El señor de la calidad (William Edwards Deming)

William Edwards Deming nació en la Ciudad de
Sioux, Iowa 14 el 1900 de octubre , hijo de William Albert Deming
y Pluma Irene Edwards.  Como adulto, él usó el
nombre W. Edwards Deming.  Su hermano, Robert Edwards
nació el 11 de mayo 1902; más tarde nació su
hermana, Elizabeth Marie, el 21 de enero 1909. La familia
vivió en el 121 de la Bluff Street in Sioux City en Sioux
City.  En 1904, ellos se movieron a la granja de Edwards
localizada en la Ciudad de Polk, entre Ames y Des Moines. 
La granja era propiedad del padre de Pluma, Henry Coffin Edwards
(la madre de Pluma, Elizabeth Grant, murió cuando Pluma
era joven).  Para fomentar la radicación en el Oeste,
el gobierno de Estados Unidos concedió parcelas de tierra
(normalmente 40 o 80 acres) a ciudadanos que estaban de acuerdo
en establecerse como granjeros o cultivar la tierra.

William Albert Deming tomo 40 acres en el Campamento
Coulter, después nombrado Powell, Wyoming. La familia
se traslada a Wyoming en 1907.  Ellos alquilaron una casa en
Cody hasta que pudieran construir en su propia tierra. 
William Albert aprendió que su parcela era pobre, y poco
útil para cultivar. Su primera morada era un refugio
rectangular (como un vagón de ferrocarril), cubierto con
papel de alquitrán, a menudo llamado papel de
alquitrán shack.  El agua era de bomba. 
Había una leve protección para el clima riguroso La
familia tuvo a menudo frío, hambriento y contrajo
deudas. Ochenta años después, en una visita a
Powell, el Dr. Deming aprendió que los 40 acres
todavía se llamaban Deming Addition (la suma de Deming).
Pluma Irene y William Albert Deming estaban bien educados y
dieron énfasis a la importancia de educación de sus
hijos.  Pluma había estudiado en San Francisco y se
dedicaba a lamusca.  William Albert había estudiado
matemática y leyes.  ED Deming joven asistió a
la escuela en Powell y mantuvo distintos trabajos para ayudar a
la familia. En 1917, él entra en la Universidad de Wyoming
en Laramie.  En 1921 él se graduó con un B.S.
en ingeniería eléctrica. En 1925, él
recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928,
un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en
matemática y "Física –
matemática". El Dr. Deming se casó con Agnes
Bell en 1922 en Wyoming.  Agnes y Ed tuvieron una hija,
Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el
Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola
Elizabeth Shupe en 1932.  Ellos tuvieron dos hijas, Diana y
Linda.  Dr. Deming estudió teoría de
música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras,
varios cánticos y una versión para canto llamada
Star Spangled Banner. Sus Actividades
internacionales:

• Como Estadístico, fue parte de la
  Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas, en
  1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre
  1946 fue Consultor de pruebas para el Gobierno de
  India.

• En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo
  1971, fue Delegado del AAAS. Al Congreso de Ciencia Indio, en
  Nueva Delhi.

• En enero 1947 fue Consejero de técnicas de
  pruebas para el Comando Supremo de las Potencias
  Aliadas.

• En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la
  industria japonesa, a través de la Unión de
  Científicos e Ingenieros  de Japón (JUSE)
  1950, 1951, 1952, 1955, 1960.

• 1965 Miembro del Subalterno de la comisión de
  las Naciones Unidas en Pruebas
  Estadísticas.

• En 1947-52 de Consultor para el Censo de
  México, el Banco de México y el Ministerio de
  Economía. En 1954, 1955 Consultor en Statistisches
  Bundesamt, Wiesbaden.

• En 1953 Consultor de la Oficina Estadística
  Central de Turquía, 1959-1962 Disertante en la Escuela
  de Londres de Economía, Marzo 1964 Disertante,
  Institut de Statistique del l'Universite de París,
  marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino,
  Taiwán.

• En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile,
  Córdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los auspicios
  del American Statistical Institute.

Honores:

Premio Taylor Key , American Management Association,
1983. El premio Deming (Deming prize) se instituyó por la
Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE)
y se otorgó cada año en Japón a un
estadístico para las contribuciones a la
teoría.  Estadística. El mismo premio pero con
otra aplicación se otorga a una compañía que
haya usado para la mejora la teoría estadística en
la organización, la investigación del consumidor,
la planificación del producto y de la
producción.  Fue destinatario de la Segunda Medalla
del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de Japón,
1960, para la mejora de la calidad y de la economía
japonesa, a través del control estadístico de la
calidad.

Destinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la
Sociedad americana para el control de la calidad. American
Society for Quality Control (ASQC ) Elegido en 1972 como el
graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.

Elegido en 1983 para formar parte de la Academia
Nacional de Ingeniería. Introducido en el Hall of Fame de
la Tecnología en Dayton, 1986. En 1980, la sección
Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming
para la mejora de calidad y productividad.   
Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación
Estadística americana – American Statistical
Asociación – ASS, en 1983.

Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el
premio de la Academia Nacional de Ciencias en 1988. Destinatario
de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan
en 1987.

Los cuatro dias de
deming:

Comienza un seminario.

Este seminario particular está auspiciado por la
Growth Opportuniyy Alliance de la ciudad de Springfield
Massachussets. La lista de la compañía que han
enviado gente es una muestra representativa de las corporaciones
de los Estados Unidos Incluyendo empresa de alta
tecnología como de baja. Hay firmas cuyo producto es
conocido en todos los hogares y otro de que son un pocos
más pequeña industria familiares.

Han vendo porque de ellos no están muy seguro de
que es lo que pueden esperar del hombre del cual han oído
hablar tanto. Han oído que es sensible aparentemente de
temperamento exaltado y que no se muestra muy paciente con los
necios, algunos de lo que trabajan en labores gerenciales no van
a estar preparado para el aguante de un regaño que le va a
caer en cima y es posible que se vayan, al fin y al cabo, no es
fácil tener que escuchar que le digan a uno que los
conocimientos gerenciales de los cuales se enorgullece
están mal orientado y carecen de visión o que son
erróneos.

Cuando termine las secciones de hasta 9 de la
mañana a 4 de la tarde, habrá discusiones que
empezaran con un trabajo y dura hasta la noche mientras esta
filosofía que parece tan revolucionaria. Algunos
estarán en desacuerdo, no vamos a culpar a los
trabajadores de los problemas, otros quedaran convencido de que
el Dr. Deming tiene razón, pero se limitan, frustrado
porque los recursos no son suficiente explícitos en cuanto
a llevar a la práctica.

El primer día: Con respecto a estos el
primer día de seminario del Dr. Deming hará una
representación de la filosofía que revoluciono al
Japón; El corazón de esa filosofía
está incorporado en sus catorce puntos y las sietes
enfermedades mortales.

Segundo día:

El Dr. Deming conducirá un experimento de bolitas
que ilustra la importancia de los trabajadores para cambiar el
sistema en el cual trabajan.

Tercer y Cuarto día:

Este día se dedicara a dar ejemplo de la forma en
que se pueden emplear los métodos estadísticos como
base para tomar o no medidas según sea el caso.

Ustedes vinieron aquí a aprender como cambiar
no-solo a remendar, no solo a trabajar rió a bajo es muy
fácil hacer eso, se requiere de muy poca ayuda.
Aquí vamos a aprender algo acerca de cómo lograrlo,
acerca de lo que hay que cambiar.

La reacción en cadena de deming:

Mejorar la calidad La productividad Los costos se
reducen porque hay menos errores, demoras y menor
obstáculos y hay menor empleo del tiempo de las maquina y
de los materiales Capturar el mercado con mejor calidad
Mantenerse en los negocios Proporcionar cada vez más
empleo La reacción en cadena al mejorar la calidad. Sus
costos bajan. ¿Dónde pararnos el mejoramiento de la
calidad? ¿Cómo sabemos dónde
parar?.

Quiero dejar en claro que a medida que ustedes mejoran
esta, es una de las principales lecciones que aprendieron de los
japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera loa
calidad, menos errores y menos fallas.

Hay un eslabón perdido. Estoy muy consientes de
ello siempre lo menciono en eficiencia o muy punto número
uno está ahí hace tiempo ustedes no solo necesita
un producto o un servicio que le ayudara al hombre o vivir mejor,
tienen que ponerlo en el mercado, tienen que saber como venderlo
algo de mala calidad con precio más bajos y con un poco de
ingenio en el mercado crearan un mercado.

Mantenga la compañía en el negocio
proporcionan más empleos. El desempleo no es inevitable es
cuando por el hombre, cuando por la gerencia siempre había
algo de desempleo. En todo país existe un mínimo de
personal ya sea temporal o permanente, la mayor parte del
desempleo es cuando por gerencia si el trabajo sale mal despide
la gente.

En su punto número uno Deming dice mantenerse en
el negocio, hacer cuando sea necesario el negocio, hacer cuanto
sea necesario para lograrlo, es necesario fijar la
atención en algo distinto cual financiamiento trata de
evitar que otra empresa tome posición.

Esta cadena la aprendió la alta gerencia del
Japón en julio del 1950, se puede hablar de calidad pero
si no se debe que hacer al respecto, como producirla, calidad es
una palabra vacía. Todo quieren hacer una buena labor y
saben mucho con respecto a cómo hacerla mejor como
mejorarla no todas las ideas que tienen son correcta. Algunos de
los métodos de mejoramiento que la gente sugiere resultan
ser exactamente lo contrario. En primer lugar los materiales que
entran todos aquellos que ustedes trabajan, pueden ser alta
tecnología o ensamblaje puede ser material de hierro, o
sea lo que fuera es materia p0rima y el producto
terminados.

La especificación no les revelan lo que necesita
un productor no puede decidir de las especificaciones de ustedes
lo que necesitan. Hay una línea de producción y
habrá un cliente; averiguar lo que está bien o mal
en cuanto al producto. ¿Qué hacer para mejorar la
calidad y la productividad Hacer el máximo esfuerzo no
sirve, no todo el mundo se esfuerza al máximo, ustedes
deben saber lo que tienen que hacer y después hacer el
máximo esfuerzo de que todos trabajen juntos con una meta
común.

Introducción a
los catorce puntos, y las sietes enfermedades
mortales:

Como expertos en estadísticas, durante toda una
vida la misión del Dr. Deming ha sido bizcar las fuentes
del mejoramiento, llego a la conclusión de que lo que se
necesitaba era una filosofía básica de
administración que fuera compatible con los métodos
estadísticos, y estaba dispuesto a enseñar nuevos
principio, cuando los Japoneses los llamaron en 1950. Fue en
Estaos Unidos donde él llego a tomar conciencia de la
tiranía del temor de las barreras de las cuotas y del
arraigo de los slogan.

Los catorce puntos:

• 1. Ser constantemente en el propósito de
  mejorar los productos y servicios.

• 2. Adoptar la nueva
  filosofía.

• 3. No depender más de la
  inspección masiva.

• 4. Acabar con la práctica de adjudicar
  contracto de compras basándose exclusivamente en los
  precios.

• 5. Mejorar continuamente y por siempre el
  sistema de producción y de servicios.

• 6. Instituir la capacitación en el
  trabajo.

• 7. Instituir en el liderazgo

• 8. Desterrar el temor

• 9. Derribar las barreras que haya entre
  áreas de staff.

• 10. Eliminar los slogan.

• 11. Eliminar las cuotas
  numéricas

• 12. Derribar las barreras que impiden el
  sentimiento de orgullo que producen un trabajo bien
  hecho.

• 13. Establecer un riguroso programa de
  educación y de reentrenamiento.

• 14. Tomar medidas para lograr la
  transformación.

Las sietes enfermedades:

• Fallas de constancias de
  propósitos.

• Énfasis en las utilidades a corto
  plazo.

• Evaluación del desempeño.

• Las movidas de la gerencia.

• Manejar una compañía basándose
  solo en cifras visibles.

• Costos médicos excesivos.

• Costos excesivos de garantía fomentados por
  abogados que trabajan sobre una base de honorarios en casos
  imprevistos.

La parábola de las bolitas rojas: El experimento
de las bolitas rojas ilustra de manera profunda como muchos
gerentes obligan a los trabajadores a guardar estándares
que están fuera de control. Recluta su línea de
producción, se necesita seis trabajadores voluntarios; Dr.
Deming inspecciona su equipo. Deming exhibe una caja que contiene
800 bolita roja y 3200 blancas y una paleta, los trabajadores
deben introducir la paleta en la caja para recoger las
bolitas.

La parábola de la bolita roja tiene varias
morales:

• La planificación requiere un
  pronóstico acerca de cómo habrán de
  desempeñarse las cosas y las personas. Las pruebas y
  los experimentos del desempeño pasados pueden ser
  útiles, pero no definitivo

• Los trabajadores laboran dentro de un sistema que
  por mucho que se esfuercen esta fuera de su control. Es el
  sistema no sus habilidades envidiables, lo que determina como
  desempeñan.

• Solo la gerencia puede cambiar el sistema

• Algunos trabajadores siempre estarán por
  encima del promedio, algunos por debajo.

Los 14 puntos de deming Hasta ahora hemos visto que se
han resaltado los grandes aportes hechos por William E. Deming en
el área de la calidad aplicada en las empresas.

Deming reunió los conocimientos iba adquiriendo
en las diferentes empresas donde desempeñaba alguna labor.
Su filosofía sobre el control de calidad la expone en 14
puntos que tocan situaciones propias del ambiente que existe en
una organización.

El primer punto Deming se refería a las
situaciones que enfrentaban los gerentes de la siguiente
manera:

Los gerentes tienen que enfrentar dos clases de
problemas: Los de hoy que tienen que ver con las necesidades
prioritarias del negocio (nivelar la producción con las
ventas, la mano de obra, las utilidades, entre otros). Por la
rotación que se presenta en los niveles gerenciales,
éstos no se preocupan por planificar a largo plazo lo que
trae como consecuencia que las empresas no estén
preparadas para enfrentar cambios en el mercado suscitados fuera
del tiempo contemplado en la planificación Deming
recomienda que los empresarios deben prestar suma atención
a su misión y darla a conocer en todos los niveles de la
compañía y tomarla como norte en las tomas de
decisiones y en la preparación de los planes
futuros.

• La Constancia de Propósito constituye el
  primer punto de la filosofía de William Deming y
  encierra los siguientes aspectos:

• Innovación: contempla la novedad de un
  producto conjuntamente con su mercado meta y la finalidad
  para la que fue diseñado.

• Invertir recursos en investigación y en
  instrucción: es importante para realizar cualquier
  proyecto basarse en los resultados de una buenas
  investigación y contar con un personal consciente de
  lo que debe lograr.

• Continuo mejoramiento del producto y del servicio: a
  medida que el mercado va satisfaciendo sus necesidades
  prioritarias con un determinado producto, van surgiendo
  nuevas inquietudes con respecto al uso que le dan al mismo.
  Esta es una razón por la que los gerentes deben prever
  las nuevas exigencias que pueden surgir alrededor de sus
  productos e irlos modificando para que se mantengan en el
  nivel ganado en el mercado y quien quita que pueda seguir
  escalando.

• Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles
  e instalaciones y en nuevas ayudas para la producción
  tanto en el área administrativa como en la
  operativa.

• Aceptar la nueva filosofía:

Deming expresa que si los gerentes no empiezan por
enfocarse ellos mismos en conseguir mayor calidad en sus
productos no podrán lograr que los demás empleados
acojan esta nueva filosofía con todo el ahínco que
requiere.

• No depender más de la inspección
  masiva:

Cuando se aplica un control de calidad desde el
principio del proceso productivo se obtiene una reducción
en los costos, pero se debe tener claro que la perfección
es prácticamente inalcanzable y que la calidad se puede
mejorar constantemente y que siempre habrá defectos y
fallas porque el ser humano tiende a errar y nunca dos individuos
obtienen resultados iguales aunque sí sean semejantes o
parecidos.

• No basar los contratos de compra en el
  precio:

El Dr. Deming sugiere que se tenga un único
proveedor con el propósito de que éste se sienta
identificado con la empresa y se muestre dispuesto a cubrir con
las especificaciones y requerimientos de los pedidos hechos por
la empresa y a contemplar nuevas mejoras a largo plazo. Esto
sería lo primordial en la relación empresa –
proveedor, aunque se requiera más de uno.

• Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
  producción y servicios:

La mejora de la calidad no implica descubrir fallas,
defectos o errores ya existentes, más bien sugiere
determinar las fuentes que los producen y cambiar los
procedimientos que han presentado distorsiones en sus
resultados.

• Instituir la capacitación en el
  trabajo:

Es importante instruir a los empleados adecuadamente por
un personal previamente entrenado en el aspecto que se quiere
enseñar. Si se realizan los cambios necesarios en las
técnicas, equipos y maquinarias que intervienen en el
proceso, es trascendental que las habilidades y conocimientos
sobre estos instrumentos sean actualizados en los empleados que
han de manejarlos. Esta capacitación debe ser
periódica y cada vez que se introduzcan nuevos
métodos o herramientas en los procedimientos.

• Instituir el liderazgo:

Los gerentes hoy deben tratar de co-actuar con su
personal y ayudarlos a realizar su trabajo de una forma
más eficiente aportando nuevas ideas que sean aplicables y
factibles; además, de proporcionar soluciones en lugar de
tratar de culpar de primera instancia al trabajador por las
fallas encontradas.

• Desterrar el temor:

Se debe dar plena libertad a los empleados para
comunicar sus ideas y para reportar cualquier mal funcionamiento
que ellos perciban. En algunos casos las inquietudes expresadas
por un trabajador no son recibidas con agrado por los gerentes y
esto provoca que el proceso se estanque y no presente
mejoría, ya que una confusión o duda sobre la forma
de ejecutar una actividad no ha podido aclararse debido al temor
a ser reprimido o a perder el puesto en la empresa.

• Derribar las barreras que hay en las áreas de
  Staff:

Para que un proyecto pueda dar buenos resultados se debe
incluir en su planificación a todas las áreas de la
organización; esto así, porque de un modo u otro
cada una de ella estará relacionada con el proceso
mediante el cual se implementará dicho proyecto. Cuando
todos hacen su aporte en la preparación de un nuevo plan,
se sienten más motivados a participar en su
aplicación y en conseguir las metas propuestas.

• Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas
  numéricas de la fuerza laboral:

Por lo general el personal operativo siente cierta
presión y tiende a disminuir su ímpetu para mejorar
cuando se le inculca una idea para que se guíe en su
proceder, cuando se le exige alcanzar cierto nivel de
producción siguiendo los parámetros establecidos,
pero no se le indica la línea que ha de seguir ni la
manera como podrá llegar al punto indicado. Los gerentes
deben percatarse de que los materiales, equipos y técnicas
proporcionan al máximo las especificaciones y facilidades
para que el proceso no tenga mayores percances.

• Eliminar las cuotas numéricas:

Muchas veces el imponer marcas de producción para
que los empleados traten de alcanzarlas provoca que los controles
para elevar el nivel de calidad en los productos sean obviados y
que el trabajo en equipo se convierta en una competencia interna
entre los trabajadores. El ambiente en una empresa donde se vean
este tipo de situaciones se torna tenso y poco afable para
realizar una labor eficiente. Es más beneficioso para
mejora el proceso observar el desempeño de los que
sobrepasan el promedio y compararlo con el de aquellos que no
pueden hacerlo y sacar algunas conclusiones que aporten al
equilibrio entre ambos puntos.

• Derribar las barreras que impiden el orgullo de
  hacer bien un trabajo:

Deming demostró a algunos de sus clientes que si
deseaban enterarse de cuáles eran las razones por las que
sus empleados no podían dar muestras de mejoría en
su desempeño, entonces era necesario que escucharan de
ellos mismo lo que se los impedía. Para esto, Deming
reunía a los trabajadores sin que participara algún
supervisor o gerente para darles una mayor sensación de
libertad para expresarse. Los resultados asombraban a los
directivos cuando escuchaban que una de las causas podía
ser el no comunicarle a los trabajadores lo que se esperaba de
ellos o el no hacerles saber cómo estaban realizando su
labor.

• Instituir un programa vigoroso de educación y
  reentrenamiento:

Como habíamos expresado anteriormente, la empresa
debe incorporar dentro de la planificación un programa de
capacitación continua para preparar al personal ante
cualquier variación o modificación que se haga en
los procedimientos seguidos en la ejecución de las
diferentes funciones.

• Tomar medidas para lograr la
  transformación:

El Dr. Deming instruyó a los japoneses que
participaran en sus conferencias para implementar un
método llamado Ciclo Shewhart, y Ciclo Deming en el
Japón. Este ciclo inicia con una planificación
cuidadosa de lo que se desea lograr, luego propone analizar sus
resultados y en todo caso que se amerite actuar para corregir las
variaciones encontradas.

Pasos del Ciclo Shewhart:

1-) Estudiar un proceso y determinar las medidas que
pueden mejorarlo.

2-) Efectuar pruebas, aplicar los cambios en
pequeña escala.

3-) Observar los efectos.

4-) Si es necesario repetir la prueba, puede ser en un
ambiente diferente y estar alertado por la aparición de
efectos secundarios.

Los 14 puntos de Deming se pueden resumir de la forma
siguiente:

• Participación de todos los integrantes de la
  organización en los cambios que se
  implementen.

• Una comunicación efectiva entre los gerentes
  y todo el personal.

• Prestar mayor atención a las inquietudes de
  las demás personas que participan en las actividades
  de la empresa.

• Estar a la vanguardia de los cambios del
  mercado.

Las siete
enfermedades mortales y algunos obstáculos:

Deming en su libro aconseja a los gerentes a que no
adopten la forma de administrar que tienen los estadounidenses,
ya que dice que éstos están errados en ciertos
puntos, los cuales fueron identificados como "Las Siete
Enfermedades Mortales y Algunos Obstáculos".

Entre las siete enfermedades están:

• Falta de Constancia de Propósito:

Ya vimos en el primer punto de Deming que una
compañía que no sea constante en sus
propósitos se le hará difícil alcanzar sus
metas.

• Énfasis en las Utilidades a Corto
  Plazo:

Deming dice que uno de los peores métodos
adquiridos por los gerentes de los Estados Unidos es que se
enfocan en las utilidades alcanzadas sin hacer algún
hincapié en la calidad adquirida por los productos
obtenidos. Dice que generalmente a final de mes éstos
aplican una práctica incorrecta para alcanzar sus
utilidades, la cual consiste en despachar productos el
último día del mes, sin importar la
calidad.

• Evaluación del Desempeño,
  Clasificación según el Mérito o
  Análisis Anual:

Esta es una práctica con la que Deming no
está de acuerdo, ya que dice que este tipo de evaluaciones
fomenta el miedo y, dejan a las personas que adquieren una
evaluación inferior incapaces de dar un buen rendimiento
durante semanas luego de haber recibido el resultado de dicha
evaluación.

• Movilidad de la Alta Gerencia:

Deming dice que otro de los problemas que enfrentan las
empresas estadounidenses es la movilidad de la mano de obra, esto
se debe a la insatisfacción que poseen las personas con su
trabajo.

• Manejar una Compañía sólo
  Basándose en Cifras Visibles "Contando
  Dinero":

En este aspecto Deming resalta que los gerentes
generalmente sólo se enfocan en los ingresos que
están recibiendo sin tomar en cuenta que muchas veces la
cantidad de dinero que no conocen suelen ser más
importantes, pero generalmente éstas suelen ser obviadas
por el sistema utilizado.

• Costos Médicos Excesivos:

Según Deming en algunas compañías
este es uno de los males que asume la mayor parte de los
gastos.

• Costos Excesivos de Garantía, Fomentados por
  Abogados que Trabajan sobre la Base de Honorarios
  Aleatorios.

Además; de estas enfermedades Deming menciona
algunos obstáculos que tienden a evitar el alcance de una
Calidad Total. Entre estos obstáculos se
encuentran:

• Descuido de la planificación y de la
  transformación a largo plazo.

• Otro de los obstáculos es que los
  estadounidenses viven rezagados en la suposición de
  que la solución de los problemas, la
  automatización, las novedades mecánicas o
  electrónicas y la maquinaria nueva
  transformarán la industria.

• Muchas veces tienden a buscar otra empresa que tenga
  el mismo problema para así copiar la forma como lo
  resuelven.

• Depender de los departamentos de control de calidad
  y achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas,
  sin tomar en cuenta que lo primero que debe ser revisado es
  el sistema que tiene la empresa para manejar el control de
  calidad.

Deming hace énfasis en que las decisiones deben
basarse en datos exactos para lo cual aconseja utilizar
métodos estadísticos, ya que los considera
esenciales para la transformación de las empresas debido a
que utilizando un método correcto se pueden minimizar la
confusión cuando hay variaciones; además, ayudan a
comprender los procesos, a controlarlos y mejorarlos.

Los métodos estadísticos ayudan a
identificar la presencia de causas especiales, cuando
éstas son encontradas y eliminadas sólo quedan las
causas comunes de variación; éstas son más
difíciles de identificar que las especiales, ya que
requieren acción por parte de la administración de
alto nivel.

Realmente las compañías no basan su
producción en métodos estadísticos sino que
utilizan gráficos; entre éstos se
encuentran:

• Diagramas de Causa y Efecto:

Este gráfico también es conocido como
diagrama "espina de pescado" o diagrama de Ishikawa, en honor a
Kaoru Ishikawa, este diagrama se usa en sesiones de tempestad de
ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en
determinada situación. Generalmente las causas
están agrupadas alrededor de cuatro categorías
básicas: materiales, métodos, mano de obra y
maquinaria. Ishikawa recalca que los beneficios que tiene este
tipo de gráfico son múltiples debido a que
involucra a todo el personal en el tema a discutir por lo que
cada persona va aprendiendo del otro y se unen para buscar la
verdadera causa del efecto obtenido.

• Diagrama de Flujo:

Este es recomendado para utilizarse en aquellas
situaciones en la que se está buscando la manera de
mejorar un proceso. Deming aconseja que se le indique a cada
trabajador que grafique el proceso de la labor desempeñada
por cada uno para ver el funcionamiento ya que, de esta manera se
descubren de manera más fácil las fallas ocurridas
durante el proceso de la producción.

• Diagrama de Pareto:

Este diagrama se usa para determinar las prioridades; es
decir, se grafican todas las condiciones que causen que
podrían causar un efecto no deseado para luego buscar las
posibles soluciones a la de mayor incidencia.

• Gráficos de Línea
  (tendencia):

En este tipo de gráfico los datos se representan
a través de un período de tiempo, con objeto de
buscar tendencias; es decir, identificar en que momento ocurre o
no algún acontecimiento con mayor frecuencia.

• Histograma ( Diagrama de distribución de
  frecuencia):

Sirve para identificar con qué frecuencia ocurre
algo.

• Diagrama de Dispersión:

Es un método para representar en forma
gráfica la relación entre dos variables. Un
diagrama de dispersión podría usarse para
representar en forma gráfica la relación que hay
entre la capacitación de un trabajador y la cantidad de
defectos.

• Gráficos de Control:

Deming dice que es responsabilidad de la gerencia
enseñar el uso gráfico de control en el trabajo,
siempre y cuando que se puedan ser eficaces. El uso de
gráficos de control es también conocido como
Control Estadístico de Calidad o Control
Estadístico de Proceso. Este gráfico está
compuesto por límites superiores e inferiores
estadísticamente determinados, trazados en el promedio del
proceso.

El límite superior de control y el límite
inferior de control quedan determinados al permitir que un
proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al
analizar luego los resultados usando una fórmula
matemática. Como bien sabemos todo proceso tiene
variaciones dentro de las cuales podemos citar dos:

• La primera es la que resulta de muchas causas que
  afectan en forma permanente al proceso; por ejemplo, la
  habilidad del trabajador, la claridad de los procedimientos,
  la capacidad de los equipos, etc. Estas se conocen como
  causas comunes y sólo pueden ser modificadas por la
  gerencia.

• La segunda variación es más
  fácil de eliminar son conocidos como causas
  especiales; por ejemplo, una maquinaria que funciona mal, el
  despacho mal aplicado por un proveedor, etc.

Los gráficos de control vienen en dos amplias
categorías, y su empleo depende de la naturaleza de los
datos. Una es para datos que pueden ser medidos: Longitud,
temperatura, volumen, presión, voltaje. La otra es para
datos que no son mensurables, y que en muchos casos pueden
contarse: componentes defectuosos, errores tipográficos,
artículos mal rotulados.

El premio
deming:

Los norteamericanos, no tenían conocimiento de
que era en realidad "Los Premios Deming"; Los conocieron porque
en un viaje que hiciera la compañía Nashua
Corporatión, empresa que fabrica copias sin carbón
y discos de memoria, a la compañía Rich Company ltd
del Japón, Cuando estos llegaron no realizaron las
reuniones acostumbrada de negociación porque todos el
personal, administrativo, los gerentes de ventas, los
fabricantes, estaban muy ocupado en la preparación del
"Premio Deming", se comenta que una firma japonesa en busca de
premio es igual que un atleta entrenándose para las juegos
olímpicos.

El premio Deming fue establecido en el 1950 por
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ) con el producto de las conferencias, dadas por el Dr.
Deming, dinero que dono al esfuerzo japoneses por mejorar la
calidad. Este premio se otorga anualmente con gran despliegue, en
la realidad son varios premios.

En la cual existen dos categoría:

• 1. El premio Deming al individuo

• 2. El premios Deming a la consagración,
  el cual tiene subcategoría, para
  compañía grande y pequeña, para
  divisiones y paras fabricas

A partir de estas fechas los premios fueron asignados a
las compañías que mostraban gran habilidad en la
aplicación de las técnicas estadísticas del
CEC o " Control Estadístico de la Calidad", Porque para
ese entonces las firmas japonesas empezaron a progresar mas
allá de esas aplicaciones limitadas.

A finales de los 70 el enfoque de estas firmas abarcaba
todos los métodos de calidad y eran compatibles con los
catorce puntos del Dr. Deming, a los cuales los japonés
llamaban "Control Total de la Calidad CTC ". Hoy en
día ellos son juzgados por esto.

El origen de este término " Control Total
Calidad" se debe al norteamericano Armando Firgenboun en
su libro publicado "Total de Calidad Control en Ingeniero y
Administradores" también a Kauro Ishikawa en su
libro ¿Qué es el control total de la calidad", en
lo cual expresaban la calidad del trabajo, la calidad del
servicio, la calidad de las persona, incluyendo trabajadores
gerentes ejecutivo, calidad de la compañía y
calidad como objetivos. Según Ishikawa el DFC
Despliegue de las Funciones de Calidad es una revolución
del control total de calidad que surge para coordinar las
funciones individuales de calidad de los japoneses, desarrollaron
un elaborado sistema de cuatro y diagrama de flujo, para ese
entonces ellos se habían convertido en expertos en mejorar
los procesos de fabricación.

Este sistema del DFC es unas secuencias lógica
del movimiento que el Dr. Deming inicio en 1950, cuando recalco
la necesidad de una estructura gerencial de altos nivel dedicada
al mejoramiento continuo.

La compañía que está a la
vanguardia de los métodos de calidad también
están empleando los instrumentos analíticos de
Genechi Taguchi, el cual fue contemporáneo de
Deming y estudios estadísticas en Inglaterra; Este
encontraba que los que los instrumento eran demasiado
teórico para los empleados en la producción y a su
regreso a Japón desarrollo un enfoque más
práctico que pudiera emplearse para contrarrestar los
problemas que existían.Estos métodos se concentran
en el efecto en el efecto no en la causa. Taguichi se ha ganado
cuatros veces el premio Deming para individuo.

Se comentaba que estos métodos altamente refinado
podrían ser una amenaza para Industria en los Estado
Unidos, por no carecer de fundamento de calidad, es decir que el
Japón tiene métodos del CEC, CTC, DFC y USS depende
todavía de sistema erráticos de normas, reglamentos
y de inspección de calidad.

Para que una empresa Japonesa sea considerada para
alcanzar el CTC, para optar a los premios Deming debe abarcar un
periodo de tres a cincos años y debe ser considerada por
comité que es el que decide. Por lo general la
compañía acostumbra buscar por los menos unos
diagnósticos de calidad previo por parte de los asesores
de la UCIJ, cuyos servicios están disponibles para estos
propósitos.

Los diagnósticos señalan las áreas
en que las compañías deben mejorar si espera
cumplir los requisitos, constituye un honor y si no los cumple un
deshonor mayor.

La fecha límite para enviar solicitud es el 31 de
mayo, los premios de los ganadores son anunciados en octubre y
son entregado en noviembre.

El comité de premiación que está
bajo supervisión de " UCIJ " se compones de: Profesores
universitarios y de distinguidos expertos, los cuales esta
divididos en equipos de investigación y jueces.

Solamente califican la compañía que por lo
menos obtengan los 70 puntos de los cien.

Los jueces cubrían los siguientes
puntos

• Políticas y planificación: Cual es la
  política de la compañía con respecto a
  la calidad y al control estadístico de calidad, como
  se establecen y se comunican las políticas y los
  objetivos y como se evalúan los resultados, que
  relación existe entre los planes a largos y a corto
  plazo.

• Administración: Cual es la cadena de
  responsabilidad, como se delega autoridad, como están
  relacionados entre sí las divisiones, que papel
  desempeñan los comités, como se emplean los
  miembros del staff, y que grado de eficacia tiene las
  actividades de los círculos de control de
  calidad.

• Educación: Cuales son las actividades
  educativas de la compañía incluyendo las que
  están relacionada con el área de control de
  calidad y con otros métodos estadísticos, que
  grado de difusión tiene y que se logra, conque
  instrucción se cuenta para los círculos de
  control de calida y para los subcontratistas, que sistema de
  sugerencias se emplea.

• Información: Cuales son las fuentes de
  información, como se transmite dicha
  información y con cuanta rapidez, que análisis
  estadísticos se aplica.

• Análisis: Cual es la calidad del
  análisis en cuanto a los problemas que se trataron,
  los métodos que se emplearon y los
  resultados.

• Estandarización: como se fijan revisan y
  aplican los estándares como se emplean los
  métodos estadísticos y que sé a
  logrado.

• Control: Que sistema se emplea para controlar la
  calidad, el costo y la cantidad, cuan bien se emplean los
  métodos estadísticos, cual ha sido las
  contribuciones hechas por los círculos de control de
  calidad, cuan buenos son el sistema y las actividades de
  control.

• Aseguramiento: Cuales son los procedimientos para
  desarrollo de nuevos productos para la seguridad y para
  prevenir la responsabilidad civil de los productos, para el
  control y el mejoramiento de los procesos, para usar
  métodos estadísticos y evaluar la
  calidad.

• Efectos: Cuales son y como se miden.

• Planes futuro: Cuan profunda es la
  comprensión de la posición actual de la
  compañía, que planes existen para aliviar los
  problemas y promover los intereses de la
  compañía, cuales son los planes a largo
  plazo.

Nota: No se tomaran en consideración las
compañías que:

• La compañía cuyas gerencias no
  estén inquebrantablemente comprometida con la
  calidad.

• La compañía que no cuente con un
  amplio y fructífero sistema de círculos de
  calidad.

• Con un sistema de sugerencias presentado por los
  empleados.

• La compañía que no empleen un amplio
  métodos estadísticos.

• La que no presente un plan a largo p0lazo para
  mejoramiento continuo.

Partes: 1, 2