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Saber Comprar Saber



Partes: 1, 2

  1. Abstract
  2. La evolución
    de la economía, a la economía del
    conocimiento
  3. ¿Qué
    compramos al comprar saber?
  4. Los seis niveles
    acumulativos en el saber hacer
  5. ¿Para
    quién compramos?
  6. ¿Cuándo compramos
    saber?
  7. ¿El saber
    puede aislarse del cambio?
  8. ¿Cómo
    diseñar un proceso de transferencia de
    conocimiento?
  9. La rotación
    del conocimiento. Seis procesos
    básicos
  10. Comprar
    Conocimiento en un Curso
  11. Entrenar bien es
    simular la realidad
  12. Cómo
    comprar saber en una consultoría
  13. Comprar saber en
    un proyecto de investigación y
    desarrollo
  14. Un decálogo
    para la compra y venta de conocimiento

Abstract

"Aunque todos sabemos que nos movemos hacia una
economía del conocimiento no está tan claro que
tengamos las bases teóricas y prácticas para operar
con el mismo, en clave de alta eficacia y de resultados
esperables". Lo escribe Daniel Innerarity en un artículo
reciente sobre las dificultades que nadie ve en este viaje a un
nuevo espacio socioeconómico. Los intangibles como este,
el conocimiento, residentes en el saber pensar y hacer de las
personas, son activos muy sensibles al trato personal, y menos
regulables por la aritmética de la economía. Son
los mecanismos relacionales y emocionales, como la inteligencia
emocional y las relaciones de poder entre los individuos, los que
condicionan la localización, transferencia y
aplicación del saber. Pero si lo observamos no solo desde
el punto de vista individual, y lo hacemos desde el colectivo, no
hay organización que sea sostenible hoy en día sin
un buen aporte y digestión de conocimiento externo. Esto
supone que sepa asimilarlo y aplicarlo en su interior, y
debidamente adaptado sea capaz de innovar llevándolo a sus
productos y servicios. Los modelos en espiral de rotación
de conocimiento son clásicos, tienen más de 30
años (Nonaka), pero apenas si se usan en las
organizaciones y mucho menos en la preparación de las
ofertas que pueden hacer los proveedores de conocimiento. Las
aportaciones clásicas de conocimiento, en forma de cursos,
consultorías y proyectos de I+D carecen todavía de
los mecanismos operativos y de los requisitos del cliente para
conseguir una eficaz y abundante transferencia de conocimiento.
El desarrollo en este campo consiste en saber aplicar nuevos
mecanismos en estos acuerdos para que el resultado transferido
sea muy superior a lo que habitualmente percibimos en estos
proyectos.

En este artículo se recomiendan requisitos
básicos de los procesos de relación entre proveedor
y cliente que garanticen que se compra conocimiento, y no
documentos voluminosos (medidos por el trabajo hecho) o breves y
muy seductores (visuales y vacíos), pero de difícil
comprobación de si se ha transferido algo o nada. La
eficacia de las compras de conocimiento no se arregla estrujando
al proveedor en el precio. Él reaccionará
fácilmente mermando la transferencia de saber, algo que
apenas se puede medir, que sólo él controla y que
realmente es lo que más quiere proteger para tener un
cliente perpetuo. Saber comprar saber es estratégico en
los tiempos que vienen, y es un gran campo de mejora para los
profesionales y directivos de muchas empresas.

La
evolución de la economía, a la economía del
conocimiento

En un reciente artículo el filósofo Daniel
Innerarity expresaba "Hablamos de la sociedad del conocimiento
con gran entusiasmo sin advertir las dificultades y exigencias
nuevas que comporta, ni las competencias que han de adquirir en
ella las personas y las organizaciones".. Ahora que decimos que
las empresas deben incorporar el conocimiento para aumentar el
valor de lo que hacen, tal vez no tengamos muy claro cómo
manejar estas nuevas variables de la economía fuera de los
tradicionales esquemas aprendidos y aplicados con éxito al
mundo de la oferta y la demanda de los tangibles, las
cosas.

Cuando la economía basa sus principios en la
escasez de los recursos y su gestión optima, se aleja de
los intangibles, ya que por naturaleza estos no se consumen ni se
poseen en exclusiva. Los intangibles se poseen y se dan sin merma
alguna, más bien al hacerlo aumentan en contenido y
aplicabilidad. Este nuevo espacio en el que estamos nos plantea a
los receptores preguntas tales como ¿Compramos saber o
compramos entregables en forma de documentos en una
consultoría? ¿Qué debe contener un plan de
proyecto para que se garantice que se compra saber y no horas?
¿Cómo garantiza un curso que se produzca un cambio
en los modos de hacer, que es lo que buscamos? ¿Queremos
un curso de técnicas de venta o de un nuevo modelo de
relación con los clientes? ¿Qué se puede
comprar en un curso, para que este sirva para un cambio? Y si
somos vendedores también necesitamos respuestas a estas y
otras preguntas ¿Sabemos vender saber? ¿Cómo
nos diferenciamos de la competencia en esta venta de
competencias? ¿Nuestros equipos comerciales son los
adecuados para vender saber? ¿Quiénes son nuestros
mejores vendedores y cuáles son los espacios de venta
más adecuados? ¿Cómo saber lo que sabe el
cliente y como valorarlo en una relación gana-gana?
¿Cuándo vendemos y transferimos saber en qué
medida aprendemos del cliente? ¿Y esto cuánto
vale?

Nuestro problema en esta economía del
conocimiento es que los esquemas mentales, los métodos y
herramientas habituales de los recursos tangibles y escasos como
bien se define la economía no nos sirven, pero a su vez
estamos desprovistos de otro conjunto específico para
ello. No tenemos consenso ni respuestas certeras en la
equivalencia y disparidad, entre los recursos tangibles e
intangibles.

Todas estas preguntas están latentes en lo
cotidiano de las conversaciones, de las propuestas, de las
ofertas, de los contratos de los proyectos y de las alianzas que
se intercambian compradores y vendedores de saber. Pero no
queremos profundizar en buscar las respuestas correctas pues
pondrían en tela de juicio muchas de las cosas que desde
siempre venimos haciendo. Las respuestas sensatas son a veces
sorprendentes pues nos invalidan lo que habitualmente hacemos.
Muchas veces las respuestas sensatas, en la compra y venta de
intangibles, van en sentido contrario a las que
obtendríamos cuando nos referimos a cómo
diseñamos y negociamos en la compra o venta entre empresas
sobre elementos tangibles. Sin embargo la costumbre, lo sencillo,
nos lleva a negociar casi exclusivamente sobre los aspectos
tangibles de estos procesos del conocimiento, como son las horas,
el índice de los entregables, los plazos y las tarifas,
dejando tal vez sin poder evaluar, diseñar y gestionar lo
más importante que es la transferencia de saber en
términos de quiénes son las personas transmisoras y
receptoras, cuáles los procesos de maduración y
evaluación, y como será la inserción
operativa en la realidad a transformar. Esta transferencia eficaz
depende de factores sociales, relacionales, motivacionales y de
cooperación flexible por ambas partes, que en general
ignoramos y que son los que de verdad hacen que el objetivo final
se cumpla o no. El resultado depende por lo tanto más de
las personas y sus motivaciones que de la redacción de un
buen contrato en términos cuantitativos.

Pero no sólo tenemos que repensar el comprar
saber sino que también lo tenemos que considerar en el
vender saber. Los propios procesos de venta también son
deficientes y en muchos casos muy insuficientes en el sentido de
la poca importancia que se da a probar y evaluar las
interacciones entre las personas que van a participar, que son
las auténticas situaciones de transferencia y
cocreación de conocimiento. El diseño de lo que se
va a hacer, que explicita el vendedor, se centra mucho más
en los entregables, el precio unitario, los costes y el plazo de
ejecución. El proyecto se transforma en una venta de los
resultados de tareas, en un suministro de actividades
cuantitativas en horas, y apenas en una evaluación
sistemática del conocimiento inicial, el transferido y el
resultado de la madurez o autonomía del saber aplicar,
originado en el corto, para evolucionar en el medio y largo plazo
del comprador.

¿Qué compramos al comprar
saber?

En primer lugar diríamos que compramos
conocimiento. Para enfocar bien este tema no es bueno recurrir a
la interminable lista de definiciones sobre el conocimiento y sus
modalidades. No se trata tampoco de pretender buscar la respuesta
en la vetusta gestión del conocimiento ahora desplazada
por la innovación como paradigma de todo. Más bien
debemos simplificar la jerga habitual y decir que comprar
conocimiento no es comprar algo entregable sino algo invisible
como es una capacidad de pensar y de hacer. Y esta capacidad debe
estar insertada en nuestras personas y en nuestros modos de hacer
que serán en cierta medida nuevos o renovados.

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El conocimiento se puede cualificar de muchas formas y
una de ellas es por la separación de su contenido
teórico y su contenido práctico. El primero
responde a saber sobre lo que son las cosas y porqué se
comportan de una manera o de otra. Es un conocimiento generativo
de ideas y de soluciones a problemas más menos extensos.
El saber práctico, por el contrario, es el que responde al
saber operativo de ejecución y por lo tanto se restringe a
un ámbito concreto y más cerrado de
aplicación. Todo saber práctico puede estar
acompañado del saber teórico, lo que permite
extender la aplicabilidad con facilidad a situaciones
próximas, que no idénticas a lo que se ha
aprendido. En definitiva si formamos a alguien es que le queremos
hacer autónomo en un campo del saber y del hacer, que
antes no conocía o dominaba. Se trata de que lo sepa
replicar y adaptando el saber a su realidad adoptarlo y
transferirlo a su vez transmitirlo a otros.

Por ejemplo en un curso donde principalmente se exponen
y escuchan nuevas técnicas o nuevos conceptos de empresa,
no compramos saber, tal vez información sintetizada que se
podría disponer de otras muchas formas. En un libro, en
una conferencia y en internet. Si la información es gratis
y disponible, ¿en qué medida compramos procesos que
la transforman en conocimiento? Si tanto el proveedor como el
cliente tienen al acceso a la misma información en la red
¿por qué pagar tan caro para que nos la
enseñen?

Estos problemas intrínsecos de los procesos de
compra de conocimiento no están siquiera vistos por los
que venden conocimiento o prefieren que el comprador no los ponga
encima de la mesa. El vendedor debe pensar en cómo
transfiere una capacidad que no hay en el comprador, o que
está latente pero no activa. Su propuesta debe centrarse
en como activar una capacidad y no como aplicar una
metodología de progreso en los productos materiales o
entregables que nunca darán respuesta a un problema
singular, como es el de crear capacidades operativas con nuevo
conocimiento. ¿Pero cómo debe ser esta capacidad y
su transformación? Cuando compramos saber, y en la empresa
en particular, estamos creando competencias para hacer cosas
nuevas, útiles y vinculadas con objetivos y logros que se
desean alcanzar. Y esta capacidad tiene grados de madurez que se
identifican con cierta facilidad. Una guía sencilla en
este sentido es la llamada la taxonomía de Bloom (ver
figura adjunta) que nos caracteriza la escala de competencias en
cualquier campo del saber.

Los seis niveles
acumulativos en el saber hacer

El progreso en las competencias del saber es acumulativo
y solo existe si se practica. Por eso el primer nivel es el de
recordar, muy lejos del sentido práctico pero suficiente
para pasar un examen en busca de un título. El recuerdo se
olvida más o menos, en función de la intensidad
sensorial con la que ha sido recibido y termina siendo desplazado
rápidamente por otras informaciones más pegadizas.
Cuando a la información la acompañamos de sus
fundamentos teóricos parece que retenemos una estructura
cognitiva, fruto del comprender. Este marco teórico es
más recordable y nos permite recuperar el saber
práctico y algo mucho más importante, nos hace ser
capaces de responder a casos cercanos pero no idénticos a
lo explicado. Aquí es donde, tras la formación
teórica, se propone el clásico ejercicio de los
problemas, de más fáciles a más
difíciles, que nos sitúa ante la necesidad de
ensanchar la aplicación de la teoría a otras
prácticas.

Pero el recuerdo es muy débil si no se realizan
acciones de refuerzo. Para recordar o mantener activo un posible
saber hace falta su recuerdo y aplicación con intensidad
al día siguiente, en la semana próxima, a los 20
días y a los 40 días. En caso contrario no solo el
conocimiento sino también el recuerdo se esfuma. Solo los
hábitos nos hacen avanzar hacia las competencias que
aspiramos

Los siguientes escalones se inician cuando llegamos
aplicar porque recordamos sin esfuerzo pensante y porque
conocemos los fundamentos y es ahora cuando estamos construyendo
capacidad. Los dos pasos anteriores son preparatorios, y la
aplicación continua nos genera capacidades reflejas
intelectuales y operativas, y ganamos experiencia. Aquí el
refuerzo teórico y puntual sirve de mucho pues reconstruye
el saber de las causas y por ello nos capacita para extender el
saber hacia el siguiente nivel que es el de analizar. El aplicar
es nuclear en la construción de conocimiento y da paso a
saber no solo ejecutar con eficiencia, sino saber analizar las
causas de las situaciones anómalas. Todo ello nos
introduce en la innovación y en la capacidad de mejora de
lo que se hace y sobre todo en cómo se hace.

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Llegan nuevas capacidades en el saber, cuando se siguen
ejerciendo todas las anteriores y se puede no solo analizar
contextos, sino además evaluar las situaciones y los
conocimientos de otras personas. Es el nivel de entrenador,
asesor, especialista en diseño, abrecaminos que es capaz
además de hacer con alto rendimiento, orientar a otros en
los pasos anteriores y es muy apreciado por ser un multiplicador
del saber. Es la figura de un consultor que abre nuevas
vías de despliegue del conocimiento y sabe por experiencia
cuales son los caminos más idóneos en cada
situación, así como evaluar las capacidades y
necesidades de las personas implicadas.

Estas capacidades de alto nivel se vinculan con la
capacidad de crear e integrar estos conocimientos con los de
otras disciplinas y aquí surgen las posibilidades de alta
innovación con la cocreación de nuevas iniciativas.
En esta escala de capacidades en la aplicación del saber,
tenemos que tener presente que al menos existen tres niveles a
considerar en todo procesos de transferencia de saber que son los
aprendices( recordar y comprender, apenas aplican), los
autónomos (aplican con naturalidad) y los expertos
(evalúan , transforman métodos, y extienden el
saber). Como podemos observar no es evidente que en un curso se
puedan transformar estas capacidades, y sin embargo muchas veces
damos a estas acciones necesarias pero insuficientes, la
responsabilidad de que esto ocurra.

El conocimiento superior solo surge de la
práctica y requiere mucho tiempo, por lo que en general
partimos de baja práctica, esquemas teóricos
inadecuados y de una dispersión tremenda en la experiencia
de los alumnos. Sabemos que queremos que sean expertos pero no
sabemos que esto requiere un proceso de transferencia de saber
lento, continuo y cercano al trabajo de cada día. Esto es
difícil de aceptar y aún más difícil
de aplicar en el sentido de entender la adquisición de
competencias como un proceso híbrido entre una
teoría fundamentada, unas técnicas que incorporar y
unos hábitos que deben diferenciar lo que hacemos en lo
cotidiano. Confiamos en exceso en los cursos cuando sabemos por
experiencia que estos no creas competencias, y que el curso es
solo un refuerzo o arranque hacia un cambio que se construye en
la realidad, y en la evaluación constante de lo que
hacemos en relación con el nuevo modo de querer
ser.

No es lo mismo el diseño de una opción
formativa cuando el nivel de los asistentes en esta escala es
medio, que cuando no conocen siquiera los términos
básicos y mecanismos de lo nuevo que se quiere introducir.
Pero ¿En cuántos cursos nos evalúan
previamente a los asistentes para orientar las actividades de los
mismos? ¿Cuántos cursos no son una revisión
descriptiva de una disciplina o de unas recomendaciones generales
que están en cualquier libro?

Esta referencia al ejemplo del curso, y su falta de
adecuación a lo que se pretende, es también
extensible a las actividades que llamamos de transferencia de
conocimiento como la consultoría, los proyectos de
innovación, y otros servicios avanzados que se contratan
con naturalidad en las empresas y de los que nos ocuparemos
más tarde.

¿Para
quién compramos?

El destinatario de este activo, el saber, son y no puede
ser de otra manera las personas, que como receptoras de
información y de secuencias para ejecutar nuevas
prácticas, serán después de un tiempo las
depositarias de las nuevas competencias. Este proceso no es
evidente ni rápido y está lleno de variables poco
controlables que lo hacen a veces eficaz o inútil, y
dichas variables están a su vez fuera de los
parámetros económicos y físicos con los que
manejamos los objetos tangibles y su compra.

Por ejemplo en un proceso de compra de conocimiento
actúa una curva de aprendizaje que se ignora
sistemáticamente en el diseño de un curso o una
consultoría. Tener en cuenta este factor requiere una
precisa sincronización de los niveles de conocimientos (al
menos los tres niveles citados) entre los miembros de los
equipos, suministrador y asimilador, que han de desplegar y
recibir los inputs de las distintas actividades. Se precisa un
mapa de situación vigente de los conocimientos y de los
objetivos a lograr por cada persona, para con ello diseñar
unas actividades que lo produzcan y la estructura de los equipos
de aprendizaje adecuados.

Los materiales del curso o la consultoría han de
seguir el mismo recorrido ya que deben ajustarse a las
actividades que se deseen ejecutar con los fines antes citados. Y
por último y más importante aún es el objeto
sobre el que se trabaja en la transferencia del conocimiento.
Debe ser una simulación de la realidad del trabajo al que
se espera aplicar, formado por casos prácticos con los
mismos condicionantes y participantes que hay en el trabajo
cotidiano. El 80% de los cursos en la empresa no están
conectados expresamente con el trabajo del día a
día, y por ello la sensación de inutilidad es muy
grande. Y es aún más grave que el 95% de los mismos
no incorporan un soporte formal y continuo para resolver dudas, y
hacer un acompañamiento después del curso, con lo
que la curva de aprendizaje se desploma
inmediatamente.

Un factor crítico por parte del que asimila el
nuevo aporte de conocimiento es su relación con el equipo
de trabajo habitual en el que debe desempeñar su nueva
competencia. Por lo general no tenemos en cuenta los equipos
reales y las relaciones con los supervisores de las personas para
iniciar o no una acción formativa, y por ello la
aportación individual del curso se disuelve en las viejas
prácticas, con lo que el resultado es baldío.
Aquí observamos que la desvinculación directiva del
proceso de formación de sus equipos, trasladándola
a los monitores internos o externos, es una causa central de la
perdida de aplicabilidad de lo nuevo en las
organizaciones.

Por todo ello la transferencia de saber y la
adquisición de competencias en lo nuevo requieren de
nuevas dinámicas en los acuerdos de compra de saber, entre
proveedores y clientes, incorporando reglas de diseño y
seguimiento de estos procesos, mucho más complejos que los
que entendemos por la calidad de los productos físicos y
la entrega de los mismos según especificaciones más
o menos acordadas.

¿Cuándo compramos
saber?

En general, percibimos la necesidad de nuevo saber
cuando aspiramos a incorporar otras formas de hacer o sentimos
una sensación de envejecimiento en los modos relativos de
hacer las cosas. El factor tiempo y el futuro deseable
intervienen en este deseo de transformar las cosas con nuevos
medios, tecnologías, valores, estilos y prioridades, por
lo que acudimos a comprar conocimiento como un medio de
transformación.
Si no hemos de cambiar nada no merece
la pena incorporar nuevos saberes, y por ello no hay proceso de
innovación interna o externa que no se apoye en nuevo
conocimientos.

Este deseo de transformación lleva a querer crear
competencias en las personas para abordar ese futuro y en
definitiva aprender algo nuevo. El aprender de una
organización es un aprender de las personas y esta es una
capacidad personal innata que llevamos todos dentro y que nos
permite adaptarnos a los entornos cambiantes. Si nos referimos a
una empresa existen cuatro formas típicas de formalizar la
recepción de conocimiento desde otra empresa
suministradora. Estas formas son:

  • Comprar formación. Ejemplo.- Un curso sobre
    técnicas de venta, o de gestión de
    riesgos

  • Comprar consultoría. Ejemplo.- Un
    diseño de un plan comercial o un asesoramiento en un
    plan de organización interna.  

  • Comprar diseño: Ejemplo.- Un proyecto de
    investigación y desarrollo de un producto con unas
    nuevas características.

Hay otras formas de comprar, más bien de
identificar saber, como cuando asistimos a una conferencia, a un
encuentro empresarial, o cuando hablamos con nuestros proveedores
y clientes. Estas formas más informales no tienen el
carácter transaccional y de compromiso como las que se
realizan alrededor de un contrato y de un plazo, pero son muy
útiles para iniciar nuevos procesos del
conocimiento.

Pero hay muchas más. Por extensión,
también compramos saber cuando pagamos la nómina,
ya que el saber que se despliega en la resolución de
problemas cotidianos, más allá de hacer lo de
siempre. El saber de las personas cuando se aplica es uno de los
recursos más valiosos de las organizaciones.
También compramos saber con la incorporación de
nuevas personas en las organizaciones, ahora decimos talento.
Pero en general sacamos poco partido a esta potencialidad y nos
ocupamos más de su adaptación temprana a las reglas
instaladas, que a recibir aportaciones e interesantes propuestas
de cambio del recién llegado. Su aportación nos
puede aportar giros en los criterios o en las técnicas
anteriores, que hasta ahora consideramos buenas y deberían
de cambiar con estas nuevas incorporaciones.

Al comprar saber tenemos que tener claro, que si hay que
introducir un cambio de cultura enfoque y modo de actuar en un
espacio más o menos amplio, necesitamos un aporte
teórico importante que sirva para cimentar cambios de
hábitos o crear nuevas rutinas. Si lo que necesitamos es
un cambio de tareas más o menos simples la
formación solo práctica es la recomendable.
También debemos saber que si compramos conocimiento para
un cambio de hábitos, el proceso además de no ser
exclusivamente práctico requiere un apoyo directivo
vía la ejemplaridad en los nuevos principios y
prácticas. Esto último no se puede comprar, pero
debe formar parte nuclear de los procesos de transferencia del
conocimiento aplicado.

¿El saber
puede aislarse del cambio?

En la compra de saber existe un diferencial de
conocimiento entre la organización proveedora y
compradora. Este diferencial normalmente es a favor de la
vendedora en términos de mayor profundidad en el saber o
en la forma de aplicación, en las circunstancias en las
que se encuentra el comprador. En el comprador existe
también un conocimiento tanto en las formas de hacer las
cosas como sobre el entorno en el que opera, cosa que debe ser
pronto y bien asimilada por el vendedor. Ignorarlo puede
determinar un falso encaje de la propuesta de promesa que hace el
vendedor y resultar a la postre un proceso
baldío.

Por ello el proveedor que aporta una promesa de cambio
en el comprador, debe conocer muy bien el cambio posible y este
debe ajustarse a la realidad del mismo. Una diferencia excesiva
en este gap de cambio no es buena ya que pude abortar el proyecto
por la inadaptabilidad de la empresa cliente al mismo. Una
diferencia muy escasa puede suponer un aporte de horas de trabajo
y no tanto conocimiento nuevo que se incorpora. Pero en la
mayoría de los casos en los que el proyecto tiene sentido
hay un doble aprendizaje. Uno aplicado y pragmático que se
aplica en el comprador y otro experiencial y de ampliación
de competencias en el proveedor. Como afirma Angel Gabilondo "hay
cosas que sólo se tiene si se dan, como es el caso del
conocimiento".

El saber, en un acuerdo de compra venta de saber, es un
activo que ambas partes aportan en ámbitos distintos y
complementarios, y que a través de los intercambios de
conversaciones, cambios de actitud, nuevas convicciones,
experiencias, herramientas y métodos, producen un cambio
en la organización cliente. Podemos afirmar que el aporte
de saber debe conducir a un cambio en el cliente y que este
cambio con origen en el saber, está rodeado de otras
muchas circunstancias que hacen que llegue o no a
puerto.

El saber que se activa en el proceso de servicio no
puede aislarse de:

  • La necesidad sentida de cambio que la
    organización tiene

  • La estrategia y táctica diseñada para
    la transformación

  • Los impactos en las relaciones internas de poder que
    el cambio puede generar

  • Las motivaciones y capacidades de los afectados
    según sus intereses

  • Las expectativas de futuro que puede
    generar

  • Las nuevas rutinas que hay que crear y las viejas
    que hay que abandonar

Estas circunstancias no pueden no ser bien conocidas a
priori por el proveedor y forman una tupida red de interferencias
que aparecen sobre la marcha en el proceso de transferencia del
saber, que demandan una alta dosis de confianza y de
transparencia para conseguir sortearlas. Son dificultades
sistémicas, habituales e inherentes al proceso de
transferencia del saber.

El saber para ser transferido, y como resumen de esta
idea, debe ir acompañado de una alta confianza y
transparencia entre comprador y vendedor. Solo así se
puede actuar conjuntamente identificando riesgos e intensificando
los mecanismos útiles en este proceso de
transferencia.

¿Cómo diseñar un proceso
de transferencia de conocimiento?

Siempre que hablamos de transferencia de conocimiento
pensamos en hacer cosas totalmente nuevas como si el proceso de
cambio continuo no existiese. Esto es falso ya que no hay empresa
que se sostenga sin que este fenómeno no se esté
dando con naturalidad. Lo que puede ocurrir es que el proceso sea
insuficiente en caudal de conocimiento, o sobre todo que no
llegue a los puntos donde puede ser útil, para fertilizar
algo que puede dar lugar a cambios o innovaciones
deseables.

El conocimiento se captura en su estado más
primitivo del exterior de la empresa y vuelve a salir de ella en
el mejor de los casos transformado en un agente multiplicador del
mismo. Puede serlo dentro de un producto, dentro de un servicio o
dentro de una función de manejo de información que
tenga valor para el mercado. Pero en este recorrido el
conocimiento progresa en seis pasos en los que de no reunir las
condiciones adecuadas, se marchita y desaparece perdiendo las
inversiones realizadas hasta entonces, La figura anexa muestra el
circulo de la Rotación del Conocimiento que recorre seis
etapas que deben ser alimentadas y bien gestionadas para que
discurran con eficacia y velocidad. El tiempo total para recorrer
todo el del ciclo puede hacer invalida la aplicación de un
determinado saber, si no se emplean mecanismos aceleradores del
procesos, como el liderazgo directivo y los cambios estructurales
y culturales.

Como vemos cada uno de los tres casos citados, se
sitúa en una zona preferente del proceso de transferencia,
por lo que los tres son muy complementarios y hay casos donde son
inseparables y simultáneos sobre diferentes colectivos de
personas.

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La
rotación del conocimiento. Seis procesos
básicos

La incorporación y desaparición de saber
el una organización es un proceso continuo, intangible,
multidisciplinar, incontrolado, simultaneo y viral que ocurre en
todas las organizaciones. Casi siempre es casual y menos veces
obedece a una estrategia formal y calculada. Pero lo que
sí sabemos es que podemos hacer cosas para que este flujo,
en velocidad y contenido, genere más ocasiones donde
ocurran fenómenos donde el impulso de los intangibles
termine en buenos resultados. Es decir complete el ciclo
creciendo con una generación de valor en los
clientes.

Detectar.- Consiste en la localización de
un saber con potencialidad para ser utilizado en una
organización. Puede ser de muchos tipos tales como un
saber de gestión, de una tecnología, de un mercado,
de una previsión de cambio, o de una norma o
regulación,…A estos procesos internos dedicados a
esta función se les llama vigilancia, y tenerla activa es
un requisito de toda empresa que pretenda innovar en cualquier
ámbito. La vigilancia requiere un nivel de conocimiento
propio y la conexión regular a las fuentes de
conocimiento, que permitan discernir cambios en los diferentes
tipos de conocimiento como para dar la alerta de su
interés a tiempo.

Adquirir.- Consiste en preparar una actividad que
acerque este saber a la realidad de la organización y lo
evalúe, seleccionando y confirmando aquella parte que
tiene un interés potencial, sin haber por ello insertado
aún una nueva forma de hacer. Este proceso se realiza en
las mentes de unos pocos, que son los que estando más
preparados en el campo de conocimiento son capaces de valorar
algo singular que haría distinto y mejor lo que se hace o
lo que no se hace en este momento. A este proceso lo denominamos
comprar saber, pero como veremos es incompleto si no cuaja y
prospera en etapas posteriores.

Socializar.- Consiste en compartir y verificar
las posibilidades que un conocimiento en estado más o
menos elaborado puede aportar a un cambio con impacto interno o
externo positivo. Esta fase es muy intuitiva, directiva y
creativa ya que explora posibilidades fundamentadas en un nuevo
diseño al algún método, proceso o producto.
Aquí hay una actividad muy importante de cocreación
entre el proveedor y el cliente, y es de los momentos más
fértiles en la transferencia del conocimiento,

Estructurar.- Consiste en dar a la idea original
una forma explícita para que pueda ser probada y
transferida internamente en la organización. Bien en la
capacidad personal de algunos, bien en un procedimiento o proceso
tecnológico, o bien en un nuevo modelo de relación
interpersonal. La explicitación operativa es el paso
previo a su industrialización, ya que el saber personal si
no da este paso no sirve para obtener frutos colectivos y
organizativos del conocimiento. Debe insertarse de una forma u
otra en productos, métodos y lenguajes.

Integrar.- Consiste en situar el conocimiento
aplicable en el interior de otro artefacto que lo asimile y lo
aplique de manera sistemática, rindiendo así un
valor sostenido y continuo. La integración puede suponer
otros cambios en los sistemas productivos a cualquier nivel. Un
conocimiento rupturista puede repercutir en cambios muy
importantes en la cultura, en los procesos y sistemas productivos
de una organización.

Añadir valor al cliente.- Consiste en el
retorno al mercado y a otro agente distinto del original de donde
surgió este conocimiento. La transformación surgida
en el seno de la empresa supone su adhesión a otras formas
de hacer y a mecanismos que pueden ser muy distintos de unas
empresas a otras, aunque las fuentes del conocimiento de origen
hayan sido las mismas.

Cada uno de estos pasos tiene sus condiciones y es
fácil que esta evolución en el proceso de
digestión del conocimiento tenga fallos y fugas que
determinan su extinción. A veces el conocimiento adquirido
no llega a socializarse, por lo que no encuentra potencial
aplicación. Puede que haya una necesidad del mismo, pero
si no se hace coincidir ambas cuestiones en una misma persona o
grupo cercano el proceso se extingue. Otras veces la
integración no tiene lugar por cambios de mayor calado no
asumidos en otras áreas de la empresa o de los productos
quedando también en un intento baldío. Hacer que
todos los engranajes estén activos, requiere una
valoración y dedicación relevante a los procesos
del conocimiento en muchas áreas de la empresa, no solo en
las clásicas actividades de investigación
tecnológica.

Para diseñar bien un proceso de transferencia de
conocimiento en primer lugar debemos interiorizar a que parte de
este círculo vamos a restringir la acción y por
ello podremos determinar quiénes son los agentes, los
procesos y los sistemas afectados. Esto vale tanto para un curso
como para una evaluación de calidad de un proceso, que se
realiza por un auditor externo. La conclusión es que de
cualquier intervención exitosa de este tipo tendremos que
salir con nuevo bagaje de conocimiento interno, que debe llegar
al mercado a través de nuevos o mejores productos o
servicios.

Comprar
Conocimiento en un Curso

Hablar sobre la formación en la empresa es un
tema muy manido y por lo general bastante poco valorado en
términos de eficacia y más aun de rentabilidad. No
hacemos más que oír decir que la mayor parte de lo
aprendido en la universidad no se usará y que en caso de
hacerlo ha de cambiar con tal rapidez que tenemos que seguir
aprendiendo. Que los cursos en la empresa no son prácticos
y que cada caso es distinto según la opinión del
adulto que asiste a un proceso formativo más o menos
general.

La necesaria evolución de los sistemas educativos
para acercarse a la realidad empresarial se mueve actualmente a
través de los sistemas de formación, basados en
competencias. Es decir capacidades para hacer cosas concretas que
se aplican a un oficio en términos de conocimientos,
habilidades y actitudes que aseguren comportamientos deseables.
Todo esto es un acercamiento claro, pero tal vez no suficiente y
merece la pena analizar los mecanismos concretos con los que se
pretenden crear estas competencias.

El aprendizaje requiere incorporar en la persona una
combinación de saberes y hábitos, para lograr una
competencia. Veamos ambos por separado. Los saberes son de muy
distintos tipos y es aquí donde las herramientas
informáticas posibilitan cambios sistemáticos
respecto al aprendizaje repetitivo y expositivo del que venimos.
Hoy en día las tecnologías de la información
han hecho muy poco importantes los saberes descriptivos, esos de
saber listas de cosas, que se almacenan en las páginas de
información de los buscadores de las aplicaciones
informáticas. También han sido depreciados los
saberes normativos, insertos en los procedimientos y procesos
cada vez más incorporados en los sistemas
informáticos y en las aplicaciones de gestión o
técnicas. Hasta aquí todo el poder de los sistemas
informáticos, los e-learning y herramientas diversas, que
son muy competentes en la acumulación de datos, en la
búsqueda de información y en la repetición
de los trabajos formativos más simples.

Pero no ocurre esto con los saberes conceptuales
referidos a qué es algo o con qué criterio se
aplica en este caso concreto y no en este otro. Son los
conocimientos tácitos que están reservados al
anclaje mental que construye la experiencia y que requieren la
explicación del experto. La conexión conceptual con
quien sabe y con lo que se sabe es personal, y requiere del
diálogo encadenado de preguntas y respuestas. Lo que se
aprende desde la pregunta, es lo que anteriormente no se
comprende y es algo conceptual, y aquí los sistemas
tecnológicos no aportan el valor que a veces queremos
darles.

La segunda faceta del aprendizaje y tan importante como
la primera es el contexto donde se realiza el mismo y aquí
queda tal vez mucho más terreno que ganar. De la
lección magistral hemos pasado al método del caso,
a la resolución de un problema, o a la
contextualización de un esquema o modelo sobre el
aprender, todo ello unido a un trabajo colectivo entre iguales,
con intercambios dinámicos de
información.

Lo que realmente queda para acercarnos las competencias
buscadas por las empresas es un ejercicio real de
simulación de las competencias, sobre escenarios
híbridos de la realidad con los espacios de aprendizaje.
Las tecnologías de la información harán su
gran aportación a los sistemas educativos cuando creen
espacios clónicos, donde simular y repetir las realidades
mejorando las competencias buscadas, y puestas en manos de
quienes dirigen y enseñan. Por hacer un símil, que
entendemos bien, pensemos en un deportista de elite y su
dedicación a lo largo de la semana (ver figura adjunta).
Recorre, en su preparación, tres espacios físicos
de características muy distintas y en todos ellos aprende
complementando sus competencias.

Monografias.com

Por una parte, el gimnasio lugar alejado de la realidad
donde logra capacidades genéricas en sus músculos y
en donde la especialización es muy baja. Es un lugar donde
se encuentran haciendo ejercicios similares deportistas de
disciplinas muy distintas, a los que sus entrenadores les han
encargado lograr una forma física suficiente. Muchas veces
la formación básica, esa que es aplicable en
distintos oficios y procesos, se parece mucho al gimnasio. Unas
máquinas y unos programas de ejercicios que hacen todos
curso tras curso. Es similar a la formación reglada que
nos habilita para muchos oficios posteriores.

Entrenar bien es
simular la realidad

En el otro extremo de la realidad está el partido
que el deportista ejecuta normalmente en compañía
de otros, sus compañeros habituales. Es aquí donde
más se aprende, donde todo se traduce en la realidad, y
donde se obtienen los resultados en cooperación con otros
miembros del equipo de trabajo. Es este espacio el que debe ser
objeto de simulación, es decir buscar espacios
clónicos que imiten la realidad al máximo.
¿Pero esto es posible?

En el mundo del deporte son los partidillos los que
cubren esta labor, y a los que dedican la mayor parte del tiempo
de la semana de preparación entre partido y partido. Un
partidillo es un conjunto de técnicas de simulación
de realidades entre los que han de jugar y que se esperan ver en
el partido. Pero a nadie se le ocurre entrenar juntos a todos los
defensas centrales de primera división, en el mismo sitio
y con el mejor entrenador para este puesto, por eso de la
especialización de la función. Pero eso y no otra
cosa hacemos cuando organizamos cursos especializados para
directores comerciales de un grupo de empresas, cuyos problemas y
situaciones desconocemos. En la formación en competencias
debería pasar lo mismo, ya que entrenar en el gimnasio o
hacerlo todos los especialistas juntos no garantiza apenas una
pequeña parte de las competencias para jugar el partido
real.

Y en este espacio de entrenamiento el ingrediente
fundamental es la aportación de los directivos. Estos
deben considerarse los entrenadores por excelencia de sus
equipos. Es común observar una falta de implicación
de estos en la responsabilidad sobre la capacitación de
los participantes en los cursos de formación, y más
aún la ausencia en la labor docente tan importante en los
procesos internos de una empresa en momentos de
cambio.

La simulación en el deporte y en la
educación es el ejercicio que requiere de un hábil
entrenador que conozca las realidades del partido y sepa crear
situaciones donde los parecidos sean importantes, y repetir una y
otra vez para perfeccionar y crear hábitos. Si analizamos
así la formación reglada apenas vemos
entrenamientos similares a las realidades porque no existen estos
espacios de aprendizaje. Entre la empresa y las instituciones
educativas apenas existen estos espacios, ya que las
prácticas de estudios son muy insuficientes en tiempo y en
simulación de la realidad para la formación en
competencias.

Un espacio de partidillo/simulación es un espacio
tan cercano a la realidad como sea posible y organizado con
entrenamientos sucesivos y evaluaciones para avanzar en aumentar
la similitud con la realidad. Esta similitud puede serlo en los
siguientes términos:

  • Dificultad y complejidad de la
    situación

  • Presión externa en los resultados y
    riesgos

  • Agentes participantes y roles que
    desempeñan

  • Restricciones de tiempo

  • Equipo de trabajo real

  • Información disponible

  • Equipos técnicos y recursos
    disponibles

Partes: 1, 2

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