Ingeniería de métodos, medición de tiempos, movimientos y métodos usadosin
- Introducción
- ¿Qué es ingeniería
industrial? - Estudio de métodos
- Métodos de evaluación de
puestos - Bibliografía
Introducción
La ingeniería industrial, no solamente es la
asignatura de métodos y sistemas de trabajo, ofrece una
amplia gama de conceptos y formas de secuenciar las operaciones
del desarrollo de cualquier trabajo, que se realiza en los
distintos departamentos de la empresa; de esta manera el alumno
tendrá las suficientes herramientas que le permitan
identificar los diferentes problemas y áreas de mejora
continua. Todo lo anterior con la finalidad de reducir costos,
optimizar espacios y aumentar la calidad dentro de las diferentes
procesos. El propósito de esta, es el conocer todos los
conceptos vinculados con la ingeniería industrial, tales
como de productividad y sus avances; así como todos los
factores que intervienen para lograr una adecuada medición
de esta, ya sea dentro o fuera de la empresa.
LOS PRINCIPALES PRECURSORES SON:
FRANK Y LILLIAN GILBRETH: Son los padres del
Estudio de tiempo, y movimientos. Estos esposos fueron los
seguidores más destacados de Taylor. Los esposos Gilbreth
fueron los primeros investigadores que se valieron de filmaciones
para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Diseñaron
un micro cronómetro para registrar tiempos de hasta 1/2000
de segundo, colocaron en el campo de estudio y por medio de
fotografías determinaron el tiempo que cada obrero
empleaba para hacer cada movimiento. A simple vista se
podían detectar y eliminar movimientos inútiles.
También los Gilbreth diseñaron un sistema de
clasificación para identificar 17 movimientos
básicos de la mano ( como "buscar", "seleccionar", "asir",
"sostener") que ellos llamaron Therbligs.
Frank Gilbreth se dedicó al estudio de los
movimientos, analizándolos en detalle. Sus técnicas
se emplean aún hoy en día. Examinando detenidamente
las operaciones para la colocación de ladrillos,
observó que existían por los menos tres
métodos para la colocación de ladrillos, y que con
el mejor de los métodos eran necesario 18 movimientos para
colocar un ladrillo. Gilbreth analizó separadamente cada
uno de ellos y determino que con 4 ó 5 movimientos eran
suficientes para colocar un ladrillo. Para los ladrillos
interiores pasó de 18 movimientos a 2 movimientos. El
resultado incrementó la velocidad de colocación de
120 ladrillos a 350 ladrillos por hora. Algunos de los
movimientos que él destacó y que retardaban el
trabajo, eran necesarios para voltear el ladrillo y colocarlo en
la superficie mejor terminada hacia afuera. Modificó
ésta situación asignando un ayudante, retribuido
con un salario menor, para que se encargara de esta
operación. Además eliminó las subidas y
bajadas del albañil para buscar los ladrillos, gracias a
una plataforma de altura variable construida a tal efecto.
Siguiendo las huellas de Taylor, Frank Gilbreth se dedicó
a estudiar los tiempos de realización de las tareas. Estos
estudios los realizó con su esposa Lilliam. Los
Gilbreth idearon varios métodos para estudiar los
movimientos por más pequeños que fueran,
fotografiando el operario mientras ejecutaba la labor, y al mismo
tiempo a un reloj de manera que, en la serie de
fotografías, se podía observar cada movimiento y el
tiempo empleado para llevarlo a cabo. Posteriormente
desarrollaron ésta técnica, denominándola
Análisis Ciclógráfico, el cual
consistía en fotografiar a un operario, al cual le
sujetaban en las manos, dedos o en la parte del cuerpo que
deseaban estudiar, una luz eléctrica. De esta forma
obtenían en las fotografías un registro constante
de las trayectorias usadas por el operario para efectuar los
movimientos. La técnica del Cronociclograma difiere de la
anterior en que la luz es intermitente y de frecuencia fija. Con
esta última técnica se puede determinar si un
movimiento es rápido (la imagen de la luz es larga en la
fotografía) o si es lento (la imagen entonces es
más corta). Gracias a todos sus estudios, Los Gilbreth
llegaron a determinar la existencia de 17 movimientos
básicos (elementales) del hombre que resultaron de gran
utilidad, entre otras cosas para determinar el método a
emplear para realizar una tarea específica.
FREDERICK TAYLOR (1856 -1915): Ingeniero y
economista Norteamericano, promotor de la organización
científica del trabajo. En 1878 efectúo sus
primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios
analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron
determinar científicamente trabajo estándar, crear
una revolución mental y un trabajador funcional a
través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un
trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A
continuación se presentan los principios contemplados en
dicho trabajo:
· Estudio de Tiempos.
· Estudio de Movimientos.
· Estandarización de
herramientas.
· Departamento de
planificación.
· Principio de administración por
excepción.
· Tarjeta de enseñanzas para los
trabajadores.
· Reglas de cálculo para el corte del
metal.
· El sistema de ruteo.
· Métodos de determinación de
costos.
· Selección de empleados por
tareas.
· Incentivos si se termina el trabajo a
tiempo.
La administración científica, es el
uso del método científico para definir "la mejor
forma única" de realizar un trabajo. Se dice que
nació la teoría moderna de la administración
en 1911, fue el padre de la administración
científica. Realizó la mayor parte de su trabajo en
las compañías acereras Midvale Bethelehem de
Pensylvania. Como ingeniero mecánico, de antecedentes
cuáqueros y rutinario, constantemente lo asombraban las
ineficiencias de los trabajadores. Los empleados aplicaban
técnicas muy distintas para hacer el mismo trabajo,
consideraba Taylor que la producción de ese entonces se
podía hacer en tercio de tiempo de lo que se hacía
en ese tiempo. Taylor estableció cuatro principio de
administración, que son:
1) Desarrollar una ciencia para cada
elemento del trabajo de una persona, que reemplazará
la antigua regla del "dedazo".2) Seleccionar científicamente y
luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador. (
Antes los trabajadores escogían su propio trabajo y se
entrenaban como mejor podían).3) Cooperar con entusiasmo con los
trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de
conformidad con los principios de la ciencia que ha sido
desarrollada.4) Dividir el trabajo en partes casi
iguales entre gerentes y trabajadores. La
administración se hace cargo de la función para
la cual está mejor preparada que los trabajadores. (
Antes, casi todo el trabajo y a la mayor parte de la
responsabilidad eran dejados en manos de los
trabajadores).
También en el siglo 20 Taylor da nacimiento
al movimiento de la organización científica,
aportando al área de producción sus conceptos sobre
el estudio de métodos y tiempo. Fue el primero en
establecer la separación entre las tareas de planeamiento
(intelectuales) y las de ejecución (generalmente
involucran actividades físicas). Sus método
científico ha dado origen a las técnicas de
ingeniería industrial.
HENRY L. GANTT: Un colaborador
cercano a Taylor en Midvale y Bethelehem Steel fue un joven
ingeniero que buscaba incrementar la eficiencia del trabajador
mediante la investigación científica. Pero
amplió algunas de las ideas originales de Taylor
agregó otras propias. Gantt diseño un sistema de
incentivos que daba a los trabajadores un bono por completar sus
trabajos en menos tiempo que el establecido por el
estándar aprobado. También introdujo un bono para
los capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el
estándar, más un bono adicional si todos los
obreros a su cargo lo cumplían. Gantt amplió el
ámbito de la administración científica para
incluir el trabajo de los gerentes y de los operarios.
También fue muy conocido por crear una gráfica que
los gerentes podrían usar como instrumento de
programación en la planificación y control del
trabajado. La Grafica Gantt, muestra la relación entre el
trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo
transcurrido en el otro, la gráfica de Gantt
permitía a la gerencia observar cómo progresaban
los planes y tomar la acción necesaria para mantener los
proyectados dentro de los límites de tiempo. Henry
Gantt es quien trabajó con Taylor. Allí
cambió el concepto de penalización al trabajador,
propuesto por Taylor, por uno de incentivo (mayor
remuneración), premiándose también a su
capataz, cuando el rendimiento del obrero era superior al resto
de su grupo. El 1917 desarrolló un método
gráfico sencillo para la planificación de las
distintas actividades que se deben realizar, para alcanzar un
objetivo que ha sido previamente fijado hoy conocido como
"Diagrama de Gantt".
HENRI FAYOL (1841-1925): Ingeniero de minas
nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los
diferentes niveles administrativos. Escribió
"Administration industrielle et générale" , el
cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos:
· Técnicos
· Comerciales
· Financieros
· Administrativos
· Seguridad
· Contable
Describe la práctica de la
administración como algo distinto a la contabilidad, las
finanzas, la producción y otras funciones
características de los negocios. Sostenía que la
administración era una actividad común a todos los
esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el
hogar. Establecía catorce principios de la
administración (verdades fundamentales o universales) que
podrían enseñarse en escuelas y
universidades.
1) División del
trabajo2) Autoridad
3) Disciplina
4) Unidad de Mando
5) Unidad de
Dirección6) Subordinación de Intereses
Individuales al Interés General7) Remuneración
8) Centralización
9) Cadena de Mando
10) Orden
11) Equidad
12) Estabilidad del
Personal13) Iniciativa
14) Espíritu de
Grupo
MÁX WEBER: Fue un sociólogo
alemán. En sus escritos de siglo, Weber desarrolló
una teoría de estructuras de autoridad y describió
la actividad de la organización basada en relaciones de
autoridad. Describe un tipo de organización ideal que
llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por
la división del trabajo, una jerarquía bien
definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales. Weber reconoce que esta "burocracia ideal" no
existe en la realidad, sino que representa una
reconstrucción selectiva del mundo real. Su
propósito era que sirviera como base para teorizar sobre
el trabajo y cómo éste puede realizarse en grupos
grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de
muchas de las organizaciones actuales.
1) División del
Trabajo2) Jerarquía de
Autoridad3) Selección
Formal4) Normas y
Reglamentos5) Impersonalidad
6) Orientación de la
Carrera
El Sistema de Calidad y los Inconvenientes de la
Función y Objetivos: Existen muchas funciones que se
deben conjugar entre sí, para dar origen a la
función que proporciona un producto aceptado en el
mercado. Por esta razón se deben crear un sistema de
ingeniería que permita maximizar las decisiones.
Sistema de Calidad: Un sistema de calidad
está formado por una red de actividades técnicas y
de procedimientos indispensables para poner en el mercado un
producto que satisfaga determinados estándares de calidad.
Todo sistema debe comprender ciertos subsistemas, que permitan la
realización de la función de calidad. Estos pueden
resumirse en los siguientes:
A) Evaluación de la Calidad, antes de
iniciar el proceso de producción industrial el
producto debe someterse a pruebas o ensayo de
aceptación.B) Planeación de la Calidad del Producto
y del Proceso, se deben realizar los planes de calidad con el
fin de controlar la calidad una vez se inicie la
fabricación.C) Calidad y Control de Material Adquirido, se
debe especificar claramente las especificaciones y las normas
las cuales se debe ajustar el producto, así como el
nivel de calidad aceptable de las materias primas.D) Reporte de Calidad, se deben diseñar
y evaluar el sistema completo de información para los
reportes de control de calidad así como equipos
utilizados en cada una de las pruebas de calidad.E) Adiestramiento del Personal, el personal que
trabaja en control de calidad es el elemento básico de
éxito de la función. Por esta razón es
necesario realizar cursos de adiestramiento y
orientación, periódicamente, con el fin de
contar con un equipo homogéneo.
HENRY FORD (1863-1947) con su idea de
fabricación en proceso continuo, donde el artículo
que se fabrica recorre un itinerario establecido dentro de la
planta, y los operarios, a lo largo de este itinerario, van
ejecutando una única y específica tarea sobre todos
los artículos que van transitando por su lugar de trabajo.
Tiene su origen en las industrias agrícolas, instituyo
la producción industrial masiva, pero lo que realmente le
importaba era el consumo masivo, se le conocía como el "
hombre del camino". En 1912 disponía de 7,000 vendedores a
todo lo larga y ancho del país y trabajo
asegurándose de que la infraestructura autómata se
desarrollara al mismo tiempo que los autos. Impulso las
estaciones de combustibles por todas partes y realizo una
campaña para tener mejores carreteras La mayor fortaleza
de Henry Ford fue el proceso de manufactura, En el año
1914 realiza la primera cinta transportadora que podía
remover un auto cada 93 minutos. También en este mismo
año duplico el salario por hora de los trabajadores y
redujo en una hora el día de trabajo, a pesar de que la
prensa consideraba que este plan era un crimen económico.
En la primera década del siglo Ford presenta su proyecto
el modelo T, el cual consintió en un auto accesible que
lograría que las empresas pagaran altos precios salarios e
impulsara la clase media norteamericana que está naciendo.
Este pensaba que los obreros que hacían los autos
debían tener la posibilidad de comprarse uno para ellos.
Fue en1908 que salió al mercado el primer modelo T negro,
se le llamo " El auto de los hombres de América".
También Ford se oponía a las organizaciones
laborales decías" Son la peor cosa que ha paralizado el
mundo". Algunos otros autores consideran que el principal error
estratégico de Henry Ford fue él haber implementado
l integración vertical hacia atrás que fue una
estrategia muy importante pero es notoriamente difícil de
implantar con existo porque es muy costos y difícil.
WILLIAM EDWARDS DEMING: nació
en la Ciudad de Sioux, Iowa 14 el 1900 de octubre , hijo de
William Albert Deming y Pluma Irene Edwards. Como adulto,
él usó el nombre W. Edwards Deming. Su
hermano, Robert Edwards nació el 11 de mayo 1902;
más tarde nació su hermana, Elizabeth Marie, el 21
de enero 1909. La familia vivió en el 121 de la Bluff
Street in Sioux City en Sioux City. En 1904, ellos se
movieron a la granja de Edwards localizada en la Ciudad de Polk,
entre Ames y Des Moines. La granja era propiedad del padre
de Pluma, Henry Coffin Edwards (la madre de Pluma, Elizabeth
Grant, murió cuando Pluma era joven). Para fomentar
la radicación en el Oeste, el gobierno de Estados Unidos
concedió parcelas de tierra (normalmente 40 o 80 acres) a
ciudadanos que estaban de acuerdo en establecerse como granjeros
o cultivar la tierra. William Albert Deming tomo 40 acres en el
Campamento Coulter, después nombrado Powell,
Wyoming. La familia se traslada a Wyoming en 1907.
Ellos alquilaron una casa en Cody hasta que pudieran construir en
su propia tierra. William Albert aprendió que su
parcela era pobre, y poco útil para cultivar. Su primera
morada era un refugio rectangular (como un vagón de
ferrocarril), cubierto con papel de alquitrán, a menudo
llamado papel de alquitrán shack. El agua era de
bomba. Había una leve protección para el
clima riguroso La familia tuvo a menudo frío, hambriento y
contrajo deudas. Ochenta años después,
en una visita a Powell, el Dr. Deming aprendió que los 40
acres todavía se llamaban Deming Addition (la suma de
Deming)Pluma Irene y William Albert Deming estaban bien educados
y dieron énfasis a la importancia de educación de
sus hijos. Pluma había estudiado en San Francisco y
se dedicaba a lamusca. William Albert había
estudiado matemática y leyes. ED Deming joven
asistió a la escuela en Powell y mantuvo distintos
trabajos para ayudar a la familia. En 1917, él entra en la
Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 él se
graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica.
En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de
Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos
grados fueron en matemática y "Física –
matemática".
El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en
Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes
falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo
su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en
1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda. Dr.
Deming estudió teoría de música y tocaba
varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y
una versión para canto llamada Star Spangled
Banner.
ENSEÑANZAS DEMING:
1- Falla de la gerencial en entender la
variación (cambio)2- La responsabilidad de la gerencia al saber
si el problema radica en el sistema o en la
personas.3- La importancia del trabajo en equipo que se
hará es el reconocimiento de que es necesario
diseñar y rediseñar para lograr el mejoramiento
constante4- La necesidad de distinguir entre la calidad
del diseño y la calidad que se limita a cumplir las
especificaciones5- La importancia de entrenar a la gente hasta
que su trabajo este bajo control
estadístico.
Una limitación de poner en práctica
totalmente el método Deming es el deber que se tiene
dispuesto o disponible para este tipo de proyecto que Campbell
Soup Company era una emprs que nos gastaba mucho dinero en
proyecto de implantación de método, se ausentaron
las asignaciones para proyecto, gastos de viajes, entre otros. A
los seis meses de haber iniciado el método Deming, habia
arrancado y estaba donde el concepto de winkle ( Gigante
planta).
PRINCIPIOS:
1. Subordinación de intereses particulares: Por
encima de los intereses de los empleados están los
intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado
sólo deberá recibir órdenes de un
superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo
plan para todo grupo de actividades que tengan un solo
objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de
esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de
la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la
máxima autoridad a los niveles más inferiores y la
raíz de todas las comunicaciones van a parar a la
máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe
especializar las tareas a desarrollar y al personal en su
trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar
órdenes y esperar obediencia de los demás, esto
genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas
de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto
comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una
satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su
lugar y en su sitio, este orden es tanto material como
humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la
lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un
cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de
visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de
este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen
dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace
la fortaleza de un organización.
¿Qué es
ingeniería industrial?
La ingeniería industrial se refiere al
diseño de los sistemas de producción. El Ingeniero
Industrial analiza y especifica componentes integrados de la
gente, de máquinas, y de recursos para crear sistemas
eficientes y eficaces que producen las mercancías y los
servicios beneficiosos a la humanidad.
EL SISTEMA INGENIERÍA INDUSTRIAL :En el
caso del sistema producción se acepta que sus subsistemas
son los siguientes
Ingeniería Industrial
Planificación y control de la
ProducciónControl de calidad
Ingeniería de servicios.
Todos estos componentes están al servicio del
componente central que es el denominado
Transformación de recursos. Estos subsistemas, a
su vez, poseen objetivos y componentes propios. En el caso
de Ingeniería Industrial, el objetivo es
triple:
1º Diseñar el proceso de
transformación con el nivel de detalle que sea
necesario,
2º Adjudicar a cada actividad de ese proceso el
tiempo justo para su normal desarrollo y
3º Señalar a cada tarea el lugar y el
espacio suficientes para una cómodo desempeño,
ahora y en el futuro.
Estos objetivos determinan los componentes de
este sistema que son:
Ingeniería de Procesos
Medición del Trabajo
Distribución de planta.
INGENIERIA DE PROCESOS: Es en este momento que
encontramos, dentro del sistema empresa, a la función que
es materia de nuestra atención actual: Ingeniería
de Procesos. Como se puede ver, es un sistema cuaternario, es
decir que está ubicado en un cuarto nivel
jerárquico estructural dentro de la empresa, lo cual, por
cierto, no desmerece su importancia en ningún momento,
puesto que éste, al igual que cualquier componente del
sistema, es un engranaje vital para la marcha del todo. La
Ingeniería de Procesos es la función que ejecuta
algunas políticas resultantes de la Planificación
Estratégica la cual, generalmente, se topa con entornos en
donde existen situaciones como las siguientes:
Aumentos en los costos de los recursos
Capacidad inadecuada (por exceso o por defecto) de
las instalaciones de producciónMercados saturados o recesivos
Creciente competencia
Gustos cambiantes del consumidor
Requisitos de calidad más
estrictosNecesidad de bajar el punto de
equilibrio.Etc., etc.
Además de los problemas señalados, la
cúpula administrativa tiene que adoptar una
política respecto de la producción de los objetos
que ya sabe hacer, de modo que todos los que hacen la empresa
sepan si se va a seguir generándolos y en que condiciones.
Es posible que se haya descubierto una amenaza, una debilidad o
por qué no, una oportunidad que conduzca a decidir cambiar
la estructura tecnológica de la planta y ejecutar, por
tanto, el proyecto respectivo, que seguramente va a implicar una
reingeniería de la empresa. Pues bien, si ese es el caso
hay que ir adelante. Pero, mientras tanto, ¿dejamos de
producir? La respuesta en la mayoría de los caso es que
hay que seguir produciendo, afrontando los retos que le impone el
mercado, con productos de la mejor calidad a precios más
asequibles. La importancia de la productividad El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos y el estudio de tiempos. Se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o
industria –ventas, finanzas, producción,
ingeniería, costos, mantenimiento y administración
son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos.
La importancia de la productividad El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudio de tiempos y
sistemas adecuados de pago de salarios. Las oportunidades que
existen en el campo de la producción para los estudiantes
de las carreras de ingeniería, dirección
industrial, administración de empresas, psicología
industrial y relaciones obrero patronal son: La sección de
producción de una industria puede considerarse como el
corazón de la misma, y si la actividad de esta
sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría
de ser productiva. Si se considera al departamento de
producción como el corazón de una empresa
industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos
y salarios son el corazón del grupo de fabricación.
El objetivo de un gerente de fabricación o
producción es laborar un producto de calidad,
oportunamente y al menor costo posible, con inversión
mínima de capital y con un máximo de
satisfacción de sus empleados. Alcance de la
ingeniería de métodos y el estudio de tiempo -El
campo de estas actividades comprende el diseño, la
formulación y la selección de los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y
especialidades necesarias para manufacturar un producto
después de que han sido elaborados los dibujos y planos de
trabajo en la sección de ingeniería de
trabajo.
La medición del trabajo y los estudios de
métodos tiene sus raíces en la actividad de
administración científica. Frederick Taylor mejoro
el método de trabajo mediante el estudio detallado de los
movimientos y fue el primero en enfatizar él cronometro
para medir el trabajo. Otra contribución de Taylor fue la
utilización de un estándar de
producción.
La medición del trabajo sigue siendo una
práctica útil y polémica. Por ejemplo la
medición del trabajo con frecuencia es un punto de
fricción entre la mano de obra y la
administración.
La medición del trabajo hoy en día
involucra no únicamente el trabajo de los obreros,
también el trabajo de los ejecutivos. En muchas
organizaciones un porcentaje muy elevado de la fuerza de trabajo
son ejecutivo. En una época donde el control se ejerce
sobre los trabajadores y se utilizan nuevos sistemas de
producción, tales como el JAT y CIM, se deben encontrar
nuevas formas para medir el trabajo y el mejor
método.
La administración ya no puede seguir asumiendo el
hecho de que simplemente debe establecer estándares para
trabajo que carece de potencial de motivación,
también se pueden obtener estándares la forma de
sistemas JAT y CIM de hoy día y, algunas veces, el costo
de establecer los estándares puede ser mayor que el valor
de la mano de obra directa bajo control.
Ingeniería de métodos: Los
términos análisis de operaciones,
simplificación del trabajo e ingeniería de
métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos.
En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica
para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en
consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniería
de métodos implica trabajo de análisis en dos
etapas de la historia de un producto, continuamente
estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para
hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un
producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de
métodos debe seguir un procedimiento sistemático,
el cual comprenderá las siguientes operaciones:
Selección del
proyecto.Obtención de los
hechosPresentación de los
hechosEfectuar un
análisisDesarrollo del método
idealPresentación del
métodoImplantación del
métodoDesarrollo de un análisis de
trabajoEstablecimiento de estándares de
tiempoSeguimiento del
método
La ingeniería de métodos se puede definir
como el conjunto de procedimientos sistemáticos para
someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a
un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que
faciliten mas la realización del trabajo y que permitan
que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor
inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo
final de la ingeniería de métodos es el incremento
en las utilidades de la empresa.
Objetivos de los métodos, el estudio de
tiempos y los sistemas de pago de salarios. Los
objetivos principales de estas actividades son aumentar la
productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo
por unidad, permitiendo así se logre la mayor
producción de bienes y / o servicios para mayor
número de personas. El muestreo de trabajo es una
técnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen
una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo
sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables
al trabajo, para evaluar la utilización de las
máquinas y para establecer estándares de
producción. El método de muestreo de trabajo tiene
varias ventajas sobre el de obtención de datos por el
procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas
son:
No requiere observación continua por parte de
un analista durante un período de tiempo
largo.El tiempo de trabajo de oficina disminuye
El total de horas de trabajo a desarrollar por el
analista es generalmente mucho menorEl operario no está expuesto a largos
períodos de observaciones
cronométricas
Uso de una cámara para análisis de
actividades al azar
Aun si se observan los requisitos de muestreo de
trabajo, los datos tenderán a tener cierto sesgo o
predisposición cuando la técnica se emplea para
estudiar sólo a las personas; también, existe
entonces una tendencia natural para que el observador registre
justamente lo que ha sucedido o lo que estará sucediendo,
más bien que lo que realmente está aconteciendo en
el momento exacto de la observación.
System Ready Work-Factor: El Ready
Work-Factor mide el trabajo donde los tiempos de ciclo son
mayores de 0.06 minutos o mayores, y no se requiere de gran
precisión. Los tiempos en las tablas son promedio y pueden
ser relacionadas con las tablas Detailed; las reglas del sistema
Detailed se aplican al Ready con algunas excepciones
menores.
System Brief Work-Factor: Es una
técnica de rápida aplicación para determinar
el tiempo aproximado que se requiere para efectuar la
porción manual de un trabajo. El sistema de factor de
trabajo abreviado es conveniente para estudiar operaciones de
muchos minutos, u horas de duración. Como con el Ready
Work-Factor, en el Brief Work-Factor los valores de tiempo pueden
ser relacionados con el sistema Detailed; depende de su rapidez
de aplicación de una simple tabla de tiempos y del uso de
segmentos de trabajo. Seis de tales segmentos se
incluyen:
Recoger
Ensamblar
Mover al lado
Movimiento de desplazar
Sistemas Mento-Factor. Se usa cuando se
necesita establecer estándares muy exactos, principalmente
para operaciones de contenido mental. Trece procesos mentales
fundamentales son la base de este sistema.
Movimientos
Conducción
Discriminar
Abarcar
Identificar
Decidir
Convertir
Memorizar
Recordar
Calcular
Sostener
Transferir
Medición de tiempos y métodos
(MTM): Da valores de tiempo para los movimientos
fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un
método o una operación manual en los movimientos
básicos requeridos para su realización; un
análisis posterior indicó que había cinco
casos distintos de alcanzar:
Alcanzar un objeto en una situación fija
sobre el que descansa la otra manoAlcanzar un objeto en una localización que
pueda variar de ciclo en cicloAlcanzar un objeto mezclado con otros objetos de
modo que ocurra la búsqueda y la
selecciónAlcanzar un objeto muy pequeño
Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en
una posición para el equilibrio del cuerpo
MTM-2: Debe hallar aplicación en
asignaciones de trabajo en las que:La parte de esfuerzo del ciclo
de trabajo es de más de un minuto de duración. El
ciclo no es altamente repetitivo. La parte manual del ciclo de
trabajo no implica un gran número de movimientos manuales
complejos o simultáneos. Se consideran 11 clases de
acciones denominadas categorías:
Get
Put
Get weight
Put Wight
Regrasp
Apply pressure
Eye action
Foot action
Step
Bend & arise
Crank
MTM-3: Se puede utilizar eficazmente
para estudiar y mejorar métodos, evaluar métodos en
alternativa, desarrollar datos y formular estándares y
establecer estándares de actuación. Consiste en
solamente las siguientes cuatro categorías de movimientos
manuales:
Manejar
Transportar
Movimientos de pasos y pies
Flexionales y levantarse
MTM-C: Es un sistema de datos
estándares de dos niveles que se usa para establecer
estándares de tiempo para trabajar relacionado con tareas
de oficina.
Las categorías del nivel 1 son:
Tomar colocar
Abrir cerrar
Unir desunir
Organizar archivar
Las categorías del Nivel 2:
Poner a un lado
Movimientos del cuerpo
Cerrar
Unir
Tomar
Manejar
Identificar
Localizar
Abrir
Colocar
Leer
Mecanografiar
Desunir
Escribir
MTM-M: Un sistema de métodos
objetivos y datos de estándares de tiempos basados en un
análisis de regresión de datos empíricos,
para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio
estereoscopio. Las cinco direcciones de
movimiento:
De dentro hacia dentro
De dentro hacia afuera
De fuera hacia afuera
De fuera hacia adentro
Del campo interior al objeto final
Los analistas consideran cuatro variables en la
selección de los datos apropiados:
Tipo de herramienta
Condiciones de la herramienta
Características terminal de
movimientoRelación distancia /
tolerancia
Consideración de factores
Humanos: El análisis de la operación, el
estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han
limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los
objetivos principales son:
Optimización del trabajo
físicoMinimizar el tiempo requerido para ejecutar las
tarea o labores.Maximizar el bienestar del trabajador desde el
punto de vista de retribución, la seguridad en el
trabajo, la salud y la comodidad.Maximizar la calidad del producto por unidad
monetaria de costo.Maximizar las utilidades del negocio o
empresa.
Una sólida comprensión de las bases de los
factores humanos y un planteamiento ergonómico del
mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los
métodos existentes y a una planeación más
detallada del trabajo proyectado. Las áreas de estudio que
se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente
físico de la estación de trabajo, y los factores
fisiológicos y psicológicos relacionados con el
operario y la fuerza de trabajo.
Medición y control del ambiente
físico: El ambiente físico inmediato tiene
un impacto significativo no sólo sobre el desempeño
del operario y de su supervisor, sino también sobre la
contabilidad del proceso. Los factores ambientales que influyen
en la productividad del personal que labora y en la contabilidad
del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las
vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la
contaminación atmosférica.
El ambiente visual; La
realización eficiente de toda labor o tarea, depende en
cierto grado de tener la visión adecuada. Un alumbrado
eficaz es tan importante. Los criterios principales son la
cantidad de luz o iluminación, el contraste entre los
alrededores inmediatos y la tarea específica a ejecutar, y
la existencia o ausencia de deslumbramiento
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