Propuesta de un Plan de mejoras para el proceso de Comunicación en la UBV (página 2)
Resolución del Consejo Nacional de Universidades
(CNU): El CNU en su sesión ordinaria del 1 de julio de
2003, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 10
y 187 de la ley de universidades, según acta 114 resuelve
aprobar la creación de la UBV.
Como parte de sus directrices fundamentales, la
Misión Sucre aplica la municipalización de la
educación superior, que se orienta hacia lo regional,
hacia lo local; tomando como punto de referencia la cultura
propia de las poblaciones con sus necesidades,
problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades. Se
trata de propiciar estudios superiores con pertinencia social,
con sentido común y propósito, inmersos en
geografías concretas pero con visión global;
comprometidos con el impulso y la promoción del desarrollo
endógeno y sustentable de cada una de las regiones, de
manera que los espacios educativos se expandan a todos los
ámbitos de la vida social y no se restrinjan a las
aulas.
Es así como surgen las Aldeas Universitarias,
espacios alternativos, apropiadamente dotados para el mejor
desarrollo de aptitudes, vocación y aspiraciones de los
estudiantes de la Misión Sucre.
Esta misión nació con el objetivo de
satisfacer las aspiraciones y necesidades de estudio de amplios
sectores sociales que históricamente estuvieron excluidos
de la educación universitaria.
Este plan educativo de carácter municipalizado se
desarrolla en la actualidad con 24 Programas de Formación,
que acreditan 14 instituciones universitarias, entre ellas, la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), el Instituto
Universitario de Tecnología Federico Rivero Palacio, el
Colegio Universitario de Caracas y la Universidad Marítima
del Caribe.
También el Colegio Universitario de Los Teques
Cecilio Acosta, la Universidad Iberoamericana del Deporte y la
Universidad Experimental Rómulo Gallegos, forman parte de
la lista de instituciones que acreditan a los estudiantes que se
gradúan bajo este programa de formación
gubernamental.
Luego de haber sido creada la Misión Sucre cuenta
con resultados altamente satisfactorios, sin precedentes en la
educación universitaria venezolana y mundial, de acuerdo
los datos suministrados por el Ministerio del Poder Popular para
la Educación Universitaria.
1.3. El enfoque de Gestión por Procesos en las
Universidades
1.3.1 Un acercamiento a las herramientas de
gestión
A lo largo de la historia de la administración, y
sobre todo en los últimos años, se han desarrollado
métodos e instrumentos para establecer y mejorar las
normas de actuación de las organizaciones e individuos que
las integran. De esta forma han surgido numerosas corrientes en
este campo que se contraponen, se sustituyen o se complementan
entre sí. Calidad Total, Teoría de las
Restricciones, Reingeniería de Procesos, Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad, entre otras han
sido aplicadas con éxito en múltiples
organizaciones de todo el mundo. Las Instituciones de
Educación Superior (IES) no han estado ajenas a estas
herramientas.
Garantizar el éxito sostenido en un medio hostil
y competitivo, sólo es posible si las IES aprenden a vivir
en el cambio, con una vocación y capacidad permanentes de
mejora, anticipándose con decisiones transformadoras y
cursos de acción flexibles a las señales del
entorno.
En los últimos tiempos han adquirido notable
difusión las técnicas avanzadas de dirección
en el campo empresarial sin embargo muchas IES todavía son
reticentes a su aplicación para lograr mejores resultados
en la gestión de los procesos universitarios. No son pocas
ya las IES de excelencia, que a través de procesos de
capacitación o de consultoría, se esfuerzan por
escapar del círculo vicioso de la operatividad y las
urgencias, y se enfrascan en el empeño de visualizar el
futuro y concebir un salto en la organización, adoptando
las decisiones correspondientes. De ahí el auge alcanzado
por la Dirección Estratégica (DE) en particular lo
concerniente a la etapa de formulación de las estrategias
universitarias, Velázquez Zaldívar,
(2009).
El Perfeccionamiento de la gestión universitaria
conduce a la necesidad de aplicar herramientas de avanzada de
dirección como solución permanente, integral y
sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la
actual gestión.
Este proceso presupone una forma perfeccionada del
desempeño en la actividad de las Instituciones de
Educación Superior, en permanente evolución y
transformación. No es más que un proceso de
sistematización y reordenamiento fundamentalmente, que se
garantiza con los recursos humanos idóneos y disponiendo
de los medios materiales adecuados.
El proceso de Perfeccionamiento de la gestión
universitaria, consta de tres fases o pasos, a saber,
Velázquez Zaldívar, (2009):
• Elaboración de la política
Universitaria.
• Aplicación de la política a
través de los sistemas y subsistemas que integran su
gestión: diagnóstico y diseño de
soluciones.
• Institucionalización de las soluciones:
resoluciones, instrucciones, regulaciones, manuales,
metodologías, normas y procedimientos, reglamentos,
etc.
De conjunto con estas fases definidas anteriormente se
plantean que a su vez existen múltiples enfoques para
abordar esta problemática, uno de los más aceptados
divide a la Gestión universitaria en los siguientes
elementos, Velázquez Zaldívar, (2009):
Dirección de los procesos
universitariosGestión Económica
-Financiera.Gestión de Calidad.
Gestión de Comercialización de
productos/servicios universitarios.Gestión Logística.
Gestión de Recursos Humanos.
Para el desarrollo de estas tendencias exitosas, las
universidades han tenido que responder con una gran dosis de
flexibilidad que les permita la adecuación a un entorno
agresivo y turbulento en que tienen que desarrollarse. Para ello
han tenido que adoptar algunas transformaciones en las formas de
gestionar sus procesos. Entre las respuestas más
significativas están, Velázquez Zaldívar,
(2009):
El diseño de Nuevas Estructuras
Organizativas: Planas, muy pocos nivelesLa implementación de nuevos sistemas de
calidad: Certificación o acreditación de
programas de pregrado, maestrías y
DoctoradosLa instrumentación de nuevos mecanismos de
gestiónEnfoque estratégico
Dirección por Objetivos
Dirección por Valores
Cuadro de Mando Integral
La creación de Nuevas Formas de
Organización de los Procesos.Definición de los procesos
Flexibilidad
Multidisciplinaridad
Trabajo en equipo
La conformación de Nuevos Sistemas de
Gestión del Talento Humano.Diseño de cargos
Selección del personal
Evaluación del desempeño
Formación y desarrollo
Estimulación y reconocimiento
Sin lugar a dudas, el mecanismo de gestión que se
adopte tiene una importancia singular pues en él se
engranan todos los procesos, actividades y tareas que se
desarrollan.
Otro de los enfoques actuales, muy útil para el
perfeccionamiento de la gestión en instituciones
universitarias, es el denominado The Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral (CMI), constituye el puente que permite
conectar el rumbo estratégico de la Universidad con la
gestión de sus procesos.
Su implantación será en "cascada" a
través de la "pirámide de cuadros de mando"
López Viñegla, (1998), comenzando por la alta
dirección, derivándose a las Facultades y
Vicerrectorías, hasta llegar a profesores, trabajadores y
estudiantes que conforman el núcleo
operacional.
El enfoque de proceso se integra al análisis a
través de las perspectivas: la financiera, cliente, los
procesos internos y la de formación y crecimiento,
definiéndose en cada caso los indicadores en
términos de eficiencia y eficacia, garantizándose
que estén alineados con los objetivos de la universidad y
los factores claves de éxito.
Para ello es importante definir indicadores que
responderán a una clasificación tridimensional. Una
vez establecidos los indicadores, se deben actualizar
periódicamente de acuerdo a las características y
especificidades propias de cada universidad en particular, puede
ser: "día a día", semanal, quincenal, mensual,
trimestral, etcétera.
De igual forma, se debe revisar el diseño del
CMI, adaptándolo a los cambios existentes en las
estrategias de la organización, siendo este un proceso que
no acaba nunca, ya que la estrategia va evolucionando
constantemente. A continuación, a manera de ejemplo, se
muestran algunos indicadores que permiten la evaluación
del desempeño de los procesos de una
universidad.
1.3.2 Algunas consideraciones de la Gestión por
Procesos
Históricamente, las organizaciones se han
gestionado de acuerdo a principios Taylorista de división
y especialización del trabajo por departamentos o
funciones diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y
designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir
claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos
cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo,
en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la
empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes,
los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de
información y comunicación interna.
Esta visión departamentalizada de las
organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y
críticas debido a:
El establecimiento de objetivos locales o
individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con
lo que deberían ser los objetivos globales de la
organización;La proliferación de actividades
departamentales que no aportan valor al cliente ni a la
propia organización, generando una injustificada
burocratización de la gestión;Fallos en el intercambio de información y
materiales entre los diferentes departamentos
(especificaciones no definidas, actividades no
estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición
de responsabilidades, etc.);Falta de implicación y motivación de
las personas, por la separación entre "los que
piensan" y "los que trabajan" y por un estilo de
dirección autoritario en lugar de
participativo.
En las últimas décadas, la Gestión
por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo
ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan
referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El
Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y
Gestión Sistemática de los procesos desarrollados
en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos (ISO 9000:2000).
La Gestión por Procesos se basa en la
modelización de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El
propósito final de la Gestión por Procesos es
asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todas las partes interesadas (clientes,
accionistas, personal, proveedores, sociedad en
general).
Por otra parte, este enfoque de gestión de la
organización y de gestión empresarial, no se
considera exclusivo de la mencionada filosofía de
dirección. La administración moderna plantea como
condición determinante para desarrollar el enfoque al
cliente, la gestión de la calidad y el control en ese
sentido, la gestión debe estar fundamentada sobre la base
de su enfoque a procesos. (Ver figura 1.1).
Figura 1.1 Sistema de
Gestión basado en procesos.
La gestión por procesos ha sido demandada por
todo tipo de organizaciones que desean emplear un Sistema de
Control de Gestión, sin embargo no todas han logrado tal
propósito.
Atendiendo al hecho de que actualmente, la supervivencia
de una organización se logra mediante la posición
competitiva que proporciona el mejoramiento continuo basado en el
trabajo en equipo en el cual se combinan conocimientos,
habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la
organización, las organizaciones a nivel internacional
están cambiando su enfoque administrativo y de
dirección funcional a uno basado en procesos,
Cliente-Proveedor, que comparten un objetivo común que es
el cumplimiento de la misión de la organización.
Cantú, (2001).
Existen diversas razones por las cuales las
organizaciones se ven obligadas a contar con la capacidad de
adaptación a los constantes cambios que, en la forma de
ejercer el negocio, suceden, en ocasiones, en tan cortos lapsos
de tiempo. Las mismas son:
Los avances tecnológicos en la manufactura,
la informática y las comunicaciones.La evolución de los sistemas
económicos y financieros mundiales.Los dramáticos cambios sociopolíticos
que sacuden al mundo desde finales de siglo.La maduración de muchos de los segmentos de
consumidores en todo el mundo.La propia fuerza que ejercen las organizaciones en
los mercados en su intento por seguir siendo competitivas
dentro de estos y muchas otras causas.
El proceso de mejora de la calidad que empezó en
Japón en los años 50 y se desplegó
ampliamente en los Estados Unidos en los primeros años de
la década del 80, fue entonces ya un paso importante
más allá de la gestión funcional.
Feigenbaum, (1991); Ishikawa, (1988).
"La administración moderna plantea como
condición determinante para desarrollar el enfoque al
cliente, la gestión de la calidad y el control en ese
sentido, la gestión sobre la base de procesos."
Solano González, (2009).
La Gestión por Procesos ha despertado un
interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas
organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de
Calidad y/o Calidad Total. Sierra Cárdenas,
(2011)
Son muchas las definiciones que se han dado sobre
qué es proceso, algunas son las siguientes, pero todas
versan en los mismos elementos:
Un proceso es "una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados."
((Organización Internacional para la
Estandarización, 2000)"Un proceso es un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. Este término
tiene significados diferentes según la rama de la
ciencia o la técnica en que se utilice."
Wikipedia, (2012)"Los procesos pueden ser industriales (en los
que entran y salen materiales) o de gestión (en los
que entra y sale información). Sus resultados finales
pueden ser productos semielaborados, o terminados y/o
servicios que se ofrecen a un determinado cliente."
(Sierra Cárdenas, 2011)
Los objetivos de los procesos deben corresponderse con
las necesidades y expectativas de los clientes (Ishikawa, 1988;
Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía,
2003; Villa González & Pons Murguía 2003;
2004).
Para facilitar la identificación,
selección y definición de los proceso es necesario
conocer diferentes criterios referente a la gestión por
proceso los cuales se muestran en el (Anexo 1).
Teniendo en cuenta, las definiciones estudiadas, entre
ellas las anteriores, se puede concluir que un proceso es una
serie de actividades sucesivas que parten de una entrada y
después de una transformación se obtiene una salida
que se destina a un cliente con unas características
previamente acordadas.
Se puede afirmar que los elementos que componen un
proceso son los siguientes:
Elemento Procesador.
Secuencia de actividades.
Entradas (Inputs).
Salidas (Outputs).
Recursos (Resources).
Cliente del proceso (Costumers).
Expectativas del cliente del proceso con respecto al
flujo de salida (Expectations).Indicador (Indicator).
Responsable del proceso
(Responsible).
1.3.3 Gestión del Proceso de
Comunicación
La comunicación es una herramienta de gestión,
ya que contribuye al consenso entre el personal en las empresas,
es decir, las organizaciones que mantienen sistemas de
comunicación abiertos, da oportunidad al personal para que
tome parte de los procesos que están orientados a la
creación de los valores de la organización,
alimentado así el sentido de pertenencia. En este sentido
es necesario citar a Fernández (1991) quien considera a la
comunicación como el sistema nervioso de la empresa.
Las organizaciones y en especial las Instituciones de
Educación Superior deben controlar y dirigir las
comunicaciones emitidas, ya que es un factor de vital importancia
para el cumplimiento de las metas trazadas y ser proactivas, por
ello se habla de gestión comunicacional para definir todo
lo relacionado de la comunicación en las
organizaciones.
Jordán (1996) concibe a la gestión como el acto
de dirigir metas, estrategias que conduzcan la puesta en marcha
de la política general de la empresa, para tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, en este
sentido, se infiere que la gestión es la dirección
de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos tranzados, medir los resultados y de esa
manera orientar los objetivos hacia la mejora de la
organización.
Por su parte, Vargas (2003) afirma que la comunicación
en las organizaciones, es la condición de anunciar y
conseguir técnicas de comunicación que admitan
incrementar verdaderamente el concepto de público, de
audiencia, que no solo reciba información sino que genere
igualmente visiones y actividades, que favorezcan a que la
organización cumpla con sus objetivos.
Sin embargo una definición mucho más categorial
es la de Ramírez 2004, quien sostiene que la
gestión de la comunicación, es un campo de la
práctica fundamentada en forma reflexiva y articulada que
se extiende a través de un gran número de niveles y
esferas de la actividad comunicacional en la
organización.
La gestión comunicacional en las organizaciones debe
darse en todos los niveles, desde los más bajos hasta los
más altos. Es primordial que la Alta Gerencia conozca las
necesidades de sus empleados, además que corrobore que la
comunicación sea comprendida por todos.
Según las teorías organizacionales, el estilo de
la Alta Gerencia influye en el sistema de comunicaciones, la toma
de decisiones y la forma como dirige el sistema total y por ende
fija la fuerza de las interacciones entre los miembros de la
organización (Serna, 2000), es decir, la Alta Gerencia no
solo debe explicar los principios y valores que rigen la vida
institucional, debe promocionarlos y divulgarlos entre todo sus
miembros, para lograr adeptos al proceso de transformación
que trabajen juntos para lograr las metas propuestas por dichas
gerencia.
Las estrategia comunicacional es la principal herramienta que
tienen los directivos para informar sobre los planes propuestos,
en consecuencia, debe ser bien analizada y discutida con todos
los integrantes de la organización, ya que en la
comunicación es donde se puede informar y explicar del
porqué de los cambios que estos conllevan para los
afectados, porque una mala comunicación perjudica el
trabajo: se demoran, se duplican o se pierde la calidad de las
tareas, baja la productividad, nace la desmotivación y la
incertidumbre.
A través de la Gestión en la Comunicación
Interna se facilita el despliegue de todo el aparato
comunicacional destinado al personal con el objeto de:
• Promover la comunicación entre los miembros
• Facilitar la integración entre las realizaciones
personales y las institucionales
• Reducir los focos de conflicto interno a partir del
fortalecimiento de la cohesión de los miembros
• Contribuir a la creación de espacios de
información, participación y opinión.
En el caso de las universidades Prieto y Suarez (1998)
consideran que una buena comunicación entre el personal y
la Alta Gerencia Universitaria repercutir· en una mayor
participación de la comunidad universitaria para brindar
su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento,
la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el
compromiso necesario para alcanzar la Misión,
Visión y Objetivos Estratégicos
Institucionales.
1.3.4 Importancia de la Gestión de Procesos de
Comunicación en las IES
La importancia de gestionar un proceso para asegurar la
calidad de los servicios académicos está,
según Sánchez, 2005, en que permite:
Identificar los procesos.
Determinar su secuencia e
interacción.Determinar los criterios y métodos de
operación y control.Asegurar la disponibilidad de los
recursos.Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de
mejora.
En otras palabras, favorece la toma de decisiones que
lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios,
provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno
necesita.
Los saberes organizacionales se han vuelto de un
interés especial por aquellos que pretenden concebir el
interior de las universidades, la cual requiere de un conjunto de
factores que le permiten a la misma el éxito, dentro de
estos factores de interés se encuentra la
comunicación organizacional, ya que mediante ésta
se genera un sistema por el cual se hará llegar la
información a los miembros de la universidad.
Los estudios organizacionales que consideran a la
comunicación, han investigado aspectos específicos
de comunicación como los medios, las tecnologías,
se han enfocado a relaciones entre comportamiento y
comunicación así como a las características
de la organización y han explorado la naturaleza
simbólica y política de la comunicación en
procesos organizacionales (Orlikowski y Yates, 1994).
En la sociedad del conocimiento, la acumulación
de información reviste suma importancia, pero esta
información pierde valor si no se transmite de forma
adecuada. Por tanto, reiterando nuestra afirmación
inicial, no nos cabe ninguna duda de que el fenómeno
comunicativo puede calificarse como el sistema nervioso de la
organización (Almenara, Delgado y Roca, 2005).
La comunicación es un factor de poder en las
organizaciones por que hace posible la cohesión e
identidad de sus miembros, constituye a su vez, la
identificación, selección y combinación de
los medios eficaces para el logro de los objetivos que se
propone, genera la coordinación de las acciones que se
requieren para la realización de estos objetivos (Rebeil y
Ruiz, 1998).
La comunicación es el intercambio de
información y la transmisión de significados, es el
elemento vital de una organización, este proceso de
comunicación proporciona una forma de desarrollar la
comprensión entre las personas a través de un
intercambio de hechos, opiniones, ideas, actitudes y emociones.
La comunicación no implica la transferencia de
significados de persona a persona, más bien transfiere lo
que el lector crea en su mente, esto es porque las palabras no
tienen significados específicos per se, aparte de las
presunciones existentes en la cabeza de las personas, (Axley,
1984; Dursey, 1957) menciona que la comunicación es el
proceso en el que un sistema es establecido y mediante el cual
continúa su existencia reforzando sistemas sociales
complejos.
Ludlow y Panton (1997), realiza una lista del
porqué es necesaria la comunicación dentro de una
organización:
Conduce a una mayor efectividad.
Ayuda a que las personas sean tomadas en
cuenta.Permite que los miembros sientan que participan en
la empresa y aumentan la motivación para tener un buen
desempeño.Aumenta el compromiso con la
organización.Logra mejores relaciones y entendimientos entre
colegas, jefes y subordinados así como las personas
dentro y fuera de la empresa.Ayuda a los empleados a entender la necesidad de
cambios, cómo manejarlos. y cómo reducir la
resistencia al cambio.
Los procesos comunicacionales se vuelven parte
fundamental del éxito de una empresa, si se cuenta con un
sistema de comunicación que genere confianza, baja
incertidumbre, participación, así como una serie de
sentimientos positivos, los empleados trabajaran en
armonía. Como dice Shall (1983) sin comunicación no
existe organización y Weick (1987) la comunicación
interpersonal es la esencia de la organización porque
ésta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace
y por quien se hace (Orlikowski y Yates, 1994).
Como sea que se defina la comunicación implica
sistemas y prácticas socioculturales, cognoscitivas,
económicas y políticas así como dimensiones
psicológicas, biológicas y físicas de las
que somos partícipes ya que nos encontramos inmersos en
dichos sucesos. "Por ello el hecho de construirlos y
desarrollarlos de una manera u otra, afecta su propia naturaleza
objetiva, la institucionaliza y de alguna manera la naturaliza"
(Fuentes Navarro, 2008)
1.3.5 Calidad en el Proceso de
Comunicación.
"La universidad debe desarrollar todas sus
actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y
expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar
de manera permanente los servicios que presta para ofrecer
mejores resultados a la comunidad en que está insertada
(Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la
universidad se refieren a que dicha institución social
satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las
expectativas de la sociedad." (Álvarez de Zayas, 2001
citado por Villa González del Pino, Castellaños
Castillo, & Pons Murguía, 2006)
La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento
de las universidades esté vinculado a criterios de
eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007:
34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el
diseño de la política universitaria. Por este
motivo, se proponemos ofrecer una visión de conjunto sobre
las diferentes actuaciones que se están llevando a cabo en
el ámbito universitario para reforzar y/o incrementar su
calidad docente, así como analizar los principios sobre
los que tales iniciativas se basan. (Polo 2011)
En este sentido la comunicación se convierte en
un facilitador indispensable de esa gestión de
adaptación en donde debe brindarse una estructura para el
apropiado flujo de información ascendente del cliente,
horizontal entre las áreas.
Las 3 acciones claves de comunicación para la
calidad, figura 1.3
Figura 1.2 Comunicación de
Calidad.
1. Comunicación como soporte a la cultura de
calidad
La comunicación es el pilar de la
operación de la calidad, debe ser un agente innovador al
brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un
canal para la información insumo de información y
nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un
ente modelo en la satisfacción de sus usuarios.
El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de
calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y
la cultura de la organización:
Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a
las expectativas del cliente.Dar prioridad a la información para el
mejoramiento.El conocimiento debe implantarse frente al
castigo.Los colaboradores pueden hacer propuestas de
mejoramiento.
El departamento de comunicaciones debe apoyar el
desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a través
de campañas mediáticas para hacer de la calidad una
cultura en la organización, filosofía de la
calidad. Para el desarrollo de la nueva cultura la
organización debe contar con un esquema de comunicaciones
que permita el reforzamiento de los valores a través de
medios internos y a través de campañas que muestren
el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.
Estos medios y campañas deben ser visibles en los
lugares de mayor impacto interno de la organización, deben
ser periódicos y deben facilitar la comprensión
general de los colaboradores de la
organización.
En este sentido la comunicación de una
organización comprometida con la calidad deberá
velar por:
Hacer que la información del usuario ascienda
en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio
entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de
éste para cumplirlos.Lograr que la información llegue a todas y
cada una de las direcciones generando mejores procesos de
servicio.Generar interacciones innovadoras entre las
direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reproceso
como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso
procurando el desarrollo de sinergias entre las
direcciones.Procurar que el direccionamiento desde el despacho
del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores
de la organización generando dinámicas de
gestión apropiadas a los requerimientos
públicos.
2. La comunicación como soporte estructural a
los procesos de calidad.
Brindar herramientas y estructuras de
comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento
continuo.
Grupos primarios
Bitácoras de mejoramiento, etc.
Principios fundamentales
Obtención de información sobre la
satisfacción de los consumidores.Hacer que la información del usuario fluya al
interior de la organización para que ésta se
adapte a través del mejoramiento continuo.La Comunicación para la optimización
de la gestión.
Figura 1.3 La Comunicación
como soporte del Proceso de Calidad
Comunicación dialogante con el
Cliente
Para los sistemas de calidad la información
más valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario,
dicha información debe ser canalizada, catalogada e
historializada en las áreas de toma de decisiones de la
organización.
Será referente para este ejercicio el historial
de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) así como la
información obtenida en los canales de comunicación
que deberá establecer la organización para
establecer relaciones de doble vía con su
usuario.
Comunicación dialogante entre el nivel
Directivo y los Colaboradores.
Este es un elemento fundamental de gestión dado
que de este tipo de canales depende el direccionamiento
estratégico y el soporte de la cultura de calidad. A este
punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u
otro tipo de metodologías como:
Política de puertas abiertas: Que cualquier
miembro de la organización pueda dialogar con los
directivos de la organización y realizar propuestas o
sugerencias.Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el
nivel directivo visite instalaciones operativas y se
reúna con los operarios.Liderazgo en caliente: Que el directivo
ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos
de atención.Comunicación entre las
áreas
El mejoramiento continuo requiere no solo de la
obtención de la información de los clientes,
también requiere de la adaptación de la
organización a dichos requerimientos y para ello necesita
el fortalecimiento de la comunicación entre las
áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se
refiere como la "Comunicación interfuncional".
Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar
procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los
clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la
organización.
Es común en este sentido el trabajo de "Equipos
interfuncionales", "Reuniones de mejoramiento", "Bitácoras
de calidad", etc.
Los equipos interfuncionales son integrados por personas
de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos
de la organización hacia determinada unidad de trabajo o
proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia
entre las áreas.
Las reuniones de mejoramiento por otra parte son
encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se
busca la colaboración mutua para reducir errores y
establecer mejoramientos de producción (Tiempos,
esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.)
Por último las Bitácoras de calidad son
registros de solicitudes que un área le hace a otra para
mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor
que se realiza. Allí un área le hace una solicitud
a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible
realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que
solicitó el área proponente.
Sistema de Sugerencias Interno
Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir
las incertidumbres de gestión y ser un canal de
expresión de los trabajadores hacia la dirección de
la organización. Pueden establecer preguntas e
inconformidades y es un gran soporte no solo para la
comunicación interna sino para el clima de la
organización.
Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales
la que deteriora el clima de trabajo y que ocasionalmente y en
situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de
instalaciones, protestas, paros, etc.)
Comunicación con los
Proveedores
El sistema de comunicación con los proveedores
debe incluir una política en donde se establezcan las
reglas de juego en cuanto a requerimientos de la
organización y necesidades de adaptación.Parte del
ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de
sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de
adaptación, para ello se necesitan no solo unas buenas
relaciones sino además un sistema fluido de
información que le permita al proveedor mantener una
dinámica de adaptación acorde a la
organización que enfrenta el cliente.
La certificación de los procesos de
comunicación en sí.
Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso
de "Mejorar continuamente y por siempre" por ello la
gestión de su construcción y desarrollo se plantea
por ciclos. En un primer ciclo, al que podríamos llamar
"descriptivo" tendríamos entonces:
Establecer los objetivos de
comunicación.
Determinar o describir los procesos de
comunicación que se realizan en el momento de la
implementación.Estandarizarlos, es decir realizar una
descripción que permita ajustar las partes del mismo
para que se pueda repetir de forma igual.Mídalos y establezca escalas. En este sentido
es necesario contar con indicadores que permitan observar el
comportamiento del proceso.
En un segundo ciclo, o ciclo de "Mejoramiento" se
tiene:
Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos
enfocándose en el usuarioEstablezca nuevos procesos si es necesario o
implemente las propuestas de mejoramiento.Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo
descriptivo.
Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente
ciclo. De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los
procesos de comunicación que debe ser revisado no solo por
el ejecutor sino por los certificadores que estarán
pendientes de los progresos y los mejoramientos
planteados.
Figura 1.4 Mejoramiento de los
procesos de comunicación
De este modo es importante destacar y dejar sentado que
la universidad es un sistema complejo dedicado a gerenciar y
transferir conocimientos en un medio de alta competitividad
manteniendo la comunicación con su entorno para proveer la
información necesaria sobre las disciplinas y
tecnologías actuales.
En la medida que el proceso comunicacional se haga
más efectivo y con la calidad requerida, los procesos
académicos como conjunto de actividades claves que
permiten llevar a cabo la misión de docencia e
investigación de la universidad, estarán
respaldados por los procesos de gobierno académico que
ejecutan la función de dirección organizacional y
los procesos de apoyo dados por la gestión de los
principales recursos y para la obtención de mayores
beneficios, procesos interrelacionados y orientados a satisfacer
las necedades del entorno y a fortalecer el flujo de
información y colaboración entre universidad y
sociedad.
Conclusión del Capítulo
I
1. Actualmente la dinámica
económica, política, social y cultural del
mundo le exige a las instituciones de educación
superior, adoptar un proceso de revisión y
reorganización comunicacional, cuyos principales
objetivos deben dirigirse a establecer una
organización funcional eficaz y eficiente que
simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de
seguimiento, evaluación y control de
comunicación por una parte; y por la otra, en el
ámbito académico, establecer un efectivo
sistema de evaluación y seguimiento, tanto de
estudiantes como de profesores, a través de
auditorías académicas y unidades curriculares
de cara a la realidad de cada país y de una sociedad
que exige respuestas oportunas y urgentes.
Existen diferentes autores que han propuesto
enfoques metodológicos similares, para una
gestión basada en procesos, estudios de gran utilidad
para el mejoramiento continuo de las empresas debido a que la
eficiencia de las mismas depende del buen funcionamiento de
sus procesos.A nivel mundial las Instituciones de
Educación Superior han adoptado fundamentalmente
modelos dirigidos a la evaluación de la calidad para
lograr la competitividad internacional, sin embargo, la
gestión universitaria demanda cada vez más el
empleo de propuestas metodológicas dirigidas no
sólo al control y la evaluación
administrativo, sino, en un enfoque más
integrador, donde la comunicación como
gestión de sus procesos cumpliría un
papel importante dentro la organización.En la actualidad los centros de educación
superior como en gran parte de organizaciones en nuestro
país no existe un monitoreo continuo de los procesos
que se desarrollan sino que se va a los resultados que se
obtienen, tal vez por lo difícil, aunque no imposible,
que resulta llegar a identificar los procesos que tanto
vertical como horizontalmente que se desarrollan en un centro
educacional superior, es muy poca o casi ninguna la
experiencia que existe a nivel internacional en
Gestión por Procesos de comunicación en este
sector.
Capítulo No. 2.
Análisis
Metodológico y procedimiento para la Gestión por
proceso
2.1. Introducción.
En el presente capítulo se realiza una
caracterización de la organización objeto de
estudio demostrando la necesidad de diseñar y aplicar un
procedimiento que permita mejorar la gestión del proceso
de comunicación de la Universidad Bolivariana de Venezuela
(UBV) en el Estado Nueva Esparta (NE), posibilitando que los
mismos sean constantemente examinados, evaluados y mejorados.
Luego se describe el procedimiento seleccionado que
contribuirá significativamente a orientar la
organización hacia los usuarios, incrementar la
satisfacción de los mismos en particular, además de
lograr mejores resultados como institución
educacional.
2.2. La Gestión por Procesos en las
organizaciones de servicio.
El actual escenario económico y la gran
competitividad en los negocios, demanda una mayor agilidad por
parte de las empresas para afrontar los cambios. Frecuentemente,
esta agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y
aplicaciones de las organizaciones, entornos poco flexibles que
limitan la capacidad de adaptación al cambio. Esta rigidez
hace que cualquier necesidad de negocio requiera implementar un
desarrollo técnico, instalar una nueva solución,
etc. Las organizaciones demandan soluciones fiables y que a su
vez les doten de la suficiente flexibilidad para hacer frente a
un mercado tan cambiante como el actual, haciéndolas
más competitivas.
Factores como el ahorro de costes, eficiencia y control,
son valores fundamentales que facilitan la diferenciación
competitiva, permitiendo prestar unos servicios optimizados de
una manera ágil.
El prestar unos servicios optimizados en tiempo y coste
radica en conocer nuestros procesos internos y la
optimización de los mismos.
La mejora de procesos de negocio es una estrategia
integral que analiza de manera profunda los procesos y
prácticas de una organización, y tiene como
objetivo identificar oportunidades de optimización de los
mismos en términos de reducción de costes, ajustar
tiempos de entrega y en general optimizar la
utilización de todos los recursos humanos,
tecnológicos y financieros de la
organización.
La experiencia de más de 15 años en mundo
de la mejora continua de procesos, unida a un modelo de
colaboración adecuado, aporta un valor diferencial al
cliente, permitiendo ofrecer una solución integral
personalizada a las necesidades de cada organización,
comprendiendo servicios desde las fases tempranas de
identificación, modelado y documentación de
procesos hasta la automatización y mejora continua
de los mismos.
El objetivo de este servicio es llevar a cabo un
análisis exhaustivo de los procesos comprendidos en el
alcance e identificar posibles puntos de mejora.
Entre las primeras empresas estadounidenses que
percibieron los beneficios de la identificación y la
gestión de los procesos de la empresa está IBM
Corporation, en los primeros años de la década del
80. (Harrington, 1997).
Reconociendo el valor de estas herramientas en la
fabricación y su aplicación a los procesos de la
empresa, el Comité Superior de Dirección de IBM
ordenó que esta Metodología de Gestión de
los Procesos se aplicase a todos los procesos importantes de la
empresa como: desarrollo del producto, planificación,
distribución, facturación, etc. y no solo al
proceso de fabricación.
A mediados de 1985, muchas de las organizaciones y
sectores estaban gestionando procesos importantes de la empresa
elegidos con la misma atención dedicada normalmente a las
funciones, departamentos y otras unidades de la
organización. Los primeros empeños llevaban nombres
como gestión de procesos de empresa, mejora continua de
los procesos y mejora de la calidad de los procesos de la
empresa.
Este tipo de gestión, así mismo como los
esfuerzos para el mejoramiento de la calidad, desde sus inicios
estuvieron dirigidos a los procesos de manufactura por las
dificultades que presentaban los procesos de servicios para su
aplicación, debido a sus características propias:
intangibilidad, heterogeneidad, etc.
2.3. Gestión por Proceso en Instituciones
de Educación Superior.
La gestión de procesos Universitarios ha sido
definida de muchas formas:
La Comisión Nacional de Evaluación y
Acreditación Universitaria (CONEAU) de Argentina
define la gestión institucional como "conjunto de
factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al
servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la
docencia, la investigación y la extensión",
cuyo objetivo básico es "…conducir al desarrollo
integral de la institución y no a una
asociación de unidades académicas aisladas""
(Martínez Nogueira & Góngora,
2000)La gestión de procesos para el caso de una
universidad "consiste en el entendimiento, gestión
e innovación de procesos académicos, de
investigación y administrativos, bajo
estándares tecnológicos, alineados con la
estrategia de la entidad; para asegurar la calidad de sus
servicios y crear valor en la cadena productiva"
(Sánchez, 2005)Pérez García por su parte plantea que
en el proceso de profesionalización se dan tres
elementos constitutivos: el conocimiento teórico, la
profesión, y la ciencia en particular. Donde se
interrelaciona el proceso pedagógico y el proceso
productivo se manifiesta el proceso de
profesionalización. (Dra. Janette S s.f. año
2007).La Universidad contemporánea y sus retos
futuros, impone una nueva visión de la
Educación Superior caracterizada por la
búsqueda de la pertinencia y la calidad. Estas
exigencias producen constantes cambios y transformaciones en
todos los procesos de las Instituciones de Educación
Superior, o sea, en las Universidades tanto en la
actualización de los equipamientos y las
tecnologías así como en los métodos y
estilos de dirección que coadyuven a una mayor
participación, comprometimiento, motivación y
creatividad del gerente como sujeto activo de las
transformaciones requeridas e indicador decisivo de la
excelencia de la profesión. La educación
universitaria no es solamente un asunto de carreras,
títulos y grados, Hopenhayn y Ottone, (2000) la define
como "un campo que decide": … la importancia creciente
de la innovación y el conocimiento en las
economías hace de la educación universitaria no
sólo una inversión con alta tasa de retorno,
sino un campo que decide sobre el destino futuro de personas
y sociedades enteras.
"El análisis de la gestión
universitaria debe partir de la consideración de la
universidad como "organización compleja", así como
de su carácter específico asociado a su
multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades
y a la simultaneidad de su inserción en distintas arenas
de acción social (políticas, culturales, mercados,
etc.)." (Martínez Nogueira & Góngora,
2000
Figura 2.1. Ciclo de
gestión en entidades de educación
superior.
Fuente: (Sánchez,
2005)
En los procesos de una entidad de educación
superior "Las áreas de mejora están asociadas a
diferentes procesos entre los que se encuentran la
investigación, la docencia y las actividades de
extensión que se derivan de la operación de la
misma." Sánchez,( 2005)
Las problemáticas que impiden focalizarse en los
procesos en las entidades de educación superior son las
siguientes según Sánchez, 2005:
Baja articulación e integración de la
cadena de valor.Diversidad en sistemas de Información que
participan en los procesos de la
institución.Divorcio entre los procesos académicos,
investigativos administrativos y los sistemas de
información de la universidad.Falta visibilidad en la Información que fluye
horizontalmente en la institución, proveedores y
clientes.Aspectos culturales de los grupos sociales de la
institución universitaria.
2.3.1. Importancia de la gestión de procesos
Universitarios
La importancia de gestionar un proceso para asegurar la
calidad de los servicios académicos está,
según Sánchez, 2005, en que permite:
Identificar los procesos.
Determinar su secuencia e
interacción.Determinar los criterios y métodos de
operación y control.Asegurar la disponibilidad de los
recursos.Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de
mejora.
En otras palabras, favorece la toma de decisiones que
lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios,
provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno
necesita.
2.3.2. Calidad de los procesos de formación
Universitario.
"La universidad debe desarrollar todas sus
actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y
expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar
de manera permanente los servicios que presta para ofrecer
mejores resultados a la comunidad en que está insertada
(Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la
universidad se refieren a que dicha institución social
satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las
expectativas de la sociedad." (Álvarez de Zayas, 2001
citado por Villa González del Pino, Castellaños
Castillo, & Pons Murguía, 2006)
"La calidad en los servicios de una
Institución de Educación Superior depende
directamente de su gestión adecuada de procesos."
(Sánchez, 2005)
La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento
de las universidades esté vinculado a criterios de
eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007:
34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el
diseño de la política universitaria. Por este
motivo, nos proponemos ofrecer una visión de conjunto
sobre las diferentes actuaciones que se están llevando a
cabo en el ámbito universitario para reforzar y/o
incrementar su calidad docente, así como analizar los
principios sobre los que tales iniciativas se basan. (Polo
2011)
Con el término calidad docente queremos hacer
referencia a todas aquellas actuaciones destinadas a mejorar los
conocimientos, competencias y habilidades del profesor
universitario, todas ellas con repercusión inmediata en el
aula y donde el papel de la innovación educativa ocupa un
lugar imprescindible. (Polo 2011)
Para Galán (2009:19) "la gestión de la
calidad es un requisito que se da por supuesto que realizan las
organizaciones y entre ellas las Universidades". Para Villa
(2008:180), resulta evidente que la calidad "ha entrado en el
lenguaje, en los planes estratégicos universitarios, y en
lo que aún es mejor, en la mentalidad de la gran parte del
profesorado universitario". "La mejora de calidad
refuerza el atractivo de las Universidades Europeas" (Harvey
y Stensaker, 2008:433). No obstante, los pronunciamientos
anteriores indican que la cultura de la calidad debería
ser un concepto para identificar cambios y no para adaptarse a
ellos, cuestión que parece ser la realidad encontrada en
el ámbito universitario europeo a la hora de su
incorporación al Proceso de Bolonia y en muchas otras
universidades del mundo. (Polo 2011)
Aunque el concepto calidad es difícil de
concretar cuando se aplica a la educación superior,
según Gvaramadze (2008) se pueden identificar dos
vertientes del mismo: la calidad como proceso de mejora y la
calidad como transformación individual. En el primer caso,
la calidad se asocia a una institución y generalmente se
suele basar en su autonomía, transparencia y efectividad,
mientras que cuando hablamos de casos individuales, la calidad se
asocia a los estudiantes, académicos y plantilla de cada
una de esas instituciones, ya sean Universidades o Programas
Académicos. (Polo 2011)
El concepto de "calidad" es hoy un concepto familiar y
ampliamente utilizado entre los teóricos y profesionales
del comportamiento organizativo. Sin embargo, con ser tan
común el término y haberse utilizado continuamente
durante muchos años, no siempre ha guardado el mismo
significado en los diferentes contextos y momentos en los que se
ha empleado. Todos sus significados han tenido alguna
relación entre sí, pero han sido y son finalmente
diferentes. Se han utilizado los términos "calidad de
vida", "calidad de vida laboral", "calidad de producto", "calidad
de servicio", "control de calidad", "control estadístico
de la calidad", "calidad total", "círculos de calidad",
"certificaciones de calidad" y en la actualidad se están
desarrollando y aplicando en distintos países y
continentes diferentes y muy parecidos "modelos para la
gestión de la calidad". (Santiago Quijano 2005)
La calidad ha sido definido de diversas formas por los
especialistas y estudiosos de la gerencia de empresas. Cada cual
tiene una manera muy personal de expresarlo pero la
mayoría de esos conceptos son coincidentes. Es decir,
expresan lo mismo pero con diferentes palabras. Lo importante es
saber diferenciar lo que es calidad de lo que no lo es. Crosby,
citado por Ortega (1983), señala que la calidad de un bien
o servicio no es otra cosa que la conformidad del mismo con los
requerimientos de los clientes. Este concepto hace énfasis
en el usuario del bien o servicio prestado: el nivel de calidad
corresponde a una percepción individual mientras el
concepto es genérico. Juran la refiere como la
adecuación de uso de un bien o servicio, es decir, hasta
qué punto ese bien o servicio satisface las necesidades
del usuario. Por su parte Feigenbaum y Harrington, citados por
Ortega (op. cit), la conceptúan en términos del
nivel de cumplimiento o superación de las expectativas de
los clientes o usuarios. (Ortega s.f.)
Otros, como Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que
la calidad es "…el grado en el cual un producto o servicio se
ajusta a un conjunto de estándares predeterminados,
relacionados con las características que determinan su
valor en el mercado y su rendimiento en función del cual
ha sido diseñado" (p. 22). Esto tiene que ver con el grado
de adecuación a los requerimientos, necesidades y
expectativas del usuario respecto al bien o servicio dado. Para
Horowitz (1990), la calidad no es otra cosa que el nivel de
excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a
su clientela clave. Esto representa, al mismo tiempo, la medida
en que se logra dicha calidad. Este concepto está centrado
en dos elementos claves: el "nivel de excelencia" y "la clientela
clave". Se alcanza el nivel de excelencia cuando se responde a
las demandas de un grupo seleccionado "…cada nivel de
excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente
esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y
sus necesidades" (p. 2). La "clientela clave" es aquella que, por
sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel que
estos deben alcanzar. Berry (1992), señala: "…la calidad
es la satisfacción de las necesidades de los clientes" (p.
2). Esta definición está centrada en los resultados
del proceso de logro de la calidad, en los efectos de su
aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o
productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la
calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes y
sus expectativas razonables. (Ortega s.f.)
Los expertos en calidad descubrieron pronto que no era
posible conseguir resultados excelentes en calidad si sólo
se aplicaban sus métodos a los procesos productivos. Era
necesario introducir estos métodos en otros departamentos
y divisiones de la organización. Por ello era necesario
introducir el control de calidad en el departamento de
diseño, en el de selección y capacitación de
los recursos humanos, etc. Esta reflexión fue
paulatinamente afectando a todos los departamentos de la empresa.
(Santiago Quijano 2005)
De este modo, las prácticas, inicialmente
localizadas en distintos puntos y momentos de la
fabricación de los productos, y posteriormente vinculadas
a distintos departamentos de la organización, mostraron la
necesidad de su integración en una visión y
gestión conjunta, lo que derivó finalmente en la
perspectiva de la "calidad total" (Karatsu, 1991). La calidad se
convertía así en una política de
dirección y en una estrategia de la organización.
De este modo, la "calidad total" se extendió a toda la
organización. (Santiago Quijano, 2005).Ver Anexo
2
2.4. Gestión por proceso en
Venezuela
La Educación Superior en Venezuela se
había convertido en el privilegio al que accedían
minorías de la población del país y de la
que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el
potencial suficiente para desarrollar un sin número de
actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto,
clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños
grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en
muchos casos para el provecho personal, privado, la
exclusión se transforma a su vez en dominación y
reproducción de los sistemas políticos que
así la conciben y financian, profundizando así las
brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en
cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en
"población flotante".
Es muy difícil ignorar los grandes cambios
que día a día se presentan en los escenarios
económicos, comerciales , en donde las empresas deben
estar atenta a ellos, afrontarlos, contar con una gerencia,
recursos humanos bien identificados con lo que ellos demanda, a
fin de dar paso a las estrategias, acciones, planes que
garanticen logros, beneficios. (Venegas, 2009)
Los momentos económicos que actualmente estamos
viviendo requieren de importantes cambios estructurales en las
empresas para que sean sostenibles. Es necesario que desarrollen
modelos de gestión que sean de fácil y
rápida aplicación y que redunden en resultados que
interpreten la realidad que está viviendo la
organización. (Oropeza L, 2008)
Las organizaciones de la administración
pública en el mundo están experimentando cambios
significativos. En la mayoría de los países de la
región se han puesto en práctica procesos de
modernización de las estructuras de los servicios que
prestan los gobiernos, transformándolos en entidades cada
vez más eficientes. En este sentido, cada vez con mayor
fuerza reorientan el control de gestión valorando el
impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las
inversiones públicas y los programas sociales.
De esta manera, la meta de los procesos de
perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la
población de una más justa calidad de vida mediante
el mejoramiento de los servicios y la democratización de
su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido
participando, incorporando los más modernos métodos
de la gerencia publica contemporánea mediante la
gestión por proceso a fin de lograr un funcionamiento
más adecuado de las instituciones, en especial las
orientadas al aspecto educativo. (Oropeza L. ,
2008)
2.4.1. Gestión por Proceso en Instituciones de
Educación Superior en Venezuela.
La Educación Superior en Venezuela se
había convertido en el privilegio al que accedían
minorías de la población del país y de la
que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el
potencial suficiente para desarrollar un sin número de
actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto,
clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños
grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en
muchos casos para el provecho personal, privado, la
exclusión se transforma a su vez en dominación y
reproducción de los sistemas políticos que
así la conciben y financian, profundizando así las
brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en
cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en
"población flotante".
El panorama actual de la educación en Venezuela
señala su tendencia hacia el logro de una educación
básica y permanente, tomando en cuenta la expansión
cuantitativa, la diversificación y las restricciones
financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de
democratización, mundialización y
regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido,
viendo la educación como uno de sus medios de
solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre
universidades, institutos técnicos, profesionales y otras
instituciones requieren la redefinición de
políticas y programas en el ámbito
económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del
presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por
ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades
curriculares con pertinencia social) que permitan a las
organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que
el entorno les exige en la actualidad.
La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad
de cambios estructurales en las instituciones de educación
superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y
debilidades de las máximas casas de estudio. Es así
como, durante los últimos cincuenta o sesenta años,
ha sido una constante en la universidad venezolana, la
preocupación sobre el tema de la transformación
universitaria para el logro de un modelo organizacional
eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas,
análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la
estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los
procesos administrativos y académicos, todos bajo la
normativa legal vigente.
En efecto, la renovación del quehacer educativo y
del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no
adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan
a la educación superior universitaria a ser proactiva y
tener una visión de globalidad; que la lleve a
transformarse en una organización abierta,
democrática, flexible, innovadora, creativa,
andragógica, de excelencia y así contribuir con el
desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes
criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad,
equidad y modernidad. Además, los principios de libertad
académica, libertad de enseñanza y la
autonomía institucional adquieren mayor relevancia
(Castro, 2002).
La gestión universitaria es esencialmente
académica en docencia, investigación y
extensión. Sin embargo, su realización depende de
procesos administrativos y académicos que la soportan y
potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una
normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres
organizacionales no siempre apegadas a métodos y
técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de
educación superior autónomas del país en los
últimos años se han caracterizado por una
estructura organizativa extremadamente burocrática, falta
de reconocimiento al logro; procesos administrativos
extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro
de la planta física, desmotivación, prevalencia de
los intereses personales a los institucionales;
desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado
y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como
resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio
en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los
costos de gestión y en la optimización de la misma
gestión universitaria en términos de eficacia y
productividad (Nava, 2002).
Es por ello que existen razones de naturaleza legal,
económica y financiera, que determinan la necesidad de
disponer un modelo para la evaluación continua y
permanente de cada universidad y del sistema universitario, con
miras a impulsar los cambios desde la propia institución
universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda,
1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las
instituciones de educación superior autónomas, son
una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas
ante los desafíos de una sociedad cada vez más
dinámica. Es por ello que se hace indispensable el
identificar las posibles tendencias que permitan un cambio
organizacional fundamentado en el orden social.
Es por ello, que el proceso de cambio organizacional
pretende que las instituciones de educación superior de
carácter autónomo, generadoras, constructoras y
transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo
cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para
contribuir con el desarrollo científico,
tecnológico, humanístico y cultural del
país, responsable de la formación de profesionales
altamente calificados, con capacidad crítica y creativa,
con valores éticos, morales, con sensibilidad social,
aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo
permanente y su inserción en el sector productivo y de
servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la
confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en
permanente búsqueda de la verdad y de la
excelencia.
2.5. Gestión por Proceso de la Universidad
Bolivariana de Venezuela.
"A partir de 2000 en Venezuela se vive un cambio en
la educación, que promueve la recuperación del
concepto de formación desde el ser, de si mismo como
naturaleza – materia y como el devenir que instala mundo en
el horizonte para así desplazar lo pasado y asumir el
presente histórico –político transformando la
realidad negadora de su condición humana y el deterioro de
las relaciones con la naturaleza, con su ambiente
urbano.
Es el reconocimiento de la educación como
formación transformadora. Es la teoría llevada a la
práctica y a la vez, la existencia, la vida, la
práctica llevada a la teoría, a la
elaboración conceptual.
Es la concreción de la formación
transformadora que responde a una visión política
centrada en el ser del ente humano como principio fundamental de
todo hacer, de todo actuar por el respeto de sus derechos
humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder
político y consolidación de la democracia
participativa, que implica una liberación
económica, la recuperación de la autonomía y
la formación de profesionales para generar empleo y
emprender y no para salir a buscar empleo, vender su fuerza de
trabajo reafirmando la dependencia de otros seres humanos y de
otros países dominantes.
Se reafirma la ética en la eliminación
de la pobreza, de los excluidos de la educación. La
formación surge desde el desarrollo endógeno, desde
las propias condiciones del ser humano y de las comunidades
conformadas por ellos." (Osario & Jicacuy Rivas,
2006)
La Universidad Bolivariana de Venezuela o UBV es la
primera universidad pública creada en la última
década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto
presidencial. La misma comenzó a impartir clases en
septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como
punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los
sectores populares tradicionalmente excluidos de las
instituciones de Educación Superior. Debido a la
municipalización de sus programas de formación es
en la actualidad la universidad con mayor matrícula de
estudiantes en todo el país. Por la creación de
esta Universidad y de la Misión Sucre en un último
informe de la UNESCO se desprende que Venezuela está en
segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de
escolaridad universitaria. Según estas cifras la
escolaridad universitaria de este país se obtiene que
Venezuela quede en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba,
Corea, Finlandia y Grecia. Es decir está por encima de
países como Estados Unidos.
El programa educativo de la UBV responde a una
visión revolucionaria y transformadora, de donde surgen
profesionales que responden a las necesidades del país y
del pueblo de Venezuela, profesionales con sensibilidad social y
vinculada a las comunidades, a los más necesitados y a las
realidades sociales del pueblo.
2.6. Métodos para implantar la
gestión por proceso.
Existen diferentes metodologías y procedimientos
que han sido propuestos por varios autores: AT&T (1988),
Black (1985), Gibson 1991-1992), Hammer y Champy (1993), Kane
(1986 y 1992), Pall (1987), Riley (1989), Rummler (1992),
Schlesiona (1988) y Zachman (1990), Juran (1999), Harrintong
(1997), Pons, R & Villa (2003)., ISO 9000:2000, que de una
forma u otra sirven de guía a las organizaciones para
desarrollar su gestión con un enfoque basado en
procesos.
De este conglomerado de metodologías y
procedimientos se estudiaron los cuatro que se presentan a
continuación, los cuales se explican más
detalladamente en el (Anexo 3.)
Metodología de Gestión de la Calidad
de los Procesos (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5ta E,
2000).Metodología para la Mejora de los Procesos de
la Empresa (MPE), H. James. Harrington, 1997).Metodología de implementación del
Enfoque basado en procesos, ISO 9000:2000.Procedimiento para la Gestión por Procesos,
(Pons, R & Villa, E, 2003).
El estudio de los diferentes procedimientos
arrojó que de modo general, los autores han propuesto
enfoques metodológicos similares, coincidiendo todos que
la identificación, descripción, análisis,
medición y mejora de los procesos son elementos
indispensables para implantar un enfoque basado en proceso;
afirmación esta que corrobora lo planteado por el autor en
epígrafes anteriores. Debe señalarse que el estudio
también arrojó que estas metodologías
difieren en algunos elementos como el número y orden de la
secuencia lógica de actividades, el nivel de detalle,
utilización de términos, énfasis en la
mejora continua, etc. (Rodríguez Y. N., 2009)
2.7. Descripción del procedimiento
seleccionado para la gestión por
procesos.
2.7.1.
Fundamentación.
De los procedimientos estudiados en el marco
teórico que sustenta la investigación se
seleccionó el procedimiento para la gestión por
procesos propuesto por Pons, R & Villa, E, 2003, el cual
está basado en el ciclo gerencial básico de Deming
(Figura 2.2) y es el resultado de las experiencias y
recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales
como: Cosette Ramos (1996), Juran (2001), Cantú (2001),
que de una u otra forma conciben la gestión de los
procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las
prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la
metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Es éste un
procedimiento de mejora riguroso, que ha sido comprobado con
éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura
como de servicios de forma general y para la gestión de
procesos claves en la Universidad Bolivariana de Venezuela de
forma particular. Facilita además la adopción de un
lenguaje común y universal para la solución de
problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la
organización.
Este procedimiento, parte de algunas consideraciones
generales, tales como:
Naturaleza de la actividad (¿Brinda valor
agregado?)¿Cuáles son las exigencias del cliente
en relación con la actividad?¿Cómo se realiza la
actividad?¿Cuáles son sus problemas?
¿Qué soluciones existen para tales
problemas?¿Cómo puede ser mejorada la
actividad?¿Qué tipo de cambio se requiere?:
¿Incremental o radical?¿Qué soluciones existen
para tales problemas? ¿Cómo puede ser mejorada
la actividad? ¿Qué tipo de cambio se requiere?:
¿Incremental o radical?
Figura. 2.2 Ciclo Gerencial de
Deming.
Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad
se refieren a que dicha institución social satisfaga como
un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la
sociedad (Álvarez de Zayas, 2001). Al plantear el concepto
de calidad de la educación, sin embargo, se tiende a
establecerlo sobre las condiciones de entrada y salida en el
sistema educativo, eludiendo los procesos de trabajo que se
realizan dentro de las instituciones. Los factores relativos a
los procesos no suelen ser utilizados como criterios para definir
y medir la calidad de la educación, al menos no aparecen
con tanta frecuencia y de forma tan explícita (Pons, 1996;
Medina Rivilla, 2003).
El deterioro de los procesos exige su mejora continua
requiriéndose entonces un monitoreo sistemático
sobre su desempeño en función del cumplimiento de
lo planeado estratégicamente (Deming, 1989; Harrington,
1997; Imai, 1992).
El objetivo del presente estudio es describir un
procedimiento para realizar la gestión del proceso de
investigación a nivel de un departamento docente de una
universidad estatal, que contribuya a la mejora de su
desempeño.
La gestión del proceso de investigación se
realizó mediante el empleo de un procedimiento como se
puede ver claramente en la Figura 2.4, el cual esta basado en el
ciclo gerencial básico de Deming y que es el resultado de
las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en
esta esfera, tales como: Cosette Ramos (1996), Juran (2001),
Cantú (2001) Pons & Villa (2006) y Villa, Eulalia
(2006), que de una u otra forma conciben la gestión de los
procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las
prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la
metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control).
Se pude afirmar que es éste un procedimiento de
mejora riguroso, que ha sido comprobado con éxito en
diversas organizaciones, tanto de manufactura como de servicios.
Facilita además la adopción de un lenguaje
común y universal para la solución de problemas y
fácilmente comprensible para todos en la
organización.
Es necesario buscar vías para gestionar de manera
efectiva y eficaz aquellos factores que inciden directamente en
la mejora de la calidad institucional, lo que constituye un
problema científico, que requiere de una
investigación profunda de las herramientas
teórica-practicas y las condiciones concretas en donde van
a ser aplicadas.
En la Fgura 2.3, se puede apreciar la secuencia
de pasos como son: La identificación del proceso
(definición del proceso y selección del proceso);
la caracterización del proceso (descripoción
del contexto, definición del contexto, definición
del alcance y determinación de los requerimientos); la
evaluación del proceso (análisis de la
situación, identificación de problemas y
levantamiento de soluciones) y por último el
mejoramiento del proceso (elaboaración del proyecto,
implantación del cambio y monitoreo de resultados). La
secuancia completa se puede ver en la figurta a
continuación.
Figura 2.3. Secuencia de pasos del
Procedimiento para la Gestión por
Proceso
Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía
(2006).
El deterioro de los procesos exige su mejora continua
requiriéndose un monitoreo sistemático sobre su
desempeño en función del cumplimiento de lo
planeado estratégicamente (Deming, 1989; Harrington, 1997;
Imai, 1992).Teniendo en cuenta lo anterior, el procedimiento se
organiza en cuatro (4) etapas básicas:
identificación, caracterización, evaluación
y mejora del proceso (Figura 2.3), cada una de ellas con
su correspondiente sistema de actividades y herramientas para su
diseño y ejecución (Tabla 2.1)
El mejoramiento continuo es una incesante
búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual
debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es
que nunca termina. Para poder utilizarlo en realidad no se
necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Dr.
Deming usaba una servilleta y una pluma para poder
explicárselo a sus alumnos. Si bien podemos caer en la
tentación de decir "que la herramienta no presenta un
grado de dificultad alto", no por eso significa que la
herramienta no sea poderosa. El ciclo Deming, como
metodología para la solución de problemas se
compone de 8 pasos:
1. Seleccionar y caracterizar un
problema.2. Buscar todas las causas posibles.
3. Investigar cuales son las causas más
importantes.4. Elaborar un plan de acción enfocado
a remediar las principales causas.5. Implementar un plan de
acción.6. Revisar los resultados obtenidos.
7. Prevenir la recurrencia.
8. Concluir y evaluar las acciones realizadas.
(Cortez, 2010)
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