Diseño del canal de ventas por internet integrado a SAP R/3 para Mathiesen S.A.C.

DISEÑO DEL CANAL DE VENTAS POR INTERNET INTEGRADO A SAP R/3 PARA MATHIESEN
S.A.C. POR NELSON ANDRÉS SEPÚLVEDA BAEZA

El proceso actual de venta de los productos que comercializa Mathiesen –empresa importadora y
abastecedora de materias primas al sector industrial– funciona a través de la visita de los vendedores a
los clientes para concretar las transacciones estipuladas, o responde a requerimientos efectuados
telefónicamente por el cliente.

Este proceso está determinado por variables tales como; el tiempo que demora la visita del vendedor, el
tiempo que toma en volver a la empresa para generar la respectiva orden de venta en SAP1, y en la mitad
de los casos, el tiempo que demora el personal de finanzas en evaluar y re-evaluar las condiciones de
crédito para liberar pedidos que han quedado bloqueados por no poseer una clara estructuración de los
parámetros necesarios para otorgar el crédito al cliente.

El presente diseño del canal de ventas por Internet, tiene como objetivo disminuir los recursos necesarios
para concretar tales ventas. Pues, incorporar al cliente en un proceso de auto atención generará mayor
disponibilidad de tiempo en los vendedores, el cual podrá ser utilizado en la captura de nuevos pedidos.
Además, se mejorará la atención de los clientes al entregar mayores servicios de una manera integral y
automática. Para esto, se hace necesario automatizar también procesos del back-office en el área de
finanzas, no abordados por SAP, como por ejemplo, la clasificación de una empresa según riesgo
crediticio y el cálculo automático del límite de crédito.

La Metodología que se empleará para el desarrollo de esta memoria está basada en la propuesta por el
profesor Oscar Barros en los cursos correspondientes al programa de estudio de Ingeniería e-Business,
la cual contempla como etapas principales: definición del proyecto, entender situación actual, diseñar los
componentes, construir un prototipo e implementar.

Como resultado del diseño se obtiene un cambio en las prácticas de trabajo de los vendedores y del
personal de finanzas y cabe hacer notar que se está iniciando con éxito una primera etapa de pre-
implementación, al utilizar un prototipo funcional que integra la lógica de SAP y permite a los vendedores
grabar remotamente las órdenes de venta.
Asimismo, el personal del departamento de finanzas ha comenzado a utilizar satisfactoriamente, el
sistema de apoyo que propone el límite de crédito a asignar, según el tipo de cliente.

Introducción

A estas alturas, ya no es ningún gran descubrimiento la aparición y consolidación de las tecnologías de la
información para brindar apoyo a los distintos negocios dentro de una organización. Condición necesaria
para el éxito de una empresa será entonces el marchar a la par con estos avances y con sus implicancias
tecnológicas y sociales. La plataforma comunicacional que representa Internet se ha convertido, entre
otras cosas, en el medio principal de estas nuevas prácticas comerciales.

Mathiesen, empresa importadora y distribuidora de materias primas para una gran variedad de sectores
industriales, está consciente de la importancia de implementar un nuevo canal de ventas, utilizando a su
favor la instantaneidad, simultaneidad y amplia cobertura que ofrece la Internet, y teniendo en cuenta que
sus principales competidores están encaminándose en ese sentido.
Es éste el contexto en el que se diseña la arquitectura tecnológica que soportará el sitio web de la
empresa y las implicancias que éste tendrá en la forma de realizar nuevos negocios.

Para desarrollar un sitio eficiente será necesario considerar en profundidad las prácticas que realiza
Mathiesen para sus actividades de venta en el sistema SAP, utilizando la lógica del negocio actual y
programando lógica anexa en los casos necesarios.

Las funcionalidades principales que poseerá el sitio serán: verificación del cliente, clasificación y
otorgamiento de crédito, disponibilidad y rebaja de stock, acceso a la cuenta corriente y seguimiento de
las órdenes de venta, entre otras.
1
Software empaquetado del tipo ERP (Enterprise Resource Planning)

Dado que los procesos mencionados anteriormente requieren instantaneidad, se tiene contemplado
también diseñar una Intranet, en la que los usuarios del área de finanzas al interior de Mathiesen
determinarán y actualizarán semestralmente los parámetros comerciales de los clientes. También se
recibirá por esta vía la información de aquellos clientes que, una vez que han enviado sus requerimientos
de compra son derivados a estudio, pues han cambiado su modalidad de pago o simplemente no se
encuentran disponibles los datos necesarios para otorgarles el crédito solicitado. De esta manera, el
personal de finanzas decidirá el bloqueo o la liberación de tales, a fin de definir rápidamente la situación
crediticia de cada uno de ellos.
La metodología a emplear para el desarrollo de esta memoria se basará en la propuesta por el Sr. Oscar
Barros en su libro “Rediseño de Procesos de Negocios mediante el Uso de Patrones” [1]2 y en los cursos
correspondientes al programa de estudio de Ingeniería e-Business [5] y constará de cuatro etapas
principales: definición del proyecto (objetivos, justificación, problema a abordar y plan de negocios);
entendimiento de la situación actual (modelando la venta telefónica y la que se realiza en terreno); diseño
de componentes (modelar arquitectura, detallar lógica del negocio, construir un prototipo y seleccionar las
tecnologías habilitantes) e implementación.

El presente trabajo de título abarcará hasta la construcción de un prototipo funcional, en que el operador
comercial de Mathiesen –en una primera instancia– ingresará remotamente una nota de venta en las
dependencias físicas del cliente, sin necesidad de volver a la empresa para ingresarlas en SAP. Y de
resultar exitosa esta etapa se continuará con la implementación definitiva del nuevo canal.

I.- Antecedentes de la empresa
1.- Descripción del Consorcio Mathiesen

El Consorcio Mathiesen es un grupo multinacional de empresas creado con capitales europeos, líder en
el servicio de abastecimiento de productos químicos y materias primas al sector industrial. Fundado hace
más de 60 años, este consorcio ha desarrollado un grupo de empresas para el comercio y distribución de
químicos y materias primas para la industria en variados sectores de la economía, estando presente en
siete países de América Latina: Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay, Perú, Uruguay y Chile.

Los sectores en los que la empresa participa son bastante amplios, contribuyendo a que los negocios y
las estrategias sean muy distintos en cada caso. Entre los sectores se cuentan:
?
?
?
?
?
?
?
Plásticos y Elastómeros
Construcción
Minería
Mantención Industrial
Papel, Celulosa y Forestal
Químicos: Detergentes, Pinturas, Adhesivos
Curtiembres
En materia tecnológica, el Consorcio Mathiesen ha incorporado la tecnología SAP R/3 como plataforma
informática para todas sus empresas en el continente. Este sistema cuenta con un grupo de módulos
sofisticados de negocio que administran los procesos relevantes de la empresa.

2.- Proceso de Importación

Mathiesen realiza tres tipos de importaciones, las cuales se diferencian por el ingreso o no ingreso de
stock a bodega:

? Importación normal: se realiza cada cierto tiempo para mantener el stock planeado.
? Importación para terceros (“IPT”): ocurre cuando un cliente realiza un pedido a futuro, dejando a
Mathiesen como empresa abastecedora. En este caso el producto deberá necesariamente pasar por la
bodega.
Las ventas realizadas con productos despachados desde bodega alcanzaron en el 2002 los MMUS$ 32,
y se espera llegar a los MMUS$ 34 para este año.
2
En el interior de[ ] va el número que hace referencia a la bibliografía correspondiente.

1%
? Por último, se realiza una importación a pedido, en la que Mathiesen S.A.C. sólo actúa como
intermediario entre el cliente y el proveedor.
3.- Los mercados de la empresa

Mathiesen pertenece al mercado de abastecimiento industrial de variados productos. Durante el año
2002, la empresa tuvo un monto de ventas desde stock de US$ 32.000.000. Se puede observar en la
Figura N°1 el detalle en que se divide tal cantidad a través de las distintas unidades de negocios, siendo
los sectores químico y plástico los preponderantes.
Celulosa

Otros

31%
Químicos
36%

4.- Sitio en construcción

Hoy en día, en el sitio de la empresa (www.mathiesen.cl) funciona una página que no identifica la
situación general actual de Mathiesen. Por esta razón se ha encargado a una empresa externa la
construcción de una nueva página web (Figura N°2), la cual sólo tiene carácter informativo, mejorando el
diseño y presentación de la anterior, pero que en ningún caso, interactúa dinámicamente con el cliente.
Minería
Figura Nº1: Ventas por Sector
Construcción

4%
5%
Salud Animal

Resinas
Plásticas
4%
Curtiembre

8%
Alimentos

9%
2%

Figura N°2: Sitio Web en Construcción

II.- Definición del proyecto
1.- Problema a abordar

Actualmente, al interior de la empresa se ha generado conciencia de que los negocios están
encaminándose hacia la era de la economía digital. Es en este sentido, que Mathiesen ha dado un
importante primer paso: la inversión de alrededor de US$1.000.000 en la adquisición e implementación
del sistema SAP, que busca entre otras cosas, disminuir los tiempos de respuesta y mejorar el servicio de
atención al cliente. Con relación a esto último, la empresa aún siendo más ambiciosa, ha pensado en
utilizar Internet como medio para hacer partícipe a los clientes de tales beneficios en forma directa y
fluida. El presente trabajo de título abordará el diseño completo del nuevo canal de ventas;
concretamente se comenzará con la confección de un breve plan de negocios, el cual dará paso al
diseño detallado del sitio, primero modelando su arquitectura y componentes, luego seleccionando la
tecnología adecuada a la realidad de la empresa y construyendo un prototipo funcional que logre la
integración a SAP, para finalmente concluir con la etapa de implementación y marcha blanca. Este
trabajo abarcará hasta la construcción de un prototipo que se conecte remotamente a SAP y a la
programación de las lógicas anexas requeridas. También se incluirá alguna de las funcionalidades que
poseerá la Intranet de Mathiesen, con el fin de automatizar los procesos de determinación crediticia de
cada cliente.

Entre las funcionalidades que poseerá el nuevo canal de ventas por Internet se cuentan las siguientes:
?
?
?
?
?
?
Autentificación del cliente.
Precios variables en función del cliente.
Clasificación, límite y otorgamiento dinámico de crédito.
Estado cuenta corriente de cada cliente.
Verificación y rebaja de stock en línea.
Seguimiento de órdenes de venta.
2.- Metodología
La metodología a usar en el trabajo se basará en la propuesta por el Sr. Oscar Barros en su libro de
Rediseño de Procesos [1], adaptándose al caso particular de un proyecto e-business [5] y constará de
cuatro etapas principales; tal como se muestra en la Figura N°3.
Definir el Proyecto
• Objetivos y justificación del diseño
• Plan de negocios
• Establecer si hacer estudio de la
Entender Situación Actual
• Modelar Situación Actual
(Aplicación de patrones)

?Validar modelos
Diseño N°3: aplicación
situación actual

Diseñar
• Modelar arquitectura e-business
(Aplicación de patrones)
Implementar
? Derivar casos de usos UML ? Programar Aplicación
? Definir clases UML
? Implementar Procesos
? Figura de Metodología “Proyecto Ingeniería e-Business”
• Construcción de Prototipo

3.- Justificación del trabajo
La apertura de un canal de ventas por Internet integrado a SAP y la automatización de procesos de back-
office vía Intranet, está basada en los siguientes beneficios:
3.1.- Beneficios para Mathiesen
? Permitirá automatizar procesos del back-office en el área de finanzas no abordados por SAP, como
por ejemplo, la clasificación de una empresa según riesgo crediticio o el cálculo automático del límite de
crédito.
Para las otras funcionalidades en que SAP funcione bien, será necesario integrar en forma directa su
lógica de programación.
? El tiempo de administración que el vendedor se ahorrará por automatización, podrá usarlo para buscar
y concretar nuevas ventas.
? La comercialización por Internet representa para la empresa un canal de venta complementario a los
ya existentes (en terreno y telefónicamente) y no un sustituto, asignando las ventas electrónicas que
realice cada cliente a su respectivo vendedor. De este modo, ellos estarán motivados para incentivar a su
cartera de clientes a que realicen transacciones por la red.
? El contar con un eficiente canal de ventas a través de Internet hace que la percepción por parte de los
clientes sobre la empresa mejore; de esta manera la empresa proyectará una imagen innovadora,
vanguardista y acorde a la tecnología de nivel mundial.
3.2.- Beneficios para el Cliente
? Ahorro de tiempo: el proceso actual de venta de los productos funciona a través de la visita de los
operadores comerciales a los clientes para concretar las transacciones estipuladas, o responde a
requerimientos efectuados telefónicamente por el cliente. Este proceso está determinado por variables
tales como; el tiempo que demora la visita del vendedor, el tiempo que toma en volver a la empresa para
generar la respectiva orden de venta en SAP, y en la mitad de los casos, el tiempo que demora el
personal de finanzas en evaluar y re-evaluar las condiciones de crédito para liberar pedidos que han
quedado bloqueados por no poseer una clara estructuración de los parámetros necesarios para otorgar el
crédito al cliente. Claramente se espera que el nuevo canal de ventas sea eficiente en reducir estos
tiempos considerablemente, llegando a ser –en la mayoría de los casos– un proceso automático.
? El cliente puede acceder a todos los servicios que él estime conveniente en forma directa; como
consultar su cuenta corriente o ver el estado de su pedido, minimizando los tiempos de búsqueda o de
disponibilidad de información.
? La cotización de los productos se convierte en un proceso más transparente para el cliente, puesto
que éste puede ir observando a cada instante lo que le estaría costando la potencial compra. Se
contempla además dejar siempre la opción de que el cliente pueda contactar a su operador comercial o
representante de ventas para negociar directamente el precio.
? El cliente sabe que lo que compra realmente existe y le será entregado. Para las ventas en terreno, el
operador comercial negocia las condiciones con el cliente y después realiza la respectiva orden de venta
en Mathiesen, corriendo el riesgo de que otro vendedor haya utilizado el stock disponible para tal
producto, por lo tanto al momento de crear la nota de venta se informa la no existencia del producto,
provocando las justificadas molestias por parte del cliente.
4.- Objetivos
4.1.- Objetivo General
Disminuir los recursos necesarios para concretar las ventas, al desarrollar una aplicación Internet
integrada a SAP que permita acceder a clientes innovadores, y a su vez, brindar una mejor atención a los
ya existentes, a mínimo costo y utilizando al máximo los recursos tecnológicos disponibles.

4.2.- Objetivos Específicos

? Generar nuevos ingresos por el desarrollo de nuevos negocios, servicios y productos, pues el
involucrar al cliente en un proceso de atención automática generará mayor disponibilidad de tiempo en
los vendedores, el cual podrá ser utilizado en la captura de nuevas notas de ventas.

? Posicionar a la empresa en el mercado e-Business, ya que empresas que actualmente compiten con
Mathiesen, como es el caso de Oxiquim, Clariant e Interquimica van encaminándose hacia el comercio
del tipo B2B.

? Reducir costos de administración al hacer más eficiente el back-office, pues se coordinarán áreas de
ventas, finanzas y abastecimiento.

? Entregar mayores beneficios a los clientes, dando un servicio integral y automático a través de
Internet.

? Identificar a cada tipo de cliente, para en el futuro poder realizar estudios de comportamiento
utilizando técnicas de “e-Business Intelligent”.

5.- Plan de negocios
5.1.- Clientes

Mathiesen en Chile posee alrededor de 3000 clientes activos, abarcando desde pequeñas a grandes
empresas. Entre los principales, ordenados de mayor a menor con relación a los montos de venta, se
pueden mencionar los siguientes:
?
?
?
?
?
Minera “Los Pelambres”
Plásticos del Pacífico
Plásticos Unidos
Sherwin Williams
CODELCO
Se observa que los principales clientes de Mathiesen son grandes empresas de los sectores de la
minería y del sector plástico, quienes poseen portales y están utilizándolos para comprar en Internet.
Además, el hecho que alrededor de un 5% del total de los clientes de Mathiesen mandan sus
requerimientos de compra vía correo electrónico, y la buena disposición que muestran al ser consultados
sobre este nuevo canal de ventas, representa una clara fortaleza para el proyecto.
5.2.- Competencia y competitividad

En general existe un mercado muy competitivo, siendo la diferencia en precios para los productos
comoditties (principalmente en el área de la construcción), el factor que discrimina a las distintas
empresas.
En otras áreas se compite, aparte de los precios, en calidad de productos y servicios, como es el caso de
los productos químicos y plásticos. Entre los principales competidores de Mathiesen se pueden
mencionar a las siguientes empresas:
• Interquímica
• Oxiquim
• Clariant
• Portland
En la Figura N°4 se observa la posición de Mathiesen en el sector químico. La empresa ocupa el tercer
lugar, con una participación de mercado del 17%, similar a las de Interquímica y Portland, pero menor a la
mitad de Oxiquim.

Figura Nº4: Participación del Mercado de Químicos

Al investigar el grado de avance en materia tecnológica de la competencia, se descubre que algunas
empresas están algo más avanzadas que Mathiesen en lo que respecta al tema e-Business. Es así como
Oxiquim se encuentra trabajando en la integración de la tecnología web con un software empaquetado
del tipo ERP llamado QAD, (http://www.oxiquim.cl/Portal.asp).
Del mismo modo, para ingresar al sitio de Interquímica, inmediatamente se solicita una clave para poder
realizar compras electrónicas (http://www.hci-interquimica.cl). Esta estrategia es muy común, ya que en
un mercado altamente competitivo como éste, es importante reservar información de productos y precios.
Por su parte la empresa Clariant dispone en línea de un prototipo en el cual el cliente puede probar
algunas funcionalidades que poseerá el sitio y enviar sus sugerencias (http://www.clariant.com).

5.3.- Tamaño y tendencias de mercado

Dado el desconocimiento que se tiene sobre la evolución de las ventas para un canal por Internet, se ha
estudiado un caso similar, recogiendo la experiencia de la Compañía de Aceros del Pacífico (CAP), a
través de una entrevista con uno de sus Ejecutivos de Ventas, el Sr. Alberto Guzmán.
Se constata en tal entrevista que el sitio web de CAP, en los primeros 10 meses de funcionamiento, ha
generado ventas por MMUS$ 11, lo cual representa un 3,3% de sus ventas totales.

Por otra parte, el estudio “Economía Digital en Chile” [6], confeccionado por la Cámara de Comercio de
Santiago (CCS), estima que las empresas actualmente efectúan un 2% de sus compras totales a través
de Internet.

Esta información permite suponer –en forma conservadora– que el volumen de ventas que lograría
Mathiesen para el primer año de ventas a través de su canal Web, alcanzaría el 2% de sus ventas
totales.

En el señalado estudio, se estiman los montos que se transarán en el mercado B2B en los próximos
años. El detalle de tales cifras es presentado en la Tabla N°1.
19%
47%
17%
17%
Interquímica
Oxiquim
Portland
Mathieshen

Tabla N°1: Proyección Montos Transados en el Mercado B2B (Fuente CCS).

Para efectos del cálculo que mida la evolución de las ventas a través de Internet, se tomará como
supuesto que la tendencia corresponderá a la variación real obtenida a partir de las cifras, esto es:

Variación real ventas Internet? ln?
? T ?

Por lo tanto, la variación real de las ventas B2B presentará el comportamiento ilustrado en la Tabla N°2.
Tabla N°2: Evolución Real Ventas en Canales B2B

5.4.- Aspectos económicos del negocio

5.4.1 Evolución de los ingresos vía Internet
La evolución de los ingresos3 del nuevo canal de ventas de Mathiesen se obtiene a partir de dos factores:

? Variación real del PIB: dado que los principales clientes de la empresa pertenecen al rubro industrial,
se ha supuesto que el aumento de ventas totales (tradicionales y vía web) seguirá una evolución similar
al incremento en el PIB. En la TablaN°3 se muestra tal comportamiento.
(*) Estimación Banco Central al 2003, extensible a los otros años

Tabla N°3: Evolución Ventas Totales para Mathiesen
3
Dado que se analiza un proyecto sujeto a variaciones tecnológicas, se considera razonable para la
evaluación económica un horizonte de 5 años de proyección, comenzando el año 2003.

? Variación real de las transacciones en B2B: se calcula con la proyección del 2% para el primer año de
operación del nuevo canal de ventas y la variación real de las ventas B2B.
Tabla N°4: Evolución del Porcentaje de Ventas a través de Internet

A partir de los montos totales de ventas estimadas y a la evolución de las mismas a través de Internet, es
posible estimar la evolución de los ingresos que Mathiesen percibirá por concepto de la migración de
ventas tradicionales a ventas bajo este nuevo canal (Tabla N°5).
Tabla N°5: Proyección Ingresos por Migración venta Tradicional – Internet

5.4.2 Margen Operacional

El margen operacional con que trabaja la empresa se determina a partir de las diferentes negociaciones
entre vendedores y clientes. Es decir, no existen listas de precios, por lo que se hace necesario
programar alguna lógica a través de Internet que replique lo mejor posible una negociación tradicional.
Muchos de los clientes compran siempre el mismo producto, por lo que se negocia sólo la primera venta y
se le mantiene un precio para las ventas posteriores. Para esta situación existe (aunque no se utiliza) la
opción en SAP de que cada vendedor inserte el precio de un material para un determinado cliente.
El caso anteriormente descrito corresponde a la parte trivial de la lógica a programar, pues para entregar
esos precios sólo será necesario realizar las llamadas respectivas a las tablas de SAP correspondientes.

De esta manera se separará en dos casos el cálculo del margen operacional:

? Para clientes que han negociado los precios de los productos que compran habitualmente, el margen
que maneja la empresa sigue una distribución uniforme entre 15% y 20%. Para facilitar los cálculos y
dado que éstos son de carácter informativo, se utilizará la esperanza de la distribución (18%).

? Para el resto de clientes, esto es, clientes tradicionales que cotizarán nuevos productos o clientes
nuevos que acceden al sitio, el margen operacional se ha definido en 21% en promedio.

La composición de las ventas según el tipo de cliente varía enormemente en las distintas unidades de
negocio. Para el sector plástico, el 90% son clientes habituales con productos habituales, mientras que
en el sector químico sólo el 20% de los clientes posee tal característica. Esta diferencia se debe
principalmente a la marcada especialización de los compuestos químicos, lo que hace que las
negociaciones sean más frecuentes. En contraposición a este último caso, el sector de construcción
trabaja productos de baja especialización, manejando precios fijos independiente del tipo de cliente.

Con estos antecedentes se calculó en un 70% el promedio total aproximado de los clientes que compran
siempre los mismos productos, repartiéndose un 30% para aquellos clientes habituales que cotizan
nuevos productos y para los nuevos clientes (definidos como "otros clientes").

En la Tabla N°6 se observan los ingresos por ventas desde el sitio según el tipo de cliente:
Tabla N°6: Ingresos según Tipo de Cliente

En la Tabla N°7 se calculan los costos de las transacciones a partir de los márgenes que se obtuvieron
de la información recolectada sobre los tipos de clientes, es decir, ponderando por los márgenes que se
aplican al precio de cada uno (18% clientes usuales y 21% otros clientes).
Tabla N°7: Margen y Costos según Información de Tipo de Cliente

5.4.3.- Beneficios económicos del proyecto

Los márgenes por transacciones recién señalados corresponden simplemente a traspasos en los
ingresos desde los canales de venta tradicionales (en terreno y vía telefónica), hacia el nuevo canal de
venta (Internet), por lo que no deben considerarse como beneficios atribuibles al proyecto.
Los verdaderos beneficios producidos por la implementación del nuevo canal de ventas provendrán
principalmente por la liberación de recursos que significará la realización de estas nuevas prácticas
comerciales.
A continuación se identifican los principales beneficios, notando que en algunos casos su cuantificación
resulta compleja.

? Generación de nuevas oportunidades de negocios:
Como ya se ha mencionado, el utilizar el nuevo canal de ventas implicará una importante liberación del
tiempo que actualmente utilizan los vendedores para concretar una venta, el cual podrá ser utilizado para
visualizar y concretar nuevas oportunidades de negocios, ya sea con los mismos clientes de su cartera o
con la incorporación de nuevos clientes, lo que en el largo plazo se traducirá en un aumento en las
ventas totales de Mathiesen.

? Ahorro en administración de ventas
El utilizar Internet como medio de venta no sólo representa un ahorro de tiempo para los operadores
comerciales, sino también una disminución en la utilización de otros recursos físicos propios de la venta
tradicional: papelería, transporte, requerimiento de un lugar físico dentro de la empresa, etc.

? Back Office
La implementación del nuevo canal de ventas permitirá también una liberación de recursos en todo el
trasfondo comercial de Mathiesen. En particular, será automatizado el cálculo de los parámetros que
definen la situación crediticia de los clientes, hasta ahora realizado informalmente en una planilla excel.

? Imagen de la empresa
Debe señalarse también como un beneficio no menor, el mejoramiento en la imagen de la empresa. Esta
nueva forma de hacer negocios proyectará a Mathiesen como una empresa tecnológicamente moderna,
que trabaja a la par con un mercado exigente y que facilita a sus clientes el acceso a sus productos,
pudiendo éstos comprar en línea de manera cómoda y segura. Se espera entonces que este nuevo canal
de ventas atraiga a nuevos clientes y fortalezca las relaciones de Mathiesen con los ya existentes,
obteniendo de ellos una mayor fidelidad hacia la empresa.

5.4.4.- Costos del proyecto

Se identifican los siguientes costos atribuibles a la implementación del proyecto:

? Integración Internet – SAP R/3
Se requiere un programador con experiencia en proyectos web que domine las interfaces SAP BAPI
(Business Aplication Programming Interface) y los RFC (Remote Function Call). Eventualmente sería
también el encargado de velar por el buen funcionamiento del sitio.

? Diseño gráfico de las páginas web
Se requerirá un diseñador gráfico para construir las páginas definitivas del sitio.

5.5.- Plan de marketing

5.5.1.- Estrategia global de marketing:

Se identifican tres grandes modelos de negocios para este tipo de proyectos:

? Basado en el mejoramiento: Este modelo busca mejorar la percepción de los clientes sobre el
producto y la empresa. En este sentido, Mathiesen proyectará una imagen de empresa tecnológicamente
vanguardista, informando a sus clientes sobre las distintas áreas de negocios, servicios y los
compromisos asumidos.

? Basado en los ingresos: Se busca obtener retornos por ventas. El operador comercial ahorrará
tiempo en la administración de las ventas y se orientará a buscar nuevas alternativas de negocios.

? Basado en los costos: Esto tiene directa relación con la disminución de tiempo en la administración
de la venta y en el cálculo de los parámetros necesarios para el otorgamiento de crédito a los distintos
clientes.

5.5.2.- Éxito del Canal de Ventas por Internet:

Del estudio de distintas experiencias exitosas en empresas similares que actualmente comercializan sus
productos por Internet, se deduce que será necesario que el nuevo canal de ventas:
–
–
–
–
Sea escalable, es decir que permita que se le agreguen funcionalidades en el tiempo.
No dependa sólo del Departamento de Informática sino también del Departamento de Ventas.
Sea diseñado y desarrollado pensando en las necesidades del cliente.
Sea diseñado por un comité multifuncional dentro de la empresa, con el Gerente Comercial a la
cabeza y apoyado por personas de Informática, Ventas y Finanzas.
–
Recoja las necesidades de los clientes líderes.
5.5.3.- Precio

Hoy en día, la negociación del precio para la mayoría de los casos se basa en obtener un mínimo de
margen del 10% en los productos adquiridos por clientes buenos y un máximo cercano al 21%, aunque
en ocasiones se logra capturar un mayor margen en productos que se importan por debajo del precio de
mercado.

Dado que muchos de los clientes siempre compran el mismo material4, se tiene contemplado acordar el
precio en una negociación previa, manteniéndolo fijo para ventas electrónicas. Para el resto de los casos,
es decir, cuando el cliente quiera cotizar productos no negociados con anterioridad o se trate de clientes
nuevos, se manejará un precio basado en un margen operacional de 21%, lo que daría un techo para el
precio unitario y rebajas por volumen requerido, es decir, el cliente verá una tabla en la que existirán
rangos de volumen o kilos que tienen un mismo precio unitario o un mismo porcentaje de rebaja.

5.5.4.- Tácticas de venta

En una primera fase, como una manera de ir intensificando el uso gradual del nuevo canal, se mantendrá
la transacción normal de sus productos, esto es a través del operador comercial, el cual sería el
encargado de realizar la transacción a través del portal Internet.
O sea, el Operador Comercial cotizará en línea y luego de cerrar la transacción enviará el requerimiento a
través de Internet. De esta forma, se podrá ir verificando el normal funcionamiento del portal y de las
lógicas que interactúan con el mismo.

En una segunda fase, y luego de comprobar el normal funcionamiento del sitio, se procederá a su
utilización real, en donde el mismo cliente cotizará y enviará los requerimientos a través de la red.

5.5.5.- Políticas de servicios y garantías

Servicios:
A fin de entregar un servicio de excelencia al cliente, se sumarán los siguientes servicios:

1. Se ofrecerá como opción para los buenos clientes, la entrega parcelada de sus productos, es decir,
que se le entregue un determinado porcentaje de su compra en determinados días.

2. También se ofrecerá un seguimiento de la orden de venta en que se le informará al cliente en qué
etapa del proceso se encuentra su pedido (verificando crédito, listo para picking, listo para transporte, en
transporte, etc).

3. Para los clientes confiables se agregará la posibilidad de reservar stock en línea.

4. Se dará acceso a la cuenta corriente del cliente, así como a la información técnica y a la hoja de
seguridad de los productos.

5. Todo cliente tendrá la posibilidad de contactar a su operador comercial en línea.

Garantías:

1. Una vez registrado el cliente, el canal de ventas deberá ofrecer un entorno seguro y flexible para
acceder a la información de los productos y la compra de ellos. El servicio debe operar los 365 días del
año, los 7 días de la semana, las 24 horas del día.

2. Por otra parte, se garantizará que la compra que hace un cliente sea realizada efectivamente por
quien dice ser. Esto se asegurará en primera instancia por medio de login y password, a lo que se le
agregará posteriormente una firma digital.

3. A fin de dar una mayor seguridad a la administración de login y password, se crearán los llamados
superusuarios, quienes serán los responsables de crear nuevos usuarios dentro de su organización.
4
En promedio 70%, con una gran dispersión entre los distintos sectores.