-Vivienda publicado el 20 de abril de
  2007)

• Decreto Supremo N° 020-2006-VIVIENDA (publicado
  el 12 de agosto de 2006). Declaran en estado de emergencia la
  infraestructura para la prestación de servicios de
  saneamiento de acuerdo a lo establecido en el Artículo
  54° de la Ley General de Saneamiento, Ley N°
  26338.

• Resolución Ministerial
  N°425-2007-VIVIENDA (publicado el 14 de setiembre de
  2007). Modelo de Contrato de Explotación.

• Resolución Ministerial
  N°426-2007-VIVIENDA (publicado el 14 de setiembre de
  2007). Modelo de Código de Buen Gobierno Corporativo y
  Manual de Rendición de Cuentas y Desempeño en
  las EPS.

• Resolución Ministerial N°
  424-2007-Vivienda (publicada el 21 de setiembre de 2007).
  Aprueban Lineamientos para la Formulación de Planes
  Regionales de Saneamiento.

• Resolución Viceministerial N°
  002-2007-VIVIENDA-VMCS (publicada el 21 de setiembre de
  2000). Aprueban la Estrategia Nacional para la
  Promoción de la Participación del Sector
  Privado en las Empresas Prestadoras de Servicios de
  Saneamiento a Nivel Nacional.

• Ley N° 27332 (publicada el 29 de julio de 2000).
  Ley Marco de los Organismos Reguladores de la
  Inversión Privada en los Servicios
  Públicos.

• Ley Nº 27631 (Publicada el 16 de enero de
  2002). Ley que modifica el literal c) del Artículo 3
  de la Ley Nº 27332.

• Decreto Supremo N° 042-2005-PCM (Publicada el 11
  de junio de 2005). Aprueban Reglamento de la Ley N°
  27332, Ley Marco de los Organismos Reguladores de la
  Inversión Privada en los Servicios Públicos,
  modificada por la Ley 28337.

• Decreto Supremo N° 003-2007-PCM (Publicada el 14
  de enero de 2007). Modifican el Reglamento de la Ley N°
  27332 – Ley Marco de los Organismos Reguladores.

Auditoría
integral

Es el examen y evaluación integral,
metodológico, objetivo, sistemático,
analítico e independiente con respecto de la
actuación de una empresa, de sus procesos operativos,
así como de la aplicación y adecuación de
sus recursos y su administración, efectuado por
profesionales, con el propósito de emitir un informe, para
formular recomendaciones contribuyendo a la optimización
de la economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de
la gestión empresarial. [2]

La Auditoría Integral es la revisión
global de las actividades financieras, contables y
administrativas que realizan las dependencias y entidades de la
Administración Pública, que incluye
Auditoría financiera, operacional, de resultados de
programas y de legalidad.[3]

La Auditoría integral y la Auditoría
sectorial constituyen el horizonte del control gubernamental y de
los Organismos Superiores de Control o Entidades Superiores de
Auditoría, como lo son la mayoría de las
Contralorías Generales de los países del
área latinoamericana.[4]

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
[5]

• Evaluar a la empresa en todas sus áreas para
  determinar las desviaciones de sus actividades, así
  como sus causas y efectos que influyen particularmente en la
  Toma de Decisiones.

• Evaluar la eficiencia y el grado de confiabilidad de
  la información financiera.

• Examinar los objetivos que se
  lograrán.

• Asistir a la dirección y a la
  administración para mayor efectividad y productividad
  de las operaciones.

• Lograr la eficiencia del sistema de
  información gerencial, si fuera posible con la
  invalorable ayuda de la informática,
  adecuándose la empresa a la ciencia y
  tecnología actuales.

• La obtención de la mayor producción y
  productividad, mediante políticas de
  capacitación y eficacia, estableciendo los
  estímulos correspondientes.

• Propender hacia una efectiva política de
  racionalización operativa en todos y cada una de las
  áreas y actividades de las empresas reduciendo al
  mínimo los errores, las pérdidas y las
  áreas críticas de la entidad.

• Determinar las correcciones y cambios que deben
  efectuarse, incluyendo las condiciones generales del trabajo
  especialmente en sus puntos débiles y áreas
  críticas.

• Establecimiento de una política eficiente y
  adecuada de mantenimiento y seguridad de la
  empresa.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA AUDITORIA
INTEGRAL.

Al efectuar una Auditoría Integral, el auditor
debe cumplir con el Código de Ética
Profesional.[6]

Los principios éticos que se aplican a las
responsabilidades profesionales del auditor son:

• Independencia.

• Integridad.

• Objetividad.

• Competencia profesional y debido cuidado.

• Confidencialidad.

• Conducta profesional.

• Normas técnicas.

Evidencia

La evidencia en la auditoría significa, la
información obtenida por el auditor para llegar a las
conclusiones sobre las que se basa su informe. La evidencia en la
Auditoría Integral comprende documentos fuentes y
registros contables subyacentes a los estados financieros,
información corroborativa de otras fuentes, procedimientos
sobre el manejo de lo ciclos e indicadores de gestión. En
la Auditoría Integral la evidencia se obtiene de una
mezcla apropiada de pruebas de control, de procedimientos
sustantivos, análisis de proyecciones y análisis de
los indicadores de eficiencia y eficacia.
[7]

Las pruebas de control, significan pruebas realizadas
para obtener evidencia en la auditoría sobre lo adecuado
del diseño y operación efectiva de los sistemas de
contabilidad y de control interno.

Los procedimientos sustantivos significan pruebas
realizadas para obtener evidencia de la auditoría para
encontrar manifestaciones erróneas de sustancia relativa
en los estados financieros o en sus operaciones, y son de dos
tipos:

Pruebas de detalles de Transacciones y Balances; y
Procedimientos Analíticos.

La suficiencia y la propiedad están
interrelacionadas y se aplican a la evidencia en la
auditoría obtenida tanto de las pruebas de control como de
los procedimientos sustantivos. La suficiencia es la medida de la
cantidad de evidencia en la auditoría, apropiada es la
medida de la calidad de evidencia en la auditoría y su
relevancia para una particular afirmación y su
confiabilidad.

Generalmente, el auditor encuentra necesario confiar en
evidencia en la auditoría que es persuasiva y no
definitiva y a menudo buscará evidencia en la
auditoría de diferentes fuentes o de una naturaleza
diferente para soportar la misma afirmación.

La confiabilidad de la evidencia en la auditoría
es influenciada por su fuente: Interna o Externa, y por su
naturaleza: visual, de documentos u oral. Es la confiabilidad de
la evidencia en la auditoría depende de la circunstancia
individual, las siguientes generalizaciones ayudarán para
evaluar la confiabilidad de la evidencia en la
auditoría:

La evidencia en la auditoría de fuentes externas
tal como la confirmación o manifestación recibida
de una tercera persona es más confiable que la generada
internamente.

La evidencia en la auditoría generada
internamente es más confiable cuando los sistemas de
contabilidad y de control interno relacionados son
efectivos.

La evidencia en la auditoría obtenida
directamente por el auditor es más confiable que la
obtenida de la entidad. La evidencia en la auditoría en
formas de documentos y manifestaciones escritas es más
confiable que las manifestaciones orales.

La evidencia en la auditoría es más
persuasiva cuando las partidas de evidencia de diferentes fuentes
o de una diferente naturaleza son consistentes. En estas
circunstancias, el auditor puede obtener un grado acumulado de
confianza más alto del que se obtendría de partidas
de evidencia en auditoría cuando se consideran
individualmente. Asimismo por el contrario, cuando la evidencia
en la auditoría obtenida de una fuente es inconsistente
con la obtenida de otra, el auditor determina qué
procedimientos adicionales son necesarios para resolver la
inconsistencia.

Los procedimientos para obtener evidencia en la
Auditoría Integral son los siguientes:

• Inspección.

• Observación.

• Interrogatorio.

• Confirmación.

• Cálculo.

• Procedimientos Analíticos.

Documentación

En la Auditoría Integral, el auditor
deberá documentar los asuntos que son importantes para
apoyar la opinión o informe de auditoría y dejar
evidencia de que la auditoría se llevó a cabo de
acuerdo con las normas técnicas de trabajo
señaladas por la profesión.

Se entiende por documentación, el material,
papeles de trabajo preparados por y para, u obtenidos o retenidos
por el auditor en conexión con el desempeño de la
auditoría. Estos papeles de trabajo pueden ser en la forma
de datos almacenados en papel, película, medios
electrónicos, u otros medios.
[8]

La finalidad de los papeles de trabajo
es:

• Auxiliar en la planeación y desempeño
  de la auditoría.

• Auxiliar en la supervisión y revisión
  del trabajo de auditoría.

• Registra la evidencia en la auditoría
  resultante del trabajo realizado, para apoyar el informe del
  auditor.

En los planes de trabajo deberán preparase la
planeación, la naturaleza, oportunidad y el alcance de los
procedimientos de auditoría desarrollados, y por lo tanto
los resultados, y las conclusiones extraídas de la
evidencia obtenida. En ellos deberán incluirse el
razonamiento del auditor sobre todos los asuntos importantes que
requieran un ejercicio de juicio, junto con la conclusión
del auditor. En áreas que impliquen cuestiones
difíciles de principio o juicio, los papeles de trabajo
registrarán los hechos relevantes que fueron conocidos por
el auditor en el momento de alcanzar las conclusiones.

La extensión de los papeles de trabajo es un caso
de juicio profesional, ya que no es necesario ni práctico
documentar todos los asuntos que el auditor considere. Al evaluar
la extensión de los papeles de trabajo que se
deberán preparar y ser retenidos, pueden ser útil
para el auditor considerar qué es lo que sería
necesario para proporcionar a otro auditor sin experiencia previa
con la auditoría una comprensión del trabajo
realizado y la base de las decisiones de principios tomados pero
no los aspectos detallados de la auditoría. Los papeles de
trabajo son diseñados y organizados para cumplir con las
circunstancias y las necesidades del auditor para cada
auditoría en particular. El uso de los papeles de trabajo
estandarizados, pueden mejorar la eficiencia con que son
preparados y revisados dichos papeles de trabajo, también
facilitan la delegación de trabajo a la vez que
proporcionan un medio para controlar su calidad.

Para mejorar la eficiencia de la auditoría, el
auditor puede utilizar agendas o calendarios, análisis y
otros documentos preparados por la entidad.

Para ello, el auditor necesita estar satisfecho de que
sus materiales han sido adecuadamente preparados.

En los papeles de trabajo generalmente se incluyen:
[9]

• Información referente a la estructura
  organizacional de la entidad.

• Extractos o copias de documentos legales
  importantes, convenios y minutas.

• Resumen de las principales leyes, reglamentos y
  normas que debe cumplir la entidad.

• Información concerniente a la industria,
  entorno económico y entorno legislativo dentro de los
  que operan la entidad.

• Evidencia del proceso de planeación
  incluyendo programas de auditoría y cualesquier
  cambios al respecto.

• Evidencia de la comprensión del auditor de
  los sistemas de contabilidad y de control interno.

• Evidencia de evaluaciones de los riesgos inherentes
  y de control y cualesquiera revisiones al
  respecto.

• Evidencia de la consideración del auditor del
  trabajo de auditoría interna y las conclusiones
  alcanzadas.

• Análisis de transacciones y balances de
  prueba.

• Análisis de tendencias, índices
  importantes e indicadores económicos.

• Un registro de la naturaleza, tiempos y grado de los
  procedimientos de auditoría desarrollados y de los
  resultados de dichos procedimientos.

• Evidencia que el trabajo realizado por los
  auxiliares fue supervisado y revisado.

• Una indicación sobre quién
  desarrolló los procedimientos de auditoría y
  cuándo fueron desarrollados.

• Copias de comunicaciones con otros auditores,
  expertos y otras terceras partes.

• Copias de cartas o notas referentes a asuntos de
  auditoría comunicados a, o discutidos con la entidad,
  incluyendo los términos del trabajo y las debilidades
  sustanciales de control interno.

• Cartas de representación recibidas de la
  entidad.

• Conclusiones alcanzadas por el auditor concerniente
  a aspectos importantes de la auditoría, incluyendo
  cómo se resolvieron los asuntos excepcionales o
  inusuales, si los hay, revelados por los procedimientos del
  auditor.

• Copias de los estados financieros, dictamen u otros
  informes del auditor.

COMPONENTES

La Auditoría Integral comprende la
ejecución de las siguientes auditorias:

• Auditoría financiera.

• Auditoría de Cumplimiento.

• Auditoría de Gestión.

Informes de la
Auditoría Integral

Como resultado de la Auditoría Integral, el
auditor debe emitir los siguientes informes:

• Informes Intermedios, (que pueden ser
  trimestrales, mensuales) indicado el trabajo desarrollado y
  los resultados obtenidos, indicando los procedimientos de
  auditoría aplicados en cada una de las áreas
  auditadas con sus hallazgos y conclusiones.
  [10]

• Informe Final, con su dictamen u
  opinión sobre:

• Estados Financieros Básicos.

• Lo adecuado del Control Interno

• El cumplimiento de las normas legales,
  reglamentarias y estatutarias.

• La Gestión de los Administradores;
  y

• La concordancia entre la información
  adicional presentada por los administradores.

• Informes Eventuales, sobre errores,
  irregularidades, actos ilegales o desviaciones significativas
  del control interno que encuentre en el desarrollo del
  trabajo, así como las recomendaciones que estime
  pertinentes con relación a las diferentes situaciones
  observadas a fin de adoptar las medidas a que haya
  lugar.

Los informes intermedios pueden tener su origen en
requerimientos gubernamentales, de comisiones de valores o de
organismos encargados del control y vigilancia de las
compañías, en estos casos se exigen al auditor
alcances mínimos en el trabajo y en el contenido del
informe. Pero también los informes intermedios son fruto
del proceso de la Auditoría Integral para comunicar la
culminación de un trabajo en un área o
sección de la compañía, para comunicar
deficiencias importantes en los controles internos,
incumplimientos de leyes y regulaciones o para proponer
sugerencias y recomendaciones

En consecuencia los informes intermedios de la Auditoria
Integral son muy variados en su estructura y contenido y dependen
de las circunstancias en las que sean elaborados.

Toma de
decisiones

"La Toma de Decisiones es un proceso en el que uno
escoge entre dos o más alternativas. Cada uno de nosotros
toma decisiones todos los días de nuestra vida. Pero,
considero que todos toman decisiones, ¿existe algo
particular en la toma de decisiones administrativas? Decisiones
son decisiones, y siguen un proceso común, de tal manera
que no hay diferencias inherentes en la toma de decisiones
administrativas. No obstante, el punto a destacar es que hacer
una selección de decisiones es una parte integral del
trabajo del administrador. La toma de decisiones invade las
cuatro funciones administrativas. De hecho esto explica por
qué los administradores, cuando planean, organizan,
dirigen y controlan, son con frecuencia llamados tomadores de
decisiones. Así que no es incorrecto que tome de
decisiones sea sinónimo de administración. Estas
decisiones pueden ser largas, complicadas o, muy evidentes para
el observador. Esto es debido a que gran parte de la toma de
decisiones de un administrador es de naturaleza rutinaria. Esto
no es complicado. Miles de veces has tomado la decisión.
Ofrece pocos problemas y por lo general pueden ser manejados con
rapidez. Es el tipo de decisión que uno casi olvida que lo
es. Los administradores hacen docenas de estas decisiones
rutinarias cada día. No obstante, es más factible
que los administradores se inquieten o recuerden las decisiones
poco comunes, las que requieren de mucha reflexión antes
de tomar la decisión final. Sin embargo, es importante que
recuerdes que la toma de decisiones se refiere a cualquier
opción entre alternativas. El hecho de que la
decisión parezca fácil de tomar o que haya sido
enfrentada en muchas ocasiones anteriores no le hace perder la
categoría de
decisión"[11]

LITTERER Joseph A. nos dice al respecto lo
siguiente: El cine y la T. V. generalmente muestran a los
administradores tomando decisiones de diferentes maneras. A
veces, el administrador da una orden a sus subordinados,
señalándoles que ha decidió respecto a un
determinado curso de acción. El otro escenario lo muestra
sentado o caminando solo, con frecuencia durante la noche,
ponderando cuidadosamente las alternativas que tiene disponibles.
¿Será conveniente invertir dinero en equipo nuevo y
mantener operando la fábrica o será conveniente
invertir el dinero en bonos? ¿Deberá enviar a sus
bombarderos a atacar el enemigo aún cuando el clima
esté malo o deberá esperar un día
más, lo cual permitirá que el enemigo se prepare
mejor? No podemos negar, que el proceso de toma de decisiones
involucra especificar un curso de acción, generalmente dar
una orden y esto implica elegir entre alternativas. Pero se va
más allá. Varias actividades importantes anteceden
a una decisión. Así mismo, todo el conjunto de
eventos dentro del proceso de toma de decisiones, podrá
ampliarse varios días, meses e incluso años.
Además, rara vez una decisión habrá de ser
tomada por una sola persona. El proceso de toma de decisiones
comprende varias facetas"[12]

Como podemos apreciar, las decisiones son una parte
esencial de la vida tanto dentro como fuera del trabajo. Los
ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más
opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone
tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la
deliberación inicial hasta la puesta en
práctica.

Al respecto, HELLER Robert, para él la
toma de decisiones es:

Un juicio o una elección entre dos o más
opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya
sean para solucionar un problema o para aplicar una medida. Por
definición, los directivos han de saber tomar decisiones.
¿Quién toma las decisiones? Una decisión
consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el
ejecutivo quien hace tal elección. Una elección
puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso
de identificación. Para llegar a una decisión, debe
definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir
entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y
el proceso de tomarlas son fundamentales en la
gestión"[13]

De igual forma MERCADO Salvador, al tratar del
tema de las decisiones, indica que son guiadas generalmente a lo
económico y estas decisiones ya tomadas, deben lograr sus
objetivos minimizando costo y tiempo; y luego agrega: "La Toma de
Decisiones es la característica principal que define a un
ejecutivo. Existen proverbios en el mundo de los negocios que
dicen: dime que decisiones tomas y te diré cuanto ganas.
Aún siendo tan importante la tarea de la toma de
decisiones, es triste e incomprensible observar que cuando un
ejecutivo elabora y presenta su curriculum Vitae, menciona en
él su escolaridad, sus datos familiares, sus aficiones,
los deportes que practica, sus trabajos en orden
cronológico, etc., pero muy rara vez menciona las
decisiones que el cargo que desempeña lo obliga a tomar. Y
esto creo que es lo mejor porque lo define al individuo, ya que
un ejecutivo debe tomar constantemente decisiones y, si estas son
la mayor parte del tiempo correctas, será un ejecutivo con
éxito. Todos los ejecutivos exitosos y eficientes,
reúnen confianza y tiene plena seguridad en su
intuición. Hay muchas ocasiones en que sus conocimientos y
su entrenamiento no son suficientes y tienen que apelar a su
conocimiento intuitivo, para esperar que su decisión sea
aceptada"[14]

En cierta forma, podríamos decir que la toma de
decisiones es un arte, ya que pocas personas tienen el don de la
Intuición, pero es casi seguro que este es parte de todos
los ejecutivos de primera clase. Pero también es cierto,
que no todos los ejecutivos de primera clase nacieron con
él. Por el contrario, la mayoría lo adquirió
y aprendió a desarrollarlo y/o aplicarlo. Estas personas
poseen un mayor dominio de las situaciones que se les presenta.
En virtud en que los negocios no se habían desarrollado
antiguamente, tampoco se le había dado importancia a la
decisión, actualmente puede ser la causa del éxito
o de la rutina de una empresa. La única clase de
decisión que realmente se concentra en la
resolución de problemas, es la que tiene importancia, la
de rutina; es la decisión que podríamos calificar
de táctica. En este caso, la tarea consiste meramente en
elegir entre unas pocas alternativas obvias. El criterio de
selección es habitualmente económico; la
decisión debe lograr el fin deseado con el mínimo
esfuerzo y costo. Pero las decisiones importantes, que realmente
cuentan, son estratégicas. Implican averiguar cual es la
situación, o bien averiguar cuáles son los
recursos. Estas son las decisiones específicamente
gerenciales.

THIERAUF, cuando trata sobre la teoría de
la decisión el da su opinión bastante clara en
cuanto a las decisiones, destacando la siguiente
apreciación: "La teoría de la decisión es
muy útil para reducir el factor de incertidumbre que es
una parte esencial de la planificación en los grandes
proyectos de capital. Se puede dividir en toma de decisiones con:
certidumbre, riesgo o incertidumbre. Este primer enfoque de la
teoría de decisión es muy conveniente, porque todos
los factores pertinentes se conocen con certeza. La probabilidad
de que el evento ocurrirá es cero o uno; es decir, que el
que toma las decisiones sabe que el evento ocurrirá o no
ocurrirá. Así, en condiciones de certeza el proceso
de toma de decisiones es sencillo porque se escoge la alternativa
de proyecto más lucrativa"[15]

De igual forma DONELLY, GIBSON e IVANCEVICH,
precisan que en estas decisiones siempre está presente la
situación económica, debido que tiene presente lo
que costará y también el tiempo en el que se
realizará; y luego agrega: "En una organización,
los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya
inflación puede determinar desde la supervivencia de la
empresa hasta solamente el sueldo inicial de un gerente
recién reclutado. De cualquier modo, todas las decisiones
tienen influencia, amplia o reducida en el desempeño, por
lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas,
el futuro de una compañía estadounidense tan
importante como Apple Computer depende de la calidad de las
decisiones que tomen sus gerentes para responder a las
condiciones del mercado y de competitividad. La calidad de las
decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor
para la organización. Así es que, nos guste o no,
los gerentes son evaluados y recompensados con base en la
importancia, número y resultados de sus
decisiones"[16]

Cualquier actividad que la empresa pueda hacer se
realiza a través de decisiones. Estas pueden tomarse como
cuestión de rutina, pero en realidad implican
necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la
imaginación. La importancia de tomar decisiones se
reconoce generalmente, pero tiende a concebirse como
solución de problemas, esto es, dar una respuesta entre
varias opciones. Este enfoque es erróneo. La fuente
más común de errores en las decisiones gerenciales
está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la
respuesta correcta en lugar de la pregunta.

Otro autor la define: "Tomar una decisión es un
requisito previo indispensable para la realización
efectiva de toda acción. Es una conclusión a la que
llega el Gerente con respecto a lo que él y sus
subalternos deberán hacer algún tiempo
después. Es la proposición seleccionada
después de examinar las diversas alternativas, porque el
que decide prevé que será el método
más eficaz de todos para la consecución de sus
objetivos y entrañará, además en menor
número posible de
inconvenientes"[17]

Esta definición nos sugiere que para toda toma de
decisiones se debe primero analizar las diferentes alternativas
que tengamos para la solución de un problema, y mucho
depende de la capacidad de la persona que ejecute la
acción para obtener el éxito o el fracaso; es por
ello se debe identificar previamente el problema, luego la
prevención o solución puede ser obvia. La crisis
encuentra terrenos pobremente alimentados en una
organización preparada. Ningún lobo inteligente va
a dejar un borrego para comer un puerco espín. De modo
similar, es menos probable que el ejecutivo preparado tenga
problemas que lo molesten. El análisis del problema
potencial muestra como pasos simples pueden a veces reducir
drásticamente la probabilidad del desarrollo de un
problema.

Las decisiones se dividen en: Decisiones
tácticas y decisiones
estratégicas.

• Decisiones Tácticas.- La única
  clase de decisión que realmente se concentra en la
  solución de problemas es la que tiene importancia: la
  de rutina; es la decisión que podríamos
  calificar de táctica. En este caso la tarea consiste
  en elegir entre unas pocas alternativas, el criterio de
  selección es habitualmente económico: la
  decisión debe lograr el fin deseado con un
  mínimo esfuerzo y costo.

• Decisiones Estratégicas.- Las
  decisiones importantes que realmente cuentan son las
  estratégicas. Implican averiguar cual es la
  situación actual, o bien averiguar cuales son los
  recursos. Estas son las decisiones específicamente
  gerenciales; aquí se centran todas las decisiones
  sobre objetivos comerciales y los medios para alcanzarlos.
  Cualquiera sea su magnitud, su complejidad o importancia, no
  se deben tomar nunca mediante la resolución de
  problemas. La toma de decisiones tiene cinco fases distintas:
  La definición del problema, el análisis del
  mismo, la búsqueda de soluciones alternativas, la
  decisión respecto de cuál es la mejor
  solución y la conversión de la decisión
  en acción efectiva.

• La Definición del Problema: La primera
  tarea es la búsqueda del problema y su
  definición. No se puede invertir mucho tiempo en esta
  fase. El diagnóstico sintomático, que es el
  método utilizado por la mayoría de los
  ejecutivos, no es una solución. Se basa en la
  experiencia más que en el análisis, lo que de
  por sí lo hace excluyente para el gerente que no puede
  adquirir esta experiencia sistemáticamente. El
  diagnóstico sintomático solamente es permisible
  donde los síntomas son dignos de confianza. Para
  llegar a la definición del problema debe comenzar por
  buscar el factor
  crítico.[18]

• Análisis del Problema: Es necesario
  clasificar el problema a fin de saber quién debe tomar
  la decisión, a quién hay que consultar para
  tomarla y quién debe ser informado al respecto. "Sin
  una clasificación previa, la efectividad de la
  decisión final peligra seriamente, porque solamente la
  clasificación puede mostrar quién tiene
  qué hacer, a fin de convertir la decisión en
  acción efectiva"[19]

• Soluciones Alternativas: Debe ser una norma
  invariable preparar varias soluciones alternativas para cada
  problema. Pero la falta de imaginación, y a veces de
  experiencia, nos hacen ignorar esta
  norma.[20]

• La Mejor Solución: Si ha realizado un
  trabajo adecuado tendrá varias alternativas,
  cualquiera de las cuales solucionará el problema. Es
  rara la situación en que hay una sola solución.
  Hay cuatro criterios para elegir mejor solución entre
  las posibles:

• El riesgo.

• El esfuerzo económico.

• La elección del momento.

• Las limitaciones de los recursos.

• La Decisión Efectiva: Finalmente toda
  solución tiene que ser hecha efectiva en la
  acción. En la actualidad se pierde mucho tiempo. La
  esencia de la decisión gerencial consiste en que
  alguien debe aplicarla para hacerla efectiva. La
  decisión de un gerente es siempre una decisión
  respecto de lo que deben hacer otras personas. Y para ello no
  es suficiente que compren algo ajeno. Deben hacerla suya. Si
  hay que dedicar tiempo a vender una decisión y no se
  le ha tomado con propiedad, es probable que no entre en
  vigencia.