Control administrativo y toma de decisiones en las MYPES industriales del Perú (página 6)

Programa de
auditoría para logística

Objetivos Básicos del Examen:

• 1. Satisfacerse de la razonabilidad de las
  compras del inventario efectuados durante el ejercicio,
  observando su valuación e ingresos a los registros
  contables.

• 2. Asegurarse que el área de
  logística sea una herramienta que cumpla con la
  función de manejar en forma adecuada la cadena de
  suministros, de tal forma se logre el balance óptimo
  entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles
  de la empresa.

RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO:

Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[26], el control administrativo es
esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en
los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos
sistemas se controlan a si mismos mediante la
retroalimentación de información, que muestra las
desviaciones con respecto a los estándares y da origen a
los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar información se compara el
desempeño con un estándar  e inicia la
acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera
como un sistema de retroalimentación similar al que opera
en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede
ver con claridad  al observar el proceso de
retroalimentación en el control administrativo el la
figura. Este sistema  presenta el control en una forma
más compleja y realista que si se considera solamente como
un asunto de fijación de estándares,
medición del desempeño y corrección de
desviaciones. Los administradores miden el desempeño real,
comparan esta medición con los estándares e
identifican las desviaciones; pero después, para realizar
las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de
acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al
desempeño
deseado.     

La retroalimentación es básica en el
proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre
será necesario dar a conocer los resultados de la
medición a ciertos miembros de la organización para
solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden
proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de
nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión
tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá
del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es
difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
están siendo controlados. De la calidad de la
información dependerá el grado con el que se
retroalimente el sistema.

TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES:

Según Robbins y Coulter
(2005)[27], la toma de decisiones es, por
así decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningún plan, ningún control,
Ningún sistema de organización tiene efecto,
mientras no sé de una Decisión. Tan importante es
que, quiere reducir el estudio de la administración al
aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones.
Además, la técnica para llegar a una
decisión varía con el tipo del problema, con la
persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan.
Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una
decisión son los siguientes: i) Debe de identificarse ante
todo con toda claridad el problema sobre el que débenos
decidir. Toda decisión implica la elección entre
dos o más alternativas; ii) Debemos garantizarnos de que
tenemos la información necesaria para poder decidir; iii)
Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de
acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas
alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus ventajas y desventajas.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a
nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel
funcional. Al término de esta regresión se
encuentran los planes operativos para poner en prácticas
la estrategia. Esto hace que la administración
estratégica sea más especializada.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.
Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que
tenemos un problema, hay que tomar una decisión
(incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que
nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos
maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra
acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos
suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas
con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra
inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tópico
bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la
resolución de problemas, de la toma de decisiones, del
planeamiento de un control. La toma de decisiones es
también una ciencia aplicada que ha adquirido notable
importancia y es el tema básico de la Investigación
Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos
otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de
las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no
poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una
mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala
decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión".

Según Terry (2005)[28], en la toma
de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja
debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si
consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de
los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia
en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de
una decisión no óptima, será bien recibida y
más económica, sea cual sea su coste.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[29], la toma de decisiones, es el proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe
a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo
así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte
el éxito de cualquier organización. Una
decisión puede variar en trascendencia y
connotación. Los administradores consideran a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma
de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.

Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[30], la toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que
son: planeación, organización, dirección y
control. De los procesos existentes para la toma de decisiones,
el proceso racional de toma de decisiones es catalogado como "el
proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.-
Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de
toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera
la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar
los criterios de decisión: Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[31], la persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema. La evaluación de cada alternativa se
hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una
vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser
totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional: i) Orientada a un objetivo: Cuando se deben
tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas; ii) Todas las opciones son conocidas.- El
tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles; iii) Las preferencias son claras.- Se
supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

Según Terry (2005)[32], el proceso
creativo de decisiones no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
formulación lógica. La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en
razón de que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un
problema, cuya determinación mental es probable que sea
muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras
antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve
de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada
con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si
se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la
compañía el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes
líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el proceso
administrativo. La intuición precisa de tiempo para
funcionar. Supone para los individuos la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el
análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la
sinéctica, que se expondrán más adelante. El
discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado
sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto
útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo,
son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas
en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Además, la aparición de nuevos discernimientos
puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y
papel para tomar nota de sus ideas creativas.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[33], la toma de decisiones es importante
por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en
la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los
enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones. La toma de decisiones, se
considera como parte importante del proceso de planeación
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo
de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisión se podría
visualizar de la siguiente manera: Elaboración de
premisas; Identificación de alternativas;
Evaluación alternativas en términos de la meta
deseada; Elección de una alternativa, es decir, tomar una
decisión; La toma de decisión y su puesta en
práctica. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones
tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos,
políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de
normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Existen cinco características de las decisiones: i)
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede
ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con
que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si
revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo; ii) Reversibilidad: Esta característica se
refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se
asocia con una decisión tomada a un nivel bajo; Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios básicos
de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la
decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo; iii) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de
si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.

Decisiones administrativas

Analizando a Terry (2005)[34], en el
aspecto administrativo hay una infinidad de decisiones que deben
tomarse, por lo que la recomendación es que se cuente con
la información necesaria para ello. Un punto relevante es
el relacionado con la estructura organizacional para poder
asignar los recursos suficientes y competentes. Dentro de ello la
estructura organizacional el propósito es definir los
parámetros y los procedimientos necesarios para alcanzar
los objetivos principales. La estructura organizacional implica
como se organiza, se categoriza y se delegan las tareas para
alcanzar un objetivo en particular. Al respecto de tomar
decisiones aparece la Organización del área de
Recursos Humanos según la posición que éste
ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser: Nivel
institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto
es, con capacidad de decisión; Posición de
asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff.
El departamento de RRHH está vinculado a la alta
dirección y a la organización; todas las
políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por
RRHH requieren el aval de la dirección para que puedan
ejecutarse en la organización. Otro aspecto es la
determinación del estilo de administración: Sistema
autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza
hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y
se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las
decisiones están centralizadas en la cúpula de la
organización; Sistema autoritario benévolo: Reside
en un clima de confianza condescendiente. En el que hay poca
comunicación, castigos potenciales, poca
interacción humana; algunas decisiones están
centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas; Sistema
participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay
más confianza, aunque todavía no es total. Existen
algunas recompensas, hay interacción humana moderada,
pequeña vinculación individual y una apertura
relativa de directrices; permite que se tomen ciertas decisiones
en la base de la organización; Sistema participativo de
grupo: Se asienta en un ambiente de completa confianza, en el que
los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, en el
que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
participación y vinculación grupal; de manera que
las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la
organización.

La estrategia de recursos humanos debe ser
diseñada en función de la estrategia general de la
organización. Ésta habrá de definir el
perfil de la organización como un sistema social. Lo
aconsejable es reconocer el valor del ser humano en la
organización, tratar de motivarlo y de lograr su
autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por
modelos de liderazgo que promuevan la participación y
actúen con criterio flexible, en definitiva, centrarse en
la calidad de vida laboral.

La estructura organizacional de las empresas representa
la percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a las cuales se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura
organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Se puede determinar de la
siguiente manera: División del trabajo: Es el principio de
la especialización necesario para la eficiencia en la
utilización de las personas. Consiste en la
designación de tareas específicas a cada una de las
partes de la organización; Autoridad y Responsabilidad: La
autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por
las personas y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona; Unidad de Mando: Una
persona debe recibir órdenes de sólo un
único superior. Es el principio de la autoridad
única; Unidad de Dirección: Principio según
el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo,
debe tener un solo jefe y un solo plan; Centralización: Se
refiere a la concentración de autoridad en la cima
jerárquica de la organización; Jerarquía o
cadena escala: Debe haber una línea de autoridad; del
escalón más alto al escalón más bajo
de la organización. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser
ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

Existen otros elementos de la estructura de la
organización, a saber: i) La estructura simple: La
estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Ésta es una organización
«plana». Por lo general, tiene sólo dos o tres
niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en
quien está centralizada la autoridad para la toma de
decisiones. La fortaleza de la estructura simple yace en su
sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y
es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difícil de mantenerla una vez que la
organización deja de ser pequeña; ii) La
burocracia: Ésta se caracteriza por operaciones altamente
rutinarias logradas por medio de la especialización,
reglas y reglamentos muy formalizados. Tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de
control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su
habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una
manera muy eficaz. Una de las mayores debilidades de la
burocracia es que la especialización crea conflictos entre
las subunidades, otra de las debilidades es el interés
obsesivo por las reglas, iii) La estructura matricial o de
matriz: Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto. La
fortaleza de la departamentalización funcional yace en
poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al
mínimo el número necesario de ellos. Su mayor
desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales para que así se terminen sus
actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la
departamentalización por productos, tiene exactamente las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación
entre los especialistas para alcanzar la terminación a
tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales; iv) La
Departamentalización: La agrupación de actividades
y personas en departamentos permite que, al menos en
teoría, las organizaciones crezcan en un grado
indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:
Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos
de trabajo es común en muchas empresas, en las que por
razones económicas, tecnológicas o de otro tipo la
jornada laboral normal no es suficiente;
Departamentalización por función empresarial o
funcional: Las funciones empresariales básicas son la
producción, venta y financiamiento. Ha parecido
lógico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas; Departamentalización
territorial o geográfica: Es común en empresas que
operan en regiones geográficas extensas. En este caso,
puede ser importante que las actividades que se realizan en un
área o territorio determinado se agrupen y asignen a un
administrador. Otras son: Departamentalización por tipo de
clientes. Por procesos o equipos; Por productos; v) Unidad
estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en
sí mismas establecidas como unidades de una gran
compañía para la promoción y manejo de
cierto producto o línea de productos como si se tratara de
una actividad empresarial independiente.

Decisiones financieras

Analizando a Terry (2005)[35], para
contribuir a la creación de valor entra en juego la toma
de decisiones relacionadas con la planificación de las
actividades, la realización de nuevas inversiones, y la
selección de fuentes de financiamiento requeridas. Las
decisiones tienen que estar soportadas en información de
calidad que le permita al dueño o administrador alcanzar
el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de
los administradores no se limitan sólo al diseño y
establecimiento de un ambiente interno que facilita y hace
posible el desempeño organizacional, sino también a
comprender y a estar consciente de los elementos del medio
externo que afectan las áreas de operación. Las
decisiones financieras tienen importancia trascendental para el
mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones,
más que a factores externos, es que depende el
éxito o fracaso de una empresa. Esto implica que el
dueño o administrador no solamente va asignar los recursos
para las inversiones, también determina los medios que la
empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones. La
asignación de recursos financieros a través del
tiempo da lugar a tres tipos de grandes decisiones
financieras.

Las decisiones de inversión son las que destinan
los recursos disponibles a la adquisición de activos para
la actividad productiva de la empresa. Las decisiones de
operación son aquellas en que las decisiones y estrategias
clave se deben de orientar hacia la utilización eficiente
de los recursos invertidos. Esto demanda la elección de
mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y
políticas de servicio que son competitivas desde el punto
de vista de las necesidades de los consumidores. Finalmente, las
decisiones de financiamiento buscan las óptimas
combinaciones de fuentes para financiar las inversiones. La toma
de decisiones acertadas en las áreas mencionadas
anteriormente, nos conduce al proceso de creación de
valor

La gestión financiera es un aspecto que
constituye una condición necesaria para la
administración de las empresas. La toma de decisiones
financieras adecuadas y la consecución de una apropiada
estructura de recursos financieros constituyen uno de los
principales factores explicativos de la competitividad de las
empresas más rentables. Sin embargo, la práctica de
las decisiones financieras en la pequeña y mediana empresa
es muy particular. Existen varios aspectos importantes a
considerar en el proceso de la toma de decisiones financieras en
las MYPES, uno de ellos es que la administración
financiera de las pequeñas empresas es inevitablemente
más dependiente de la habilidad de un solo individuo o de
un grupo pequeño de individuos, y sus metas están
encauzadas a las del propietario, en ese sentido, las decisiones
financieras que se toman dependen del dirigente. En general, las
MYPES se caracterizan por 1) la identidad en una misma persona de
las funciones de propiedad y control (no separación de
propiedad y control) y 2) la concentración del capital en
manos de un número reducido de agentes (empresario,
promotores del proyecto y núcleos familiares), por tanto,
justificaría la no utilización de la
deuda.

El administrador de una empresa debe evaluar
constantemente los activos fijos y de trabajo en los que ha de
invertir la organización porque cambia conforme transcurre
el tiempo y las metas organizacionales. Sin embargo, el dirigente
toma esas decisiones de acuerdo a su perspectiva y beneficio
propio, por ello, su posición se convierte en un elemento
que impide o limita el tipo de inversión que la empresa
desea adoptar. Así, el proceso que se realiza para
evaluar, elegir y distribuir los recursos financieros en las
pequeñas y medianas empresas se centra en el dueño
o administrador. Su preferencia personal, experiencia previa,
motivos, prejuicios o predisposiciones personales son elementos
que influyen en la forma de elegir sus alternativas. La
estructura financiera de la empresa está influida por las
características personales de quien toma las decisiones y
las variables que influyen son la antigüedad, el estado
civil y el género.

Según información del gremio MYPE
industrial de Lima Metropolitana, la falta de una
preparación adecuada de los integrantes de la empresa es
otra limitación, que pone de manifiesto las necesidades
específicas para mejorar la capacidad de dirección
y administración financiera de este sector, sólo un
porcentaje bajo (11%) de los dirigentes, que pertenece al sector
manufacturero, consideran la información financiera para
tomar decisiones. El 72.5% de los directivos son los
dueños de las empresas o familiares directos y apenas un
12% de los actuales empresarios dejan la operación a los
administradores. Así los responsables de la toma de
decisiones muchas veces no cuentan con una administración
financiera.

El principal determinante de la estructura de capital es
la composición de activos, en general, las empresas con
una mayor proporción de activos tangibles están
más apalancadas, ya que estos activos pueden servir como
colateral al momento de emitir deuda y ayudan a reducir la
información asimétrica. Asimismo, las empresas que
tienen activos intangibles o cuantificables a través de
las oportunidades de crecimiento tienen en promedio niveles de
deuda más bajos. Otro determinante importante es la
rentabilidad, ya que en promedio las empresas más
rentables requieren menores recursos externos para financiarse y
utilizan su recurso más barato de acuerdo a los costos de
agencia. Sin importar el tamaño de su empresa un
administrador o empresario, debe tomar tres decisiones
importantes inversión, financiamiento y operación.
Así, las decisiones financieras responden al
cuestionamiento sobre cuánto debe invertir la empresa para
facilitar la producción y en qué activos
específicos debe realizar dicha inversión. Sin
embargo, la falta de financiamiento es otra limitante a la que se
enfrenta este sector productivo. Se ha mencionado que existen
tres formas por medio de las cuales se pueden financiar las
empresas: a) con la generación de sus propios recursos b)
a través del incremento del capital social de la empresas
y c) con créditos obtenidos de diversas fuentes de
financiamiento externo. Los dirigentes eligen diferentes fuentes;
estas comprenden los fondos propios, el crédito de
proveedores, el financiamiento de instituciones financieras, y el
mercado de capitales. Los fondos propios y el crédito de
proveedores constituyen dos de las principales fuentes de
financiamiento para las MYPES. El financiamiento a través
de fondos propios es realizado a través de la
reinversión de utilidades y los aportes de
socios.

Decisiones operativas

Analizando a Terry (2005)[36], a nivel
operativo existen muchas decisiones que deben realizar las
empresas. Las decisiones operativas son las que se toman en el
nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la información
necesaria para tomar la decisión es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya
que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo
tanto las sanciones en el caso de cometer un error son
mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la
producción, un vendedor que se programa las visitas
diariamente.

Las decisiones estratégicas se refieren a las
decisiones que se toman para relacionar la empresa con su
entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que
definen los objetivos y las líneas de acción a
seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un
carácter no repetitivo. La información que se tiene
para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos
que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas
decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de
juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas
serán por ejemplo la localización de la empresa, la
capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el
lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).Las decisiones tácticas don las decisiones
que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de
los directores de departamento. Las decisiones tácticas
deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel
estratégico, estas decisiones están subordinadas a
las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser
repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy
largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus
consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se
vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una
campaña de publicidad (se tomará a nivel del
departamento de Marketing; reversibles).Atendiendo al
método se tiene las decisiones programadas y decisiones no
programadas.Las decisiones programadas son aquellas decisiones
repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un
método que ayude a la toma de decisión. Las
decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede
establecer ningún método previo para la toma de
este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo,
o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o
aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones
internas o externas han variado y por lo tanto los métodos
anteriores ya no sirven.

Las decisiones estratégicas se refieren
principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en
cuanto definen los objetivos y las líneas de acción
a seguir por la empresa, por lo que suelen ser a largo plazo,
singulares, o sean, no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; y además, los errores
pueden comprometer a esta nivel del desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto
grado de reflexión y de juicio. Las decisiones operativas
son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. Sus características son las opuestas a las
anteriores, como lo es su situación en la pirámide.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la
información necesaria es fácilmente disponible. Los
errores se pueden corregir rápidamente y a que el plazo de
manifestación es muy corto y las sanciones son
mínimos. Decisiones tácticas. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratégico. Sus
características son algo difuminadas en relación
con las anteriores, pueden ser repetitivas y el grado de
repetición es suficiente para confiar en precedentes (en
la medida en que el sistema subyacente sigue siendo el mismo).
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de
tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican
sanciones muy fuertes a menos que se vayan
acumulando. 

Micro y
pequeñas empresas industriales

Interpretando a Abad (1989)[37],
Bahamonde (2000)[38] y Rodríguez
(1997)[39], coinciden que las MYPES industriales,
son unidades económicas constituidas por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de
organización o gestión empresarial contemplada en
la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación,
producción, comercialización de bienes o
prestación de servicios. Estas empresas pueden tomar las
decisiones más adecuadas si disponen de un control
administrativo efectivo.

Analizando a Flores (2004)[40] las MYPES
industriales pueden definirse como entidades que operando en
forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para
elaborar productos o prestar servicios que suministran a
terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o
ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes
características concurrentes: El número total de
trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez
trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta
cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La
microempresa dicho nivel será hasta el máximo de
150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles
de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se
cuenta con una adecuada dirección y gestión
financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que
llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2000)[41] el hecho de disponer de un control
administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se
concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por
objeto la promoción de la competitividad,
formalización y desarrollo propiamente dicho, para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y
rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno,
la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y
su contribución a la recaudación tributaria. El
hecho de disponer de un control administrativo adecuado que
facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de
las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción
de la competitividad, formalización y desarrollo
propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribución al Producto
Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las
exportaciones, y su contribución a la recaudación
tributaria. La toma de decisiones pueden conllevar a aplicar
mecanismos de facilitación y promoción de acceso a
los mercados: la asociatividad empresarial, las compras
estatales, la comercialización, la promoción de
exportaciones y la información sobre este tipo de
empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una
adecuada dirección y gestión empresarial que lleve
a cabo la planeación de las actividades y recursos,
establezca una organización estructural y funcional que
permita las actividades del giro empresarial; se tomen las
decisiones más adecuadas por porte de la dirección;
se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en
forma continuada.

Analizando a Pérez (2000)[42], el
primer deber del gerente o administrador de una MYPE industrial
consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones
entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y
clientes. El primer paso para la creación de las
relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando
esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que
deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser
de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos
mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar
con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a
prueba continuamente ya que su intención en determinado
momento, puede no ser factible de alcanzarlo.

Según Bellido (2005)[43], la
organización de las MYPES industriales se suele establecer
en función de las circunstancias. El propietario es el
motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer
o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es
cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de
esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga
que aplicar probados principios de organización a su
negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del
mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las
posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en
toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que
propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las
decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza
a poner en práctica lo que se llama
organización.

Las MYPE[44]son el motor del desarrollo
nacional. Ocupan más del 60% de la PEA. Consumen
más insumos y servicios que las grandes corporaciones. Sus
fallos proceden de errores en estrategia y gestión, no de
una supuesta incapacidad técnica. Sin las MYPE como
sistema, no se puede construir una economía nacional real.
Actualmente, viven muy por debajo de los niveles de pobreza,
totalmente arrinconadas frente a un extraordinariamente veloz
proceso de cambios globales, condenadas a la quiebra o al
estancamiento. Y son las microempresas las que marcan la
diferencia entre las naciones del norte y del sur, no sus grandes
empresas. Son y serán el mayor potencial de las naciones
para reducir la pobreza y la marginalidad. Declarar el statu quo
MYPE en situación de emergencia. El tiempo no perdona,
dentro de pocos años las nuevas tecnologías y la
vertiginosa globalización no permitirán que nuestra
sociedad micro empresarial pueda obtener un nivel de vida
digno.

Se necesita, urgentemente, iniciar una revisión
profunda de la estructura económica y administrativa del
país, que tenga como objetivo construir un sistema
político- administrativo que considere a las MYPE como los
nuevos protagonistas de la formación de capital y trabajo
en todo el territorio nacional. ¿Cómo cumplir con
esta misión en la década presente?: Con la
creación nacional de centros direccionales y redes de
innovadores que apliquen nuevas estrategias, nuevos conocimientos
y nuevas formas de organización. Que inicien la
construcción de una nueva cultura organizacional MYPE en
todo el país, simultáneamente. Serian los primeros
pequeños grupos de pioneros educados en el management
inclusivo y la gestión financiera que pondrían en
marcha la reforma micro nacional. Es extremadamente complicado.
Depende fundamentalmente de factores históricos, sociales
y culturales. Supone un cambio cultural profundo y un Estado
dispuesto a acompañar el desarrollo MYPE con
políticas claras y concretas. Que integre capacidades
locales con una política central de creación de
modelos endógenos. Que respete la estructura productiva
local y genere las condiciones necesarias que permitan a todas
las personas aprender, evolucionar, experimentar y desarrollarse.
El papel del Estado tendrá que ser el de promover un
desarrollo a nivel local.

Eficiencia empresarial

Analizando a Terry (2005)[45], la
eficiencia en el uso de los recursos, está relacionada con
los términos y condiciones bajo los cuales las MYPES
industriales adquieren recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos (computarizados),
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo
posible.

Si el auditor se centra en la eficiencia empresarial
será importante definir correctamente los gastos. Estos a
menudo es un problema. Algunas veces sería posible
introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo
definiendo los costos en términos de número de
empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de
mantenimiento, etc.

Por otro lado, en el marco de la eficiencia empresarial,
se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio
y volumen de las operaciones. Estos elementos representan
instrumentos en la planeación, gestión y control de
operaciones para el logro del desarrollo integral de la
institución y la toma de decisiones respecto al producto,
precios, determinación de los beneficios,
distribución, alternativas para fabricar o adquirir
insumos, métodos de producción, inversiones de
capital, etc.

La eficiencia empresarial es la base del establecimiento
del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento eficiente
de las operaciones proporcionan una guía útil para
la planeación de utilidades, control de costos y toma de
decisiones administrativos no debe considerarse como un
instrumento de precisión ya que los datos están
basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los
resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla
bajo la suposición que el concepto de variabilidad de
costos (fijos y variables), es válido pudiendo
identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de
procedimientos técnicos que requieren un análisis
especial de los datos históricos de ingresos y costos para
varios períodos sucesivos, para poder determinar los
costos fijos y variables.

La eficiencia empresarial, es el resultado positivo
luego de la racionalización adecuada de los recursos,
acorde con la finalidad buscada por los responsables de la
gestión.

La eficiencia está referida a la relación
existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y
los recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido. Las entidades podrán garantizar su
permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente
y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o
servicios que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir
que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por
año. Esta medida de la eficiencia del costo también
puede ser invertida (costo total en relación con el
número de productos) para obtener el costo unitario de
producción.

Esta relación muestra el costo de
producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo
(calculado por ejemplo en término de horas hombre) que
toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del
trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados
en términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de trabajadores. Si un
auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la
auditoría analizando los principales tipos de
resultados/salidas de la entidad.

El auditor también podría analizar los
resultados averiguando si es razonable la combinación de
resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando
utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor
deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el
programa, que tan bien ha manejado la situación la
empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para
chequear como ha sido organizado el trabajo.

La eficiencia, está referida a la relación
existente entre los servicios prestados o entregado por las
entidades y los recursos utilizados para ese fin (productividad),
en comparación con un estándar de desempeño
establecido.

La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación de servicios. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u objetivo.

Efectividad empresarial

Analizando a Terry (2005)[46], la
efectividad empresarial, se refiere al grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar, previstos en la legislación o
fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la
efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de
los programas de la entidad y por operacionlizar las metas para
medir la efectividad.

El adjetivo "eficacia" proviene del latín efficax
(eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado), cuyo
significado en castellano es "hacer o lograr", de acuerdo con el
diccionario de la lengua española de la Real Academia
Española, eficacia significa "Capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera".

La efectividad empresarial hace énfasis en los
resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en
lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los
recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz
según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta
la calidad del producto y le deja el problema del cómo
obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la
que llamamos eficiencia.

Desde el punto de vista de la empresa, especialmente en
los más altos niveles jerárquicos, la eficacia es
de una importancia única, de hecho, en la
formulación de su Planificación Estrategia, al
tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por
qué?, ¿Para qué?, el enfoque que
necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de
los objetivos como en la formulación de las estrategias,
es el de la eficacia.

La base para alcanzar la efectividad institucional es
lograr los objetivos institucionales que vienen a ser el conjunto
de pretensiones a alcanzarse con relación al crecimiento,
posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la
organización o unidad estratégica, expresado
cualitativamente, como resultado principalmente, del
análisis estratégico, de la visión del
futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde a la
pregunta ¿Qué queremos lograr? Por su parte, las
metas estratégicas son la afinación del objetivo
estratégico, pues es la cuantificación y
ubicación en el tiempo de los objetivos
estratégicos. Responde a la pregunta ¿Cuánto
queremos lograr y para cuando?

Teniendo en cuenta que el proceso de
planificación estratégica comienza con la
fijación clara, exacta y precisa de la misión,
resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se
encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos)
conozcan antes, cuál es la definición de
misión, con la finalidad que tengan el fundamento
básico para iniciar la elaboración de una
misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte
activa de lo que será la razón de ser de la empresa
u organización. La misión es lo que pretende y para
quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da
sentido y orientación a las actividades; es lo que se
pretende realizar para lograr la satisfacción de los
clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal, de
la competencia y de la comunidad en general. La misión es
el propósito de una organización; el cual, es una
función de cinco elementos: (1) la historia de la
organización; (2) las preferencias actuales de la gerencia
y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales;
(4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades
distintivas". Asimismo, la misión es la finalidad
pretendida o definición del papel que desea cumplir en su
entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real
o pretendidamente, supone su razón de ser.

La misión es el motivo, propósito, fin o
razón de ser de la existencia de una organización
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el
para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia, los
factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.

La misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia del pliego
presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión
directa a la función general y específica que
cumple como instancia de gestión.

Mejora continua empresarial

Analizando a Koontz & O"Donnell
(1990)[47], la mejora del proceso de
gestión está relacionada al cumplimiento de las
acciones, políticas, metas, objetivos, misión y
visión de la empresa; tal como lo establece la
gestión empresarial moderna.

La mejora de la gestión, es el proceso emprendido
por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados
de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si
sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se
define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de
mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen
la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo
tiempo las rentas reales de sus empleados y socios.
También en este marco se concibe la calidad, que es la
totalidad de los rasgos y las características de un
producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas.

La mejora de la gestión, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la entidad. La gestión
óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen
juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los
directivos de la misma. Cuando el proceso de gestión
alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse que está en mejora. La gestión puede
considerarse en mejora si: i) Se están logrando los
objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de
información adecuada hasta el punto de lograr los
objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de
forma fiable la información administrativa, financiera,
económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y,
iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la
gestión institucional es un proceso, su mejora es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el
mismo que al superar los estándares establecidos facilita
alcanzar la mejora.

La determinación de si una gestión
está en mejora o no y su influencia en las empresas,
constituye una toma de postura subjetiva que resulta del
análisis de si están presentes y funcionando
eficazmente los cinco componentes del Control Interno: entorno de
control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y
supervisión.

El funcionamiento eficaz de la gestión y el
control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o
más de las categorías de objetivos establecidos va
a cumplirse. Cuando los responsables de la gestión se
preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando
por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos
disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro
de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las
que en realidad debían realizarse, entonces se encamina
hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores
beneficios está en el marco de la economía. La
eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano,
ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero
no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones
y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso
si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para
optimizar la gestión.

Conceptos de control
administrativo

SISTEMA DE CONTROL.

Conjunto de elementos, principios, procesos,
procedimientos y técnicas de control enlazados entre si,
con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su
eficiencia y eficacia.

AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se
desarrollan las acciones de control de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONTROL:

Organización

Está constituida por la estructura
orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad
y coordinación; la división de labores,
asignación de responsabilidad y otros aspectos.

Definición De Objetivos

Son los medios de referencia que utiliza el control para
evaluar la gestión institucional.

Procesos y Procedimientos

Los procesos son las diversas etapas que comprende el
control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y
prácticas, que se aplican a la institución,
actividades o funciones que se evalúan.

Desempeño del Personal

Comprende la captación, entrenamiento,
ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y
los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia),
así como la moralidad y ética que
aplican.

Supervisión Permanente.

Comprende el conjunto de acciones para observar,
examinar, inspeccionar las actividades del personal.

ESTANDARES DE CONTROL

Los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lógicamente se deduce que el
primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin
embargo, puesto que éstos varían en nivel de
detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen
observar todo se establecen normas especiales. Las normas son,
por definición, criterios sencillos de evaluación.
Son los puntos seleccionados en un programa total de
planeación donde se realizan medidas de evaluación,
de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de
cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar
cada paso en la ejecución de los planes.

PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa
tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones
y procedimientos. Comprende la planeación,
organización dirección, coordinación e
integración, ejecución e informes.

ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y
prácticas en una empresa. Son los procedimientos
utilizados en las actividades de control de la
entidad.

RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los
riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un
componente fundamental de un sistema de control administrativo
eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los
riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas
oportunas y gestionarlos

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE
RETROALIMENTACION

La posición de considerar al control tan
sólo como el establecimiento de normas, medidas de
evaluación y corrección de desviaciones, ha
cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los
Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e
identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para
hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar
programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los
objetivos deseados.

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL
ADMINISTRATIVO

El control administrativo puede ayudar a que una entidad
consiga sus objetivos, organización,
administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la
pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de
información financiera fiable. También puede
reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y
normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su
reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar
a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y
sorpresas en el camino.

Conceptos toma de
decisiones

PLANEACIÓN:

En el sentido más universal implica tener uno o
varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas
para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo
complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de
planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en
sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.

ORGANIZACIÓN:

Conjunto de acciones que realizan los líderes de
una institución, en la distribución del trabajo,
mediante la asignación de las funciones, que sean
coherentes entre sí y en el cual los integrantes
intervienen en el logro de los fines y objetivos de la
institución.

ADMINISTRAR:

Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar
todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos
fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la
economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer
sus funciones.

DIRECCIÓN:

Posee dos significados por lo menos. La primera se
refiere a la alta amplia gama de actividades mediante los cuales
los gerentes establecen el carácter y el tono de su
organización. Entre ellas establecen el carácter y
el tono de su organización. Entre ellas figuran articular
y ejemplificar los valores y el estilo propio de las empresas a
esto lo llamaremos concepción del Liderazgo basada en la
transformación de la institución. El segundo
significado de dirección denota el proceso de influjo
interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con
los subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se
facilita el trabajo cuando se intercambia información
acerca de problemas técnicos, de coordinación y de
motivación.

POLÍTICAS:

Las políticas son declaraciones o ideas generales
que guían el pensamiento en la toma de decisiones.
Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas fronteras.
Usualmente no requieren acción, sino que tiene el
propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con
las decisiones que tomaros en última instancia. La esencia
de la política es la discreción. La estrategia, por
otra parte, se ocupa de la dirección en la cual se
aplicará los recursos humanos y materiales con el fin de
acrecentarla probabilidad de lograr los objetivos seleccionados.
Algunas políticas y estrategias fundamentales pueden ser
esencialmente las mismas. La política de desarrollar solo
aquellos productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia
de una compañía o la de distribuir solamente
mediante intermediaros puede ser un elemento esencial de la
estrategia de una compañía párale desarrollo
y la comercialización de un producto nuevo. Una empresa
puede tener una política de crecimiento mediante
adquisiciones de otras compañías, mientras que otra
tendrá una política de crecer soto al ampliar los
mercados y productos actuales.

CLIMA DE NEGOCIOS O CLIMA ECONOMICO

Nivel de riesgo asociado a las inversiones en los
mercados nacionales o extranjeros sobre productos
financieros.

DUMPING

Comercio de bienes importados en un país por
debajo del precio real en su país de origen. Ante esto,
varios países y la OMC han creado políticas anti
dumping.

ESCICION

Proceso mediante el cual una empresa, creada por un
Joint Venture u otro proceso de integración empresarial,
se separa o divide en partes de propiedad de sus
copropietarios.

JOINT VENTURES

Alianza efectuada entre dos o más empresas
mediante la cual se crea una nueva empresa en conjunto con un
objetivo especifico.

ARTIFICIAL INTELLIGENCE AI

La inteligencia artificial es la aplicación en
sistemas de modelos de razonamiento virtuales que asimilan el
comportamiento del cerebro humano para que por si mismos generen
búsquedas e investigaciones, con las cuales a su vez se
entreguen resultados para la toma de decisiones. Desde hace
varios años se ha comenzado a utilizar en SIG y en
herramientas empresariales y gubernamentales.

BUSINESS INTELLIGENCE BI

Son sistemas de inteligencia de negocios que hacen que
las herramientas de toda la compañía se integren en
una misma plataforma que genera información de manera
inteligente, haciendo que los resultados sean personalizados y
diseñados a la medida exacta de las necesidades de la
empresa. Se soporta en otro tipo de herramientas (ERP es la mejor
para construir una plataforma de BI) y puede avanzar al empleo de
AI u otras herramientas amigables como Virtual Reality VR u
otras.

DATA MINING DM

Sistema encargado de la exploración y
profundización de los datos y la información que se
tiene acerca de algo especifico, de tal forma que genera
información nueva a partir de datos primarios y
secundarios ya existentes y de otras fuentes. Muy utilizado en
sistemas de venta cruzada y demás estrategias de
comercialización agresiva.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP

Sistema empresarial de sistemas que integra todos los
módulos de información en un mismo lenguaje,
haciendo que la manipulación de los datos sea mucho
más ágil y eficiente. SAP es uno de los proveedores
más grandes de sistemas ERP. Su implementación es
una de las más costosas del mercado
tecnológico.

HOME BANKING

Servicio bancaria en el que se efectúan
operaciones financieras desde el computador u otras herramientas,
bajo mecanismos virtuales, sin necesidad de desplazarse hacia las
sucursales bancarias.

HTML

Lenguaje empleado para generar documentos en
internet.

PLATAFORMAS TECNOLOGICAS.

Matriz de sistemas hardware y software que conforman una
unidad completa para operar sistemas y tecnologías de
información.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL SIG

Como se le denomina a todo el conjunto de plataformas y
sistemas operativos que se utilizan para generar
información para la alta gerencia en función de la
toma de desiciones corporativa. Existen también sistemas
diseñados especialmente para funciones ejecutivas y
demás de la estructura organizacional actual, basadas en
Tecnologías de Información IT (siglas en
inglés).

SPSS

Software de estadísticas desarrollado por la
Universidad de Chicago y empleado por numerosas empresas en todo
el mundo.

WORLD WIDE WEB WWW

Es el medio virtual en donde se encuentran y operan
todos los portales y páginas de internet.

APERTURA ECONOMICA

Proceso de modernización de la economía de
un país, internacionalizándola, para lograr mayor
eficiencia en la producción de sus bienes y servicios para
efectuar sus procesos productivos y de exportación a menor
costo, además de volverse competitivos en mercados
internacionales, haciendo crecer su economía.

ÁREA DE LIBRE COMERCIO

Modalidad de integración económica en la
que se eliminan las barreras de entrada entre los países
que participan de la integración; los aranceles son
usualmente las primeras barreras que se eliminan.

CICLO DE VIDA

Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde
que es creado hasta que decae. Básicamente se distinguen
las siguientes etapas en su orden: 1. Creación, 2.
Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por medio
de innovaciones y mejoras son renovados, creando a su vez un
nuevo ciclo de vida. Según la estructura productiva de la
organización, las etapas pueden variar en su forma de
ejecutarse y en el tiempo que toma cada una.

COEFICIENTE EXPORTADOR

Porcentaje de la producción que se vende en
mercados externos.

COEFICIENTE IMPORTADOR

Porcentaje del consumo interno que es de
producción extranjera.

COMERCIO DESVIADO

Método empleado por países miembros de una
integración económica mediante el cual se disminuye
el volumen de transacciones comerciales entre países no
pertenecientes a la integración, fortaleciendo el comercio
entre los países miembros.

COMERCIO EN ESPECIE

Intercambio comercial en el cual importadores y
exportadores reciben como pago de su transacción productos
o servicios de la contraparte, sin necesidad de transar dinero en
el proceso. Es una especie de trueque en el ámbito
comercial.

COMERCIO EXTERIOR

Intercambio de bienes o servicios entre diferentes
países.

COMERCIO INTERIOR

Intercambio entre oferentes y demandantes de un mismo
país.

COMPETENCIA DIRECTA

Aquella que ofrece productos y servicios con
características similares a los ofrecidos por una empresa,
que satisfacen las mismas necesidades de la demanda del
mercado.

COMPETENCIA INDIRECTA

Aquella que satisface las mismas necesidades de la
demanda del mercado con productos y servicios con
características diferentes a los ofrecidos por una
empresa.

CONTENEDORES

Estructura sólida de grandes dimensiones
empleadas para el transporte de carga a nivel internacional.
Están diseñadas de diferentes maneras según
las especificaciones del modo de transporte: aéreo,
marítimo, terrestre, ferroviario o multimodal.

COST INSURANCE FREIGHT CIF

Termino internacional utilizado para hacer referencia al
tipo de contrato de exportación – importación en el
que se contemplan dentro del valor transado los costos, seguros y
fletes de la mercancía vendida, de tal forma que el
vendedor se asegura de tomar todos los gastos de la
exportación mínimo hasta el puerto de
importación del importador. Con base en este dato se
realizan los cálculos de importación o de
exportación.

COSTUMBRE MERCANTIL

Prácticas o hábitos comerciales que se
contemplan como lícitas por la tradicionalidad de su
manejo.

CRECIMIENTO DE MERCADO

Aumento de la cuota de ventas en un mercado determinado
durante un lapso de tiempo especifico.

EXPORTACIONES – IMPORTACIONES NETAS

Resultado de la balanza comercial que expone el
resultado positivo o negativo del cruce entre exportaciones e
importaciones de un país.

FACTURA COMERCIAL

Documento que muestra el valor de la mercancía
expedida. La logística internacional adopta en algunas
ocasiones este documento como contrato de venta, pues enuncia y
describe al vendedor y al comprador con todos los datos
necesarios y las cláusulas incluidas en la
transacción comercial.

FLETE

Valor pagado por el trasporte de mercancías a un
agente de carga u operador de transporte
logístico.

FREE ON BOARD FOB

Término internacional utilizado para hacer
referencia al tipo de contrato de exportación –
importación en el que el valor transado solo contempla la
colocación de los bienes vendidos en el punto de embarque,
listos para ser exportados. Con base en este dato se realizan
cálculos de exportación e
importación.

GARANTIA

Mecanismo utilizado para dar seguridad al demandante
acerca de sus derechos sobre los activos adquiridos.

GUERRA DE PRECIOS

Competencia por participación de mercado en la
que las empresas oferentes bajan sus precios a cierto nivel
(debajo de sus costos en algunas ocasiones) con el objetivo de
minimizar las oportunidades de su competencia en el
mercado.

INVESTIGACION DE MERCADO

Análisis especifico de las características
de un mercado actual o futuro para el campo de acción de
una empresa. De acuerdo a las necesidades particulares de una
organización, los puntos a evaluar son diferentes de
acuerdo a los datos y a la información que habrá de
obtenerse mediante la investigación.

INVESTIGACION CUANTITATIVA

Aquella cuyos resultados se miden en términos
palpables o tangibles, usualmente numéricos, que describen
con mayor exactitud los resultados obtenidos. Comúnmente
pueden generar índices estadísticos.

INVESTIGACION CUALITATIVA

Aquella cuyos resultados se basan en observaciones y
estudios perceptibles, no necesariamente palpables. Su
medición no suele ser numérica, puesto que son
resultados característicos intangibles, y son más
empleados como herramienta de estudio de variables culturales y
comportamiento del consumidor.

LEVANTE

Proceso mediante el cual la aduana autoriza al tenedor
el retiro de mercancías para despachar,
trabajándolas a su disposición. Se maneja en
procesos de importación.

LOGISTICA

Proceso que controla las labores de entrada,
transformación (caja negra) y salida en los procesos
productivos de una empresa. En términos comerciales y de
distribución nacional e internacional es un proceso
mediante el cual se controla el flujo de bienes detalladamente
desde un lugar de origen hasta su destino.

MAQUILAS

Empresas que se dedican a fabricar para terceros,
usualmente en todas las ramas y actividades de manufactura, en
capacidad de utilizar materias primas e insumos del exterior,
para efectuar transformaciones en el mismo y exportar el producto
terminado.

MANEJO DE MATERIALES

Estructura de manejo y control de todo lo relativo a
inventarios para asegurar la eficiencia productiva de la
organización.

MARCA

Símbolo que relaciona directamente a este con la
empresa o persona que produce el bien o servicio que se
comercializa bajo este signo. Puede ser el mismo nombre de la
empresa, un logo, una imagen gráfica u otro icono que
identifique a su productor. Usualmente están registradas
ante la autoridad competente para dar exclusividad de uso al
productor y dueño de la marca. Hoy en día, las
grandes empresas tienen en ella uno de sus mejores activos
intangibles, y las finanzas y la contabilidad actuales intentan
medirla en términos monetarios o en relación a la
inferencia de esta en los ingresos y el patrimonio de la
organización.

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