Ingeniería de métodos, medición de tiempos, movimientos y métodos usadosin (página 2)

Enviado por Yunior Andrés Castillo S.

Partes: 1, 2

Ruidos: El punto de vista
práctico del analista, ruido es todo sonido no deseado.
Las ondas sonoras se originan por la vibración de
algún objeto, que establece una sucesión de ondas
de comprensión y expansión a través del
medio de transporte del sonido.

Condiciones térmicas: Aunque el
ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de
condiciones térmicas, su comportamiento se
modificará notablemente si queda sometido a temperaturas
que varían respecto de las consideradas
normales.

Radiaciones: Aunque todos los tipos de
radiación ionizante pueden dañar los tejidos, la
protección contra las radiaciones alfa y beta es tan
fácil que la mayor atención se asigna a los rayos X
y la radiación neutrónica. Hay que advertir que
haces de electrones de alta energía al chocar contra metal
en equipo vacío, pueden producir rayos X muy penetrantes
que requieren mucho mayor protección.

Factores de Trabajo que conducen a una
actuación insatisfactoria: Otro aspecto adicional
que necesita ser estudiado por el analista son aquellos factores
de trabajo que pueden llevar a errores humanos. El equipo junto
con la obligación de un operario de manejar y operar una
máquina o herramienta, pueden exigir tanto un trabajador,
que este tendrá dificultades en funcionar eficientemente
durante un turno normal. Los medios indicadores principales son:
lámparas marcadoras, cuadrantes con escala, contadores,
dispositivos registradores y graficadores, pantallas de tubos de
rayos catódicos, para que sea eficaz un medio indicador
debe ser capaz de comunicar información rápida,
exacta y eficientemente.

Señales luminosas: Las luces
indicadoras o señales luminosas son probablemente los
medios visuales de mayor uso, hay varios requisitos
básicos que deben de cumplir su aplicación. Debe
estar diseñado de modo que atraigan de inmediato la
atención del operario.

Información indicada: Los errores
de un operario al leer la información presentada
aumentarán a medida que aumente la densidad de
información por unidad de área de la superficie de
indicación, y según disminuya el tiempo del
operario para leer la indicación y responder a ella. La
codificación es un método que mejora la facilidad
de lectura de responder a ella.

Señales sonoras: En algunos casos
conviene más utilizar señales auditivas que
indicaciones visuales. El sistema auditivo humano está
alerta en forma permanente. puede detectar fuentes de
señales diferentes sin una determinada orientación
del cuerpo, como generalmente es necesario en el caso de
señales visuales.

Codificación por tamaño y
forma: La codificación por forma, donde se usan
configuraciones geométricas de dos o de tres dimensiones,
permite la identificación táctil y visual.
Encuentra la mayor parte de sus aplicaciones donde es deseable la
identificación por partida doble o redundante, ayudando
así a minimizar errores. Esta codificación se
utiliza principalmente donde los controles están fuera del
alcance de la vista del operario. Aplicar la consideración
de los factores humanos junto con la ingeniería de
métodos conducirá a ambientes de trabajo
competitivo más eficientes, que mejorarán el
bienestar de los trabajadores, la calidad del producto, la
rotación de personal en la empresa y el prestigio de la
organización.

El estudio de micro movimientos se usa con mayor
frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. Es
posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mínimo
siguiendo el patrón ideal del método de
movimientos, filmando la actuación de trabajadores de lata
destreza, y mostrándoles sus imágenes amplificadas
considerablemente en la pantalla y en movimiento lento. La
dirección o gerencia debe aprovechar plenamente las
películas industriales, una vez que se ha iniciado un
programa de estudio de micro movimientos. Al exhibir todas las
películas tomadas de diversas operaciones a los operarios
que intervienen principalmente, así como a sus
compañeros, se logra despertar un gran entusiasmo e
interés en todo el personal de la organización. La
técnica de micro movimientos se debe utilizar para poner
de manifiesto toda ineficiencia, independientemente de su
insignificancia aparente. Un número suficiente de
mejoramientos minúsculos puede resultar en una
economía anual apreciable.

Equipo para el estudio de
tiempos.

Cronometro
Datamyte
Maquinas registradoras de tiempo
Equipo cinematográfico y de vídeo
cinta
Tablero portátil para el estudio de
tiempos
Formas impresas
Equipo auxiliar

Desarrollo de un método mejorado:
Una vez terminado el diagrama de movimientos simultáneos,
el siguiente paso es utilizarlo. Las secciones no productivas del
diagrama son un buen sitio para comenzar. Estas secciones
comprenderán los therbligs sostener, buscar,
seleccionar, colocar en posición, pre-colocar en
posición, inspeccionar, planear y todos los retrasos.
Cuantos más therbligs se puedan eliminar, tanto
mejor ser el método propuesto. El analista no debe
limitarse a las secciones rojas del diagrama, puesto que existen
también posibilidades de mejoramiento en las proporciones
productivas. Varios de los movimientos y alcances
parecerán ser indebidamente largos, lo que sugiere el
acotamiento de distancias en la distribución del equipo en
la estación de trabajo.

Planeación del estudio de
trabajo: Una vez que el analista haya explicado el
método y obtenido la aprobación del supervisor
respectivo, estará en condiciones de realizar el
planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las
observaciones reales. El primer paso es efectuar una
estimación preliminar de las actividades acerca de las que
buscan información. Esta estimación puede abarcar
una o más actividades. Con frecuencia la estimación
se puede realizar razonable, deberá hacer un muestreo del
área o las áreas de interés durante un
período corto y utilizar la información obtenida
como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se
debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se
puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de
confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora
una estimación del número de observaciones a
realizar. Es posible determinar la frecuencia de las
observaciones. El siguiente paso será diseñar la
forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los
datos y los diagramas de control que se utilizarán junto
con el estudio.

Determinación de las observaciones
necesarias.

Monografias.com

Diseño de la forma tabular para muestreo de
trabajo. El analista necesitará idear una forma de
registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible
los datos que serán recopilados en la realización
del estudio de muestreo de trabajo. Empleo de los diagramas de
control.Las técnicas de los diagramas de control se
utilizan tan ampliamente en las actividades de control
estadístico de calidad que se pueden adaptar
fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como
tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o
proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia. El
primer problema encontrado en la elaboración de un
diagrama de control es la elección de los límites,
se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa
asignable cuando no exista ninguna; el analista que
efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos
fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de
control.

El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el
porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los
objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de
actividad que podrían ser mejoradas. Una vez descubiertas
tales áreas se tratará de mejorar la
situación. Los diagramas de control se pueden emplear para
mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo.
Esta idea se hace especialmente importante si los estudios de
muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos
estándares, pues tales estándares deban cambiarse
siempre que las condiciones varíen a fin de que sean
realistas.

Observación y registro de datos. A medida que le
analista considera el área de trabajo, no debe anticipar
los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta
distancia del equipo, efectuar su observación y registrar
los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o
verificaciones visuales y realizar las anotaciones después
de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al
mínimo la sensación de ser observado que
experimentaría un operario, el que continuaría
trabajando así en la forma acostumbrada.

Muestreo de trabajo para el establecimiento de
márgenes o tolerancias. La técnica se usa
también para establecer estándares de
producción, determinar la utilización de
máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar
métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras
inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie
de estudios de todo el día sobre varias operaciones y
promediando luego sus resultados; el número de idas al
gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el
número de interrupciones etc., se podrían
registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una
tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro
de las demoras personales e inevitables se pueden mantener
separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase
o categoría.

Muestreo de trabajo para la determinación de la
utilización de una máquina. La utilización
de una máquina o instalación se determina
fácilmente por la técnica de muestreo de trabajo en
la misma forma en que se empleó para establecer
tolerancias. Algunas empresas han hallado que el muestreo de
trabajo es aplicable para establecer estándares de
incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta,
la técnica es igual a la empleada para determinar
tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al
azar, y luego el porcentaje del número total de
observaciones para las que la máquina u operación
está en funcionamiento se aproximará al porcentaje
del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La
expresión utilizada para establecer estándares para
trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de
muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de
observaciones regulares cada minuto:

Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)Tn =
Tiempo normal de elementoTa = Tiempo asignado de elementoP =
Factor de calificación de actuaciónPa=
Producción total en el período estudiadon =
Observaciones totales de elementoN= Observaciones totalesT =
Tiempo total de operario representado por el
estudio.

Auto- observación: Los administradores
conscientes periódicamente toman muestras de su propio
trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez
que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en
funciones que pueden ser atendidas rápidamente por
subordinados y personal administrativo, pueden actuar
positivamente. El método de muestreo de trabajo es otra
herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener
los datos de manera más rápida y
fácil.

Propósitos de la medición
del trabajo: La medición del trabajo se puede utilizar
para distintos fines en los que se incluyen la evaluación
del comportamiento de un trabajador, planear las necesidades de
la fuerza de trabajo, planear la capacidad, fijar precios,
controlar los costo seleccionar método de trabajo,
programar operaciones y establecer incentivos
saláriales.

1. Evaluar el comportamiento del
trabajador: Se lleva a cabo comparando la
producción real durante un periodo dado de tiempo con
la producción estándar determinada por la
medición del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de
trabajo: Para cualquier nivel dado de producción
futura, se puede utilizar la medición del trabajo para
determinar que tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
La fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se puede
utilizar los estándares de medición del trabajo
para proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un
producto. Los estándares de mano de obra, obtenido
mediante la medición del trabajo, son uno de los
ingredientes de un sistema de conteos o de cálculo de
precio. En la mayoría de las organizaciones, los
cálculos exitoso del precio es crucial para la sobre
vivencias del negocio.
5. Comparación de métodos de
trabajo. Cuando se consideran diferentes métodos
para un trabajo, la medición del trabajo puede
proporcionar la base para la comparación de la
economía de los métodos. Esta es la esencias de
la administración, idear el mejor método con
base en estudios riguroso de tiempo y movimiento.
6. Facilitar los programas de
operaciones. Uno de los datos de salida para todos los
diagrama de sistemas es el tiempo estimado para las
actividades de trabajo. Este dato es derivado de la
medición del trabajo.
7. Establecer incentivos
saláriales. Bajos estas condiciones, los
trabajadores reciben mas paga por mas producción. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar
de tiempo que define al 100% la producción.

La administración puede decidir no establecer
estándares o no utilizar la medición del trabajo en
el sentido tradicional. La administración puede tener dos
razones par no utilizar los estándares.

El costo de establecer y mantener los
estándares puede ser mas elevado que el
beneficio.
El evitar interferencias con el comportamiento
general de la planta.

El propósito de la medición del trabajo
es, después de todo, contribuir a un mejoramiento del
comportamiento global de la organización. Los
métodos deben por lo tanto, utilizarse en situaciones
donde encajen.

Estándares de tiempo:

Es la cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar
una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un
paso normal con un método preestablecido. El resultado
principal de algunos tipos de actividad de medición del
trabajo es un estándar de producción,
también llamado estándar de tiempo o simplemente
estándar.

Para este tipo de método se necesita un
cronometro u otro dispositivo de tiempo durante un numero de
ciclo de trabajo. Al operador se le califica par un ritmo de
trabajo, y se le agregan las tolerancias para llegar a un
estándar.

Un estándar se puede expresar en dos forma: Como
el tiempo requerido por unidad de producción o él
reciproco: Producción por unidad de tiempo, ejemplos son
minutos por pieza o piezas por minutos. En otros casos complejos
donde el trabajo es una tarea o actividad para la cual ni existe
una unidad conveniente de producción, se debe definir un
estándar como el tiempo que se requiere para realizar la
tarea o actividad.

Estudios de métodos:

Son el estudios de los resultado de la medición
del trabajos, los estándares de tiempo se utilizan para
propósitos de control administrativo, los
estándares por si solo no mejoran la eficiencias,
también necesita de la aplicación de estudios de
los métodos.

Un estudios común de métodos antecede
estos resultado junto con la siguientes líneas:

Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
Ejemplo mejorar la productividad a un 50% o,
alternativamente, aumentar la eficiencias utilizando maquina
actuales.
Decidir que enfoque de estudio utiliza. Consiste en
un estudios elaborado de movimiento, con observación
fílmica o visual. Los enfoque pueden utilizar
cualquier numero de técnicas diferentes de
medición del trabajo.
Avisar del estudio a los trabajadores. Cuando se
informa a los trabajadores la administración debe
exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudios
junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo y
los beneficios del trabajador.
Descomponer el trabajo en elementos. Estos hacen
para facilitar el análisis de los elementos; Cada
elemento se requiere de un método específico y
se estudia a través de la observación y el uso
de graficas.
Estudiar el método mediante graficas: El
propósito del análisis de métodos es
idear un método que sea eficiente y económico
en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicológicas de los trabajadores.
Decidir un método para cada elemento de
trabajo: Una decisión sobre la elección de
métodos, se diseña un método para cada
elemento del trabajo puede ser tomada por el ingeniero
industrial, el trabajador o el gerente.

Graficas para el estudios de los método:
Las graficas de flujos de proceso o diagrama de flujo del proceso
describe el proceso completo y la interrelación entre
trabajos y actividad. Se utilizan tres tipo de graficas el nivel
micro del análisis:

Grafica de actividad. También llamada "
hombre-maquina" indica la relación entre el operador y la
maquina. Ejemplo el mezclado de bebida automático de un
bar.

Grafica de operación. Esta indica los movimientos
detallados de las manos de un trabajador durante cada paso.
Ejemplo los movimientos de las manos al firmar una
carta.

Grafica SIMO. Indica los movimiento de la manos derecha
y la izquierdas , pero incluyendo además el tiempo para
cada movimiento utilizando los símbolos estándar de
Therblig.

Para el estudiar el trabajo, los Gilbreths determinaron
que todos los movimientos de la mano se podrían dividir en
17 tipos distintos. Cada unos de estos movimientos recibios el
nombre de un Therblig ( Gilberth deletreado al revés con
la t y la h cambiada de posición.

Tipos de mediciones de trabajos: Existen varios
tipos de técnicas de medición del trabajo, cada una
acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes
exactitudes y costos.

Según Rice (1977) se utilizan diferentes
métodos para estudiar la mano de obra directa, de acuerdo
con este señor los tres primero métodos se utilizan
para medir la mano de obra directa y la mano de obra indirecta
los dos últimos:

1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo
3. Datos estándar
4. Datos históricos
5. Muestreo de trabajo.

Estudios del tiempo: Para la medición del
trabajo se utiliza un cronometro o algún otro dispositivo
de tiempo para determinar el tiempo requerido para finalizar
tareas determinadas.

Para realizar un estudios de tiempo, se debe:

Descomponer el trabajo en elementos.
Desarrollar un método para cada
elemento.
Seleccionar y capacitar al (los) trabajador
(es).
Muestrear el trabajo
Establecer el estándar.

El estudio del tiempo es determinar el ritmo para cada
elemento del trabajo. Un ritmo es una estimación de la
velocidad del trabajo. Un ritmo del 100% representa una velocidad
normal de trabajo, un alto porcentaje de los trabajadores
capacitados deben ser capaces de trabajar al 100% el día
entero o exceder el 100% sin una presión o un esfuerzo
anormal. Si un trabajador califica con un 125%, se realiza mas
trabajo durante un determinado tiempo, el trabajador esta
trabajando más rápido de lo normal.

La formula para determinar el tiempo:

NT = OT (RF/100) Ejemplo: TN 20 (35/100)

= 20 (0.35)

NT = Tiempos normales = 20*0.35

OT = Tiempo observado = 7 minutos

RF = Ritmo de factor

100 = Total de porcentaje

Los factores de ritmo no incluyen tolerancias para
retraso inevitables, descanso por fatiga, tiempo personal ( ir al
baño, descanso para tomar café). Es decir, el
tiempo normal supones que la persona permanece en el trabajo el
día entero, no habla con el supervisor o no toma
descansos, no necesita descanso a intervalos para compensar estos
factores adicionales, se proporciona las tolerancias. La
tolerancia se agrega al tiempo normal para llegar a un tiempo
estándar.

Las tolerancias varían dependiendo del tipo de
condiciones de trabajo. Si el trabajo es pesado o violento y
requiere descanso frecuentes, las tolerancias pueden ser en tanto
como un 50%, algunas veces la tolerancias se determina mediante
la separación de los estudios de muestreo de trabajo y
algunas tolerancias incluso están sujeta a negociaciones
con el sindicato.

Después de aplicar las tolerancias,se termina el
estándar final ,un trabajador capacitado que utiliza el
método prescrito debe ser capaz de satisfacer o exceder
este estándar sobre una base diaria sin esfuerzo extra. El
tiempo estándar se utiliza como una base para juzgar la
producción del trabajador.

El ritmo es un asunto polémico que da lugar a
preguntas acerca de la validez del estudio del tiempo en
sí.

Otro método utilizado para alcanzar la exactitud
en ritmo es establecer puntos de referencia. Por ejemplo, los
ingenieros industriales consideran que caminar a un ritmo de 3
millas por hora es un ritmo de trabajo del 100%. Este no es un
ritmo excesivamente rápido de caminar. A pesar de sus
limitaciones, el estudio del tiempo es un método
razonablemente exacto de medición del trabajo.

Debido a su exactitud,se utiliza ampliamente como una
base para planes de incentivos y en casos donde surgen disputas
acerca de los estándares. La desventaja principal del
estudio del tiempo es su efecto psicológico sobre los
trabajadores. Como resultado, se hacen lentos cambian
métodos o utilizan otros medios para manipular los
estándares.

Tiempo Predeterminados: Es la inteligente idea de
que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico
de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para
cada uno de los movimientos básicos, por medio de un
cronómetro o películas, para crear un banco de
datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede
establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que
involucre los movimientos básicos. Los más comunes
son el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimiento
básico (BTM) y los métodos de medición de
tiempo(MTM).

El sistema MTM son
"empuñar","mover","girar","aplicar
presión","colocar" y "desenganchar". Un porcentaje muy
grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en
términos de estos cinco movimientos básicos.
Primero, cada elemento del trabajo se descompone en sus
movimientos básicos. Enseguida, cada movimiento
básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad.
Alcanzar un objeto en una posición variable, por ejemplo,
es más difícil y toma más tiempo que
alcanzar el objeto en una posición fija. Se aplica
entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo
estándar. Para establecer un estándar, el
análisis debe descomponer un trabajo en movimientos
básicos y asignar un grado de dificultad a cada
movimiento. Entre las ventajas más grandes de los sistemas
de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no
requieren del ritmo o del uso de cronómetros, y que
además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.
Ejemplos de ello son los trabajos que en naturaleza no son
altamente rutinarios.

Tiempos Estándares: Este involucra el
concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases
más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados.
Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener
datos sobre tiempo requerido para perforar agujeros de varios
tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un
estándar para una operación de perforación,
los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo
requerido, se incluyen únicamente un conjunto
estándar de operaciones de perforación en el banco
de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para
realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos
estándar se derivan ya sea de datos de cronómetro o
de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos
estándar es bastante popular para la medición de la
mano de obra directa. Los sistemas tiempos de estándar son
útiles cuando existe un gran número de operaciones
repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una
fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una
pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el
numero de pies cuadrado de superficie.

El sistema estándar tienen algunas de la misma
ventajas de los datos predeterminados de tiempo. No requieren de
un cronometro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas
operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso
continuo y el refinamiento de los datos

Tiempos Históricos. El estudios de los
datos históricos es tal vez uno de los enfoque mas pasados
por altos para la medición del trabajo. Esto se debe a que
los métodos no se controlan con datos históricos y
por lo tanto seria imposible establecer un estándar en el
sentido usual de la palabra.

Para medir el trabajo sobre la base de datos
históricos, cada empleado o el supervisor registran el
tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el
trabajo es perforar un cierto tipo de agujero en 100 piezas.
Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez se registrara
también el tiempo por pieza y se compara con los datos
anteriores. Des esta forma, es posible mantener en control
continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar
también las desviaciones del promedio histórico.
Para medir el trabajos en este método no se requiere de
cronometro y se permite la flexibilidad en el método,
impulsando así la innovación sin la necesidad de
establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser
especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo
salarial, donde el objetivo es hacer mejora continuas sobre los
niveles históricos. Para propósitos de control, el
tiempo pronosticado puede entonces compararse con el tiempo
real.

Muestreo del trabajo. Este estudio consiste en la
observación de la operación de un empleado tomado
en un tiempo aleatorio. Ejemplo después de observar una
enfermera realizar su tarea tomó un muestreo de 500
observaciones, el observador registraba la actividad de la
enfermera. Un estudios del muestreo del trabajo se puede definir
como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada
para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para
convertir el porcentaje de actividad observada en horas o
minutos, se debe registrar también o conocerse la cantidad
total de tiempo trabajado como las estimaciones de tiempo
histórico, no controlan el método. Además,
no se controla la capacitación del trabajador, de tal
manera que los estándares no se pueden establecer por
muestreo de trabajo.

Se utilizan muestreo de trabajo en:

Para evaluar el tiempo de productividad e
improductividad como ayuda para establecer
tolerancias.
Para determinar el contenido del trabajo, como parte
del análisis del trabajo.
Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un
mejor uso de sus tiempos.
Para estimar las necesidades gerenciales,
necesidades de equipo o el costo de varias
actividades.

Uno de los requerimiento del muestreo del trabajo es un
tamaño de muestra bastante grande. Dado que se
están estimando porcentajes, el tamaño de la
muestra es una función de la exactitud y el grado de
confianza requeridos. Esta relación se puede expresar por
la siguiente formula, con base en la aproximación normal a
la distribución binomial.

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El muestreo del trabajo comúnmente se utiliza
para estudios de mano de obra indirecta o estudios de grupos de
trabajadores, tales como un grupo de mecanógrafas. Cuando
el trabajo es repetitivo y esta bien definido, uno de los
primeros tres métodos explicados ( estándares de
tiempo, tiempos predeterminados o datos estándar) es con
frecuencia él mas apropiado.

Administración del tiempo: El tiempo es un
recurso valioso para los gerentes y profesionales como
también de la fuerza de trabajo de los ejecutivos. En la
administración del tiempo se puede utilizar el muestreo
del trabajo para estudiar el tiempo de la administración o
el tiempo profesional, mediante el uso de una videograbadora, la
cual emite un "zumbido" a intervalos de tiempo aleatorios durante
el día. A la señal de la videograbadora, el gerente
presiona el botón de " grabación" y ordena que se
realice la actividad actualmente en avance. Analizando estos
perfiles, la mayoría de los gerentes pueden identificar
las actividades que toman demasiado tiempo y aquellas que llevan
muy poco tiempo. Mediante el reacomodo de la rutina diaria, los
gerentes pueden obtener una mejor distribución de su
tiempo.

Los estudios de la utilización del tiempo entre
ejecutivos han producido algunos resultados interesantes.
Según Sune Carlson (1951) " Los gerentes trabajan un
promedio diario de 10 hora con un rango de 8½ a 11 horas.
Los gerentes invierten 65 a 95 % de tiempo en contacto con otras
personas. De 1.1/5 a 5 horas por día se invierten en
recibir visitas"

Algunas de las otras conclusiones de Carlson:

Los gerentes tienen poca idea de cómo
invierten su tiempo.
La asignación de tiempo de los gerentes es
fija y difícil de cambiar.
La mayoría del tiempo de los gerentes lo
controlan otros. Existe muy poco tiempo "
discrecional".
La "lucha contra el fuego" tiende a desplazar la
planeación.

Para rectificar la situación, se requiere la
medición del trabajo como primer paso. Una vez que el
gerente esta consiente de cómo se invierte su tiempo, se
pueden entonces formular acciones positivas. Estas acciones con
frecuencias incluyen:

Mejor utilización de las juntas para reducir
el tiempo desperdiciado.
El control de las interrupciones a través de
las secretarías y otros medios.
La aclaración de objetivos y la
asignación de prioridades para guiar la
utilización del tiempo.
Mejor uso de los subordinados mediante la
delegación de autoridad.

Medición de la productividad de los
ejecutivos.La productividad de los ejecutivos merece una
consideración por separado debido a la dificultades
encontradas para la medición y la importancia de los
trabajos ejecutivos en la economía. Los trabajadores
ejecutivos contabilizan ahora mas de 50% de la fuerza de trabajo
y se estima que el porcentaje crecerá a 90% para el
año 2000. La productividad de los ejecutivos afecta todos
los segmentos de la sociedad.

En estas se distinguen dos tipos de trabajadores
ejecutivos:Aquellos que realizan trabajo de rutina, por ejemplo,
trabajadores de oficinas y aquellos que son trabajadores de
confianza, los trabajadores de confianza, incluye, gerentes,
abogados, doctores, programadores de computadora, contadores y
agentes de compras. Aquí se enfatiza la atención en
el trabajador de confianza, debido a que los métodos que
ya se ha comentado se pueden aplicar ampliamente al trabajo de
ejecutivo ( de oficina), así como al trabajo de los
obreros.Al medir el trabajo de los ejecutivos es difícil
saber lo que se mide. La producción es difícil de
definir. Un trabajador de confianza se espera que sea creativo,
no que realice trabajo de rutina, el cual puede definirse
fácilmente y también medirse, también deben
ser cuidadoso para medir la efectividad del trabajo y la
eficiencia.

La medición del trabajo de confianza se puede
llevar a cabo al nivel de grupo o en forma individual. La
mayoría de los trabajos de confianza son en gran medida
interactiva. En este caso las mediciones en el ámbito de
grupo pueden ser más importantes que la medición
individual.

En un estudios realizado por Schroeder, Anderson y
Shkoder (1985) define los tipos de mediciones que se
podrían hacer del trabajo de confianza.

A –¿ Qué se ha logrado?

1. Satisfacción del cliente
2. Existo del proyecto
3. Dinero generado

B — ¿ Cómo se ha realizado el
trabajo?

1. Grado de innovación
2. Manejo de situaciones no
estándar
3. Grado de penetración en el
trabajo
4. Satisfacción de limites
5. Ausencia de sorpresas
6. Documentación y transferibilidad del
trabajo
7. Adaptabilidad al cambio.

En resumen, la medición del trabajador de
confianza se debe adecuar a la situación y no debe ser
semioptico por naturaleza. Generalmente se requiere mas de una
medición. Se deben considerar tanto la eficiencia como la
efectividad. Las mediciones deben abarcar no únicamente lo
que sea, sino como se realiza el trabajo de confianza.

Problemas encontrado en la medición del
trabajo

Los problemas que surgen en la utilizar la
medición del trabajo en forma apropiada.

La selección de una técnica apropiada
de medición de trabajo ( por ejemplo, estudio de
tiempo, muestreo del trabajo etc.. Este problema se puede
resolver seleccionando una técnica que se base en lo
siguiente:

1. Uso
2. Costo
3. Exactitud
4. Tipo de trabajo ( por ejemplo,
repetitivo)
5. Reacción del trabajador.

Como se deben utilizar los resultado de la
medición del trabajo es una consideración
fundamental. Si el propósito es establecer planes de
incentivos de salarios, se debe utilizar una técnica muy
exacta tal como el estudio del tiempo, tiempo predeterminados o
datos estándar, Si el objetivo es planear y pronosticar o
analizar el trabajo, se puede utilizar uno de los métodos
menos exactos ( por ejemplo muestreo del trabajo o datos
históricos).

El método que utiliza datos históricos es
los menos costosos siempre y cuando los datos estén
realmente disponibles. Cuando se tienen muchos estándares
que establecer, el uso de tiempos predeterminados y de datos
estándar son menos caro que el estudio de tiempo, en cada
caso el costo se debe balancear contra las consideraciones de uso
y exactitud.

–Otro problema en la medición del trabajo es
quien va a establecer los estándares. En algunas
organizaciones, los estándares los fija un ingeniero
industrial; en otra las establece el gerente de línea.
La compañía que enfrentaba una creciente
competencia debida al costo, instalación de la
medición formal del trabajo y contrató la
accesoria de un grupo de ingenieros industriales para llevar
a cabo el programa.
–Otro problema es la conservación de los
estándares. Cada vez que un método de trabajo
cambia, el estándar se debe actualizar mediante otros
estudios. La actualización, no son siempre realizadas
con un deterioro resultante de los estándares. En
algunas organizaciones, los trabajadores comúnmente
exceden los estándares por 30 o 50 %, y todos los
estándares se deben ajustar siempre antes de utilizase
la planeación. Una compañía que se
enfrenta a esta situación debe revelar su enfoque
completo de medición del trabajo y desarrollar un
programa para revisar los estándares
sistemáticamente, el uso de estándares
sé esta poniendo en cuestión conforme la
compañía subraya el mejoramiento mas que el
control.

Ingeniería de métodos. Medición de
tiempos y métodos (MTM). La importancia de la
productividad El instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos y el
estudio de tiempos. Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio o industria –ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudio de
tiempos.

Estudio de
métodos

La importancia de la productividad El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudio de tiempos y
sistemas adecuados de pago de salarios. Las oportunidades que
existen en el campo de la producción para los estudiantes
de las carreras de ingeniería, dirección
industrial, administración de empresas, psicología
industrial y relaciones obrero patronal son: La sección de
producción de una industria puede considerarse como el
corazón de la misma, y si la actividad de esta
sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría
de ser productiva. Si se considera al departamento de
producción como el corazón de una empresa
industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos
y salarios son el corazón del grupo de fabricación.
El objetivo de un gerente de fabricación o
producción es laborar un producto de calidad,
oportunamente y al menor costo posible, con inversión
mínima de capital y con un máximo de
satisfacción de sus empleados. Alcance de la
ingeniería de métodos y el estudio de tiempo -El
campo de estas actividades comprende el diseño, la
formulación y la selección de los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y
especialidades necesarias para manufacturar un producto
después de que han sido elaborados los dibujos y planos de
trabajo en la sección de ingeniería de trabajo. 2.
Ingeniería de métodos. Los términos
análisis de operaciones, simplificación del trabajo
e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia
como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren
a una técnica para aumentar la producción por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.
La ingeniería de métodos implica trabajo de
análisis en dos etapas de la historia de un producto,
continuamente estudiará una y otra vez cada centro de
trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o
proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos debe
seguir un procedimiento sistemático, el cual
comprenderá las siguientes operaciones: Selección
del proyecto. Obtención de los hechos Presentación
de los hechos Efectuar un análisis Desarrollo del
método ideal Presentación del método
Implantación del método Desarrollo de un
análisis de trabajo Establecimiento de estándares
de tiempo Seguimiento del método La ingeniería de
métodos se puede definir como el conjunto de
procedimientos sistemáticos para someter a todas las
operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo
escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la
realización del trabajo y que permitan que este se haga en
el menor tiempo posible y con una menor inversión por
unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la
ingeniería de métodos es el incremento en las
utilidades de la empresa. Objetivos de los métodos, el
estudio de tiempos. Los objetivos principales de estas
actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del
producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así se
logre la mayor producción de bienes y / o servicios para
mayor número de personas. El muestreo de trabajo es una
técnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen
una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo
sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables
al trabajo, para evaluar la utilización de las
máquinas y para establecer estándares de
producción. El método de muestreo de trabajo tiene
varias ventajas sobre el de obtención de datos por el
procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:
No requiere observación continua por parte de un analista
durante un período de tiempo largo. El tiempo de trabajo
de oficina disminuye El total de horas de trabajo a desarrollar
por el analista es generalmente mucho menor El operario no
está expuesto a largos períodos de observaciones
cronométricas Uso de una cámara para
análisis de actividades al azar Aun si se observan los
requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a
tener cierto sesgo o predisposición cuando la
técnica se emplea para estudiar sólo a las
personas; también, existe entonces una tendencia natural
para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o
lo que estará sucediendo, más bien que lo que
realmente está aconteciendo en el momento exacto de la
observación System Ready Work-Factor El Ready Work-Factor
mide el trabajo donde los tiempos de ciclo son mayores de 0.06
minutos o mayores, y no se requiere de gran precisión. Los
tiempos en las tablas son promedio y pueden ser relacionadas con
las tablas Detailed; las reglas del sistema Detailed se aplican
al Ready con algunas excepciones menores. System Brief
Work-Factor Es una técnica de rápida
aplicación para determinar el tiempo aproximado que se
requiere para efectuar la porción manual de un trabajo. El
sistema de factor de trabajo abreviado es conveniente para
estudiar operaciones de muchos minutos, u horas de
duración. Como con el Ready Work-Factor, en el Brief
Work-Factor los valores de tiempo pueden ser relacionados con le
sistema Detailed; depende de su rapidez de aplicación de
una simple tabla de tiempos y del uso de segmentos de trabajo.
Seis de tales segmentos se incluyen: Recoger Ensamblar Mover al
lado Movimiento de desplazar Otros segmentos de trabajo Sistemas
Mento-Factor. Se usa cuando se necesita establecer
estándares muy exactos, principalmente para operaciones de
contenido mental. Trece procesos mentales fundamentales son la
base de este sistema. Movimientos Conducción Discriminar
Abarcar Identificar Decidir Convertir Memorizar Recordar Calcular
Sostener Transferir 3. Medición de tiempos y
métodos (MTM) Da valores de tiempo para los movimientos
fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un
método o una operación manual en los movimientos
básicos requeridos para su realización; un
análisis posterior indicó que había cinco
casos distintos de alcanzar: Alcanzar un objeto en una
situación fija sobre el que descansa la otra mano Alcanzar
un objeto en una localización que pueda variar de ciclo en
ciclo Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que
ocurra la búsqueda y la selección Alcanzar un
objeto muy pequeño Alcanzar un sitio indefinido para
colocar la mano en una posición para el equilibrio del
cuerpo MTM-2 Debe hallar aplicación en asignaciones de
trabajo en las que: La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es
de más de un minuto de duración El ciclo no es
altamente repetitivo La parte manual del ciclo de trabajo no
implica un gran número de movimientos manuales complejos o
simultáneos. Se consideran 11 clases de acciones
denominadas categorías:

Get Put Get weight Put Wight Regrasp Apply pressure Eye
action Foot action Step Bend & arise Crank MTM-3 Se puede
utilizar eficazmente para estudiar y mejorar métodos,
evaluar métodos en alternativa, desarrollar datos y
formular estándares y establecer estándares de
actuación. Consiste en solamente las siguientes cuatro
categorías de movimientos manuales: Manejar Transportar
Movimientos de pasos y pies Flexionales y levantarse MTM-C Es un
sistema de datos estándares de dos niveles que se usa para
establecer estándares de tiempo para trabajar relacionado
con tareas de oficina. Las categorías del nivel 1 son:
Tomar colocar Abrir cerrar Unir desunir Organizar archivar Las
categorías del Nivel 2: Poner a un lado Movimientos del
cuerpo Cerrar Unir Tomar Manejar Identificar Localizar Abrir
Colocar Leer Mecanografiar Desunir Escribir MTM-M Un sistema de
métodos objetivos y datos de estándares de tiempos
basados en un análisis de regresión de datos
empíricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante
un microscopio estereoscopio.

Las cinco direcciones de movimiento: De dentro hacia
dentro de adentro hacia afuera De fuera hacia afuera De fuera
hacia adentro Del campo interior al objeto final Los analistas
consideran cuatro variables en la selección de los datos
apropiados: Tipo de herramienta Condiciones de la herramienta
Características terminal de movimiento Relación
distancia / tolerancia Consideración de factores Humanos
El análisis de la operación, el estudio de
movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al
mejoramiento de la estación de trabajo. Los objetivos
principales son: Optimización del trabajo físico
Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tarea o labores.
Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de
retribución, la seguridad en el trabajo, la salud y la
comodidad. Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria
de costo. Maximizar las utilidades del negocio o empresa. Una
sólida comprensión de las bases de los factores
humanos y un planteamiento ergonómico del mejoramiento del
trabajo ayuda al analista a perfeccionar los métodos
existentes y a una planeación más detallada del
trabajo proyectado. Las áreas de estudio que se relacionan
con tal enfoque comprenden el ambiente físico de la
estación de trabajo, y los factores fisiológicos y
psicológicos relacionados con el operario y la fuerza de
trabajo. Medición y control del ambiente físico. El
ambiente físico inmediato tiene un impacto significativo
no sólo sobre el desempeño del operario y de su
supervisor, sino también sobre la contabilidad del
proceso. Los factores ambientales que influyen en la
productividad del personal que labora y en la contabilidad del
proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las
vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la
contaminación atmosférica. El ambiente visual. La
realización eficiente de toda labor o tarea, depende en
cierto grado de tener la visión adecuada. Un alumbrado
eficaz es tan importante. Los criterios principales son la
cantidad de luz o iluminación, el contraste entre los
alrededores inmediatos y la tarea específica a ejecutar, y
la existencia o ausencia de deslumbramiento Ruidos: El punto de
vista práctico del analista, ruido es todo sonido no
deseado. Las ondas sonoras se originan por la vibración de
algún objeto, que establece una sucesión de ondas
de comprensión y expansión a través del
medio de transporte del sonido. Condiciones térmicas.
Aunque el ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo
amplio de condiciones térmicas, su comportamiento se
modificará notablemente si queda sometido a temperaturas
que varían respecto de las consideradas normales.
Radiaciones.

Aunque todos los tipos de radiación ionizante
pueden dañar los tejidos, la protección contra las
radiaciones alfa y beta es tan fácil que la mayor
atención se asigna a los rayos X y la radiación
neutrónica. Hay que advertir que haces de electrones de
alta energía al chocar contra metal en equipo
vacío, pueden producir rayos X muy penetrantes que
requieren mucho mayor protección. Factores de Trabajo que
conducen a una actuación insatisfactoria Otro aspecto
adicional que necesita ser estudiado por el analista son aquellos
factores de trabajo que pueden llevar a errores humanos. El
equipo junto con la obligación de un operario de manejar y
operar una máquina o herramienta, pueden exigir tanto un
trabajador, que este tendrá dificultades en funcionar
eficientemente durante un turno normal. Los medios indicadores
principales son: lámparas marcadoras, cuadrantes con
escala, contadores, dispositivos registradores y graficadores,
pantallas de tubos de rayos catódicos, para que sea eficaz
un medio indicador debe ser capaz de comunicar información
rápida, exacta y eficientemente. Señales luminosas.
Las luces indicadoras o señales luminosas son
probablemente los medios visuales de mayor uso, hay varios
requisitos básicos que deben de cumplir su
aplicación. Debe estar diseñado de modo que
atraigan de inmediato la atención del operario.
Información indicada Los errores de un operario al leer la
información presentada aumentarán a medida que
aumente la densidad de información por unidad de
área de la superficie de indicación, y según
disminuya el tiempo del operario para leer la indicación y
responder a ella. La codificación es un método que
mejora la facilidad de lectura de responder a ella.
Señales sonoras En algunos casos conviene más
utilizar señales auditivas que indicaciones visuales. El
sistema auditivo humano está alerta en forma permanente.
puede detectar fuentes de señales diferentes sin una
determinada orientación del cuerpo, como generalmente es
necesario en el caso de señales visuales.
Codificación por tamaño y forma. La
codificación por forma, donde se usan configuraciones
geométricas de dos o de tres dimensiones, permite la
identificación táctil y visual. Encuentra la mayor
parte de sus aplicaciones donde es deseable la
identificación por partida doble o redundante, ayudando
así a minimizar errores. Esta codificación se
utiliza principalmente donde los controles están fuera del
alcance de la vista del operario. Aplicar la consideración
de los factores humanos junto con la ingeniería de
métodos conducirá a ambientes de trabajo
competitivo más eficientes, que mejorarán el
bienestar de los trabajadores, la calidad del producto, la
rotación de personal en la empresa y el prestigio de la
organización. El estudio de micro movimientos se usa con
mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. Es
posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mínimo
siguiendo el patrón ideal del método de
movimientos, filmando la actuación de trabajadores de lata
destreza, y mostrándoles sus imágenes amplificadas
considerablemente en la pantalla y en movimiento lento. La
dirección o gerencia debe aprovechar plenamente las
películas industriales, una vez que se ha iniciado un
programa de estudio de micro movimientos. Al exhibir todas las
películas tomadas de diversas operaciones a los operarios
que intervienen principalmente, así como a sus
compañeros, se logra despertar un gran entusiasmo e
interés en todo el personal de la organización. La
técnica de micro movimientos se debe utilizar para poner
de manifiesto toda ineficiencia, independientemente de su
insignificancia aparente. Un número suficiente de
mejoramientos minúsculos puede resultar en una
economía anual apreciable. Equipo para el estudio de
tiempos. Cronometro Datamyte Maquinas registradoras de tiempo
Equipo cinematográfico y de vídeo cinta Tablero
portátil para el estudio de tiempos Formas impresas Equipo
auxiliar Desarrollo de un método mejorado. Una vez
terminado el diagrama de movimientos simultáneos, el
siguiente paso es utilizarlo. Las secciones no productivas del
diagrama son un buen sitio para comenzar. Estas secciones
comprenderán los therbligs sostener, buscar, seleccionar,
colocar en posición, pre-colocar en posición,
inspeccionar, planear y todos los retrasos. Cuantos más
therbligs se puedan eliminar, tanto mejor ser el método
propuesto. El analista no debe limitarse a las secciones rojas
del diagrama, puesto que existen también posibilidades de
mejoramiento en las proporciones productivas. Varios de los
movimientos y alcances parecerán ser indebidamente largos,
lo que sugiere el acotamiento de distancias en la
distribución del equipo en la estación de trabajo.
4. Aplicaciones Del Autor Planeación del estudio de
trabajo. Una vez que el analista haya explicado el método
y obtenido la aprobación del supervisor respectivo,
estará en condiciones de realizar el planteamiento
detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones
reales. El primer paso es efectuar una estimación
preliminar de las actividades acerca de las que buscan
información. Esta estimación puede abarcar una o
más actividades. Con frecuencia la estimación se
puede realizar razonable, deberá hacer un muestreo del
área o las áreas de interés durante un
período corto y utilizar la información obtenida
como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se
debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se
puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de
confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora
una estimación del número de observaciones a
realizar. Es posible determinar la frecuencia de las
observaciones. El siguiente paso será diseñar la
forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los
datos y los diagramas de control que se utilizarán junto
con el estudio. Determinación de las observaciones
necesarias. n = (^p ( 1 – ^p) / @p)^2 @p = Desviación
estándar de un porcentaje ^p = proporción real de
ocurrencias del elemento que se busca n = número de
observaciones al azar en las que se basa p Diseño de la
forma tabular para muestreo de trabajo. El analista
necesitará idear una forma de registro de observaciones
para anotar de la mejor manera posible los datos que serán
recopilados en la realización del estudio de muestreo de
trabajo. Empleo de los diagramas de control. Las técnicas
de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las
actividades de control estadístico de calidad que se
pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de
trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con
porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha
frecuencia.

El primer problema encontrado en la elaboración
de un diagrama de control es la elección de los
límites, se buscan un equilibrio entre el costo de
localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el
analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a
los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como
fuera de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y
el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los
objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de
actividad que podrían ser mejoradas. Una vez descubiertas
tales áreas se tratará de mejorar la
situación. Los diagramas de control se pueden emplear para
mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo.
Esta idea se hace especialmente importante si los estudios de
muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos
estándares, pues tales estándares deban cambiarse
siempre que las condiciones varíen a fin de que sean
realistas. Observación y registro de datos. A medida que
le analista considera el área de trabajo, no debe
anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o
un cierta distancia del equipo, efectuar su observación y
registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar
observaciones o verificaciones visuales y realizar las
anotaciones después de haber abandonado la zona de
trabajo. Esto reducirá al mínimo la
sensación de ser observado que experimentaría un
operario, el que continuaría trabajando así en la
forma acostumbrada. Muestreo de trabajo para el establecimiento
de márgenes o tolerancias. La técnica se usa
también para establecer estándares de
producción, determinar la utilización de
máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar
métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras
inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie
de estudios de todo el día sobre varias operaciones y
promediando luego sus resultados; el número de idas al
gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el
número de interrupciones etc., se podrían
registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una
tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro
de las demoras personales e inevitables se pueden mantener
separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase
o categoría. Muestreo de trabajo para la
determinación de la utilización de una
máquina. La utilización de una máquina o
instalación se determina fácilmente por la
técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se
empleó para establecer tolerancias. Algunas empresas han
hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer
estándares de incentivos para operaciones con mano de obra
directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada
para determinar tolerancias. Se realiza un gran número de
observaciones al azar, y luego el porcentaje del número
total de observaciones para las que la máquina u
operación está en funcionamiento se
aproximará al porcentaje del tiempo total en que
verdaderamente esta en ese estado. La expresión utilizada
para establecer estándares para trabajo, se puede
modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de
trabajo que requieren observaciones al azar en vez de
observaciones regulares cada minuto: Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)
Tn = Tiempo normal de elemento Ta = Tiempo asignado de elemento P
= Factor de calificación de actuación Pa=
Producción total en el período estudiado n =
Observaciones totales de elemento N= Observaciones totales T =
Tiempo total de operario representado por el estudio. Auto-
observación Los administradores conscientes
periódicamente toman muestras de su propio trabajo para
evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los
administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que
pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y
personal administrativo, pueden actuar positivamente. El
método de muestreo de trabajo es otra herramienta que
permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de
manera más rápida y fácil.

Métodos de
evaluación de puestos

La evaluación de cargos es un término
genérico que abarca varias técnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparación de
cargos para construir una estructura lógica, equitativa,
justa y aceptable de los cargos.

La evaluación de cargos es el proceso de analizar
y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos
en un orden de jerarquización, que sirva de base a un
sistema de remuneración. También podríamos
decir que la evaluación de cargos es una técnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de
salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una
base coherente y sistemática. En otras palabras, la
evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el
precio del cargo.

La evaluación de cargos está relacionada
con la obtención de datos que permitan llegar a una
conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las
diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o
cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos
se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con
sindicatos, investigaciones del mercado de salarios,
etc.

Los métodos de evaluación de cargos pueden
dividiré en tres grandes grupos:

-Comparación Básica, comparación
cualitativa y comparación cuantitativa

Todos los métodos de evaluación de cargos
son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre si o
comparan los cargos con algunos criterios tomando como base de
referencia. El punto de partida para cualquier esquema de
evaluación de cargos consiste en obtener
información respecto de los cargos, mediante el
análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas
sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis
en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las
características de las personas que los ocupan. Por tanto,
la evaluación de cargos debe fundamentarse en la
información proporcionada por el análisis de
cargos.

Veamos cada uno de los métodos de
evaluación de cargos

Método de Jerarquización: Este
método consiste en disponer los cargos en orden creciente
o decreciente con relación a algún criterio de
compasión. También recibe el nombre de
comparación cargo a cargo porque cada cargo se compara con
los demás, en función del criterio elegido como
base de referencia.

El primer paso para la aplicación de este
método es el análisis de cargos, con el fin de
obtener información sobre estos la información debe
prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar
con datos objetivos. Hay dos maneras de aplicar el método
de jerarquización, que son:

a-Mediante la definición previa de los
límites superior e inferior de la jerarquización,
para esta alternativa se realizan las siguientes
etapas:

1-Se define el criterio de comparación entre los
cargos.

2-Con relación al criterio escogido, se definen
los dos puntos extremos de la jerarquización:

Limite Superior: es el cargo que posee la mayor
cantidad posible del criterio escogido.
Límite Inferior: cargo que tiene la menor
cantidad posible del criterio escogido.

3-Se compara los demás cargo entre si (cargo a
cargo), en función del criterio, y se elaborar una
jerarquía en orden ascendiente o descendente con
relación al criterio.

4-Esta jerarquía constituye la
clasificación de los cargos.

b-Mediante la definición previa de los cargos de
referencia (cargo tipo) del criterio escogido. En esta segunda
alternativa presupone las siguientes etapas:

1-Se define inicialmente el criterio de
comparación entre los cargos.

2-Se definen algunos cargos de referencia (cargo tipo)
que representan cantidades variados, pero conocidas, del criterio
escogido

3-los cargos de referencia se disponen en una
jerarquía en orden ascendente o descendente.

4-Los demás cargos se comparan con cada uno de
los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía
correspondiente al resultado de esa
comparación.

5-La jerarquización de los cargos constituye la
propia clasificación de los cargos comparados entre
sí.

La jerarquización es uno de los métodos
más faciales de comprender por los empleados. Su fortaleza
es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la
organización. Si el método de jerarquización
está bien estructurado, conduce generalmente a una
equitativa racionalización del aspecto salarial, que
impide que alguien este demasiado bien pagado o mal pagado. Sin
embargo, dado su bajo grado de precisión, si un programa
de de evaluación exige mayor precisión, es
necesario escoger otro método de
evaluación.

Método de categorías
predeterminadas: El método de categorías
predeterminadas constituye una variación del método
de jerarquización sencillo, que podría denominarse
método de jerarquizaciones simultáneas. Para
aplicar este método, es necesario dividir los cargos que
van a compararse en conjuntos de cargos (categorías
predeterminadas) que posean ciertas características
comunes. En seguida se aplica el método de
jerarquización sencillo en cada uno de estos conjuntos o
categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con
características comunes, que pueden disponerse en una
jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes
categorías de cargos:

Cargos por meses: de supervisión, de
ejecución
Cargo por horas: especializados, calificados, no
calificados o de obreros

En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres
categorías principales, según describimos a
continuación:

-Categoría 1: cargos no calificados, que son
trabajos esencialmente rutinarios, que requieren poca
precisión y experiencia limitada.

-Categoría 2: cargos calificados, que son
trabajos que exigen potencial intelectual y alguna experiencia
general y especifica en el desempeño de tareas de cierta
variedad y dificultad.

-Categoría 3: Cargos especializados, exigen
espíritu analítico y creador para solucionar
problemas técnicos complejos y desarrollar
métodos.

Una vez determinados el número de
categorías mas apropiadas para la organización,
debe definirse con claridad la responsabilidad de cada
categoría y otros requisitos y exigencia comunes de cada
grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse
y pasan a constituir un estándar o marco frente al cual se
evalúan los demás cargos y se clasifican en el
grado apropiado.

Los criterios para seleccionar los cargos de referencia
son exactamente los mismos que ya analizamos antes en el
método de jerarquización. Su finalidad es
constituir un medio práctico de clasificación para
todos los cargos de una organización, de acuerdo con las
definiciones de las categorías. Esta tarea se encarga
generalmente a un comité de evaluación de cargos,
ya las conclusiones son resultado del consenso de sus
participantes.

El método de las categorías
predeterminadas proporciona una organización planeada.
Tomando en su totalidad, este método da la
impresión de ser arbitrario o de no traducir la realidad.
Una ves implantado, este método puede volverse inflexible
y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de
os cargos, no obstante, es mas elaborado que el método de
jerarquización y permite que se incorporen nuevos cargos a
la estructura. Es un método no analítico y
cualitativo, como el método de
jerarquización.

Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y la sencillez
administrativa, los métodos cualitativos no siempre
resultan exitosos. Por estas razones, algunos métodos
más precisos basados en técnicas cuantitativas de
evaluación de cargos son más ampliamente conocidos
que las técnicas cualitativas.

Método de comparación de factores:
El método de comparación de factores es una
técnica que utiliza el principio de jerarquización.
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se
comparan mediante factores de evaluaciones.

Este método propone cinco factores
genéricos:

1. Requisitos intelectuales
2. Habilidades exigidas
3. Requisitos físicos
4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo

El método de comparación de factores exige
las siguientes etapas:

1-Eleccion de los factores de evaluación: los
factores constituyen criterios de comparación, verdaderos
instrumentos de comparación que permiten escalonar los
cargos que se evalúen.

2-Definicion del significado de cada uno de los factores
de evaluación: cuando mejor sean definidos los factores,
mayor será la presione del método.

3-Eleccion de los cargos de referencia: para facilitar
las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de
referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluación.

4-Jerearquizacion de los factores de evaluación:
cada cargo de referencia se evalúa mediante la
jerarquización de los factores de
evaluación.

5-Evaluacion de factores en los cargos de referencia: al
tomar como base los cargos de referencia, los factores deben
evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución
individual al total, de modo que la suma total del salario
obtenida para un cargo de referencia pude dividirse y
considerarse en términos absolutos para cada
factor.

6-Montaje de la matriz de jerarquización y de
evaluación de los factores: ahora la tarea consiste en
hacer concordar los resultados de la evaluación de
factores con los obtenidos en la jerarquización original
de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad entre
las diferencia relativas indicadas por la jerarquización y
las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones
salariales arbitrarias y subjetivas.

La matriz es un mapa que solo muestra las diferencias
relativas entre los cargos, pero no indica las diferencias
absolutas, que es lo deseado. Las diferencias absolutas se
determinan mediante el proceso de evaluación de
factores.

7-Escala comparativa de cargos: el siguiente paso
consiste en trasformar esta matriz de jerarquización y de
evaluación de factores en una escala comparativa de
cargo.

En general, el método de comparación de
factores es más apropiado para cargos de trabajo por hora
y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para cargos de
trabajo por meses. Este método ha provocado innumerables
criticas, pues sus dificultades operacionales son bastantes
notorias. Es una técnica fácilmente contaminable
por la varianza de errores y sesgos en la jerarquización,
así como por la subjetividad.

Método de evaluación por puntos:
También se denomina método de evaluación por
factores y puntos, este método creado por el
estadounidense Merril R. Lott, se convirtió en el
método de evaluación de cargos más utilizado
en las empresas. Es el más perfeccionado y el más
utilizado de los métodos expuestos en este reporte. La
técnica es analítica: las partes componentes de los
cargos se comparan mediante factores de evaluación.
También es un técnica cuantitativa: se asigna
valares numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del
cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores
numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa
en el análisis de cargos y exige las siguientes
etapas:

1-Eleccion de los factores de evaluación: los
factores de evaluación son los mismos factores de
especificaciones excedidos para el programa de análisis de
cargos. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro
grupos de factores"

a) Requisitos intelectuales: exigencia de los
cargos en cuanto a las características intelectuales
de los ocupantes.
b) Requisitos físicos: exigencia de los
caros en cuanto a las características físicas
del ocupante.
c) Responsabilidad implícita: exigencias
de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe
responder.
d) Condiciones de trabajo: condiciones
físicas bajo las cuales el ocupante desempeña
el cargo.

2-Ponderacion de los factores de evaluación: la
ponderación de los factores de evaluación se hace
de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son
idénticos en su contribución al desempeño de
os cargos, y requieren ajuste compensatorios. La
ponderación consiste en atribuir a cada factor de
evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los
cargos. Generalmente se utiliza el poso porcentual con que cada
factores entre en la evaluación de cargos. Al terminar la
ponderación e intentar hacer ceritos ajustes, la suma de
participación de todos los factores quizá no igual
a 100. En este caso, la escala de puntos experimentara una
reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no
anula la precisión del instrumento de
medición.

3-Montaje de la escala de puntos: terminada la
ponderación de los factores, la siguiente etapa es la
atribución de valores numéricos a los diversos
grados de cada factor. En general el grado más bajo de
cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de
ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de
base para elaborar la escala de punto de cada factor y
constituirán el valor en puntos para el grado A de cada
Factor. Establecidos los valores numéricos para el grado A
de cada factor, siguiente paso es la asignación de puntos
a los grados B, C, D y así sucesivamente.

4-Montaje del manual de evaluación de cargos: una
vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a
definir el significado de cada uno de los factores de
evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de
evaluación de cargos, una especie de guía o
estándar de comparación entre los diversos grados
de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor
ocupara una página del manual.

5-Evaluacion de los cargos mediante el manual de
evaluación: con el manual de evaluación se procede
a evaluar los cargos se toma un factor por turno y se comparan
con el todos los cargos, anotando el grado y el número de
puntos de cada cargo en ese factor.

6-Trazado de la curva salarial: ahora la tarea consiste
en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe
destacarse que esto no significa que la relación
numérica entre los cargos indique una
diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos.
Los valores en punto s de los cargos nunca son perfectamente
exactos y funcionan solo como líneas maestras en la
relativa dispersión de los cargos.

7-Definicion de las franjas salariales: una vez dibujada
la línea de tendencia de los salarios, se verifica que, a
lo largo de esa línea, a cada valor en puntos corresponda
un único valor de salarios. Como la administración
de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por
los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la
línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se
logra al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de
la línea. Este alejamiento de calcula
porcentualmente.

Bibliografía

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Artículos – Ing. Carlos Sánchez
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