Programa de intervención psicoorganizacional para favorecer la satisfacción laboral

En la realidad de las instituciones laborales el factor humano desempeña un papel esencial no solo para garantizar el cumplimiento con efectividad de las metas organizacionales sino porque definen en sí a la organización. De ahí la importancia vital que tiene el trabajo orientado a garantizar la satisfacción y el desarrollo de las potenciliadidades de los seres humanos orientadas a garantizar la sostenibilidad y evolucion de las empresas. En este trabajo se presenta el Programa de Intervención Psicoorganizacional como una propuesta de intervención innovadora enfocada al factor humano. Emerge como una herramienta capaz de facilitar el trabajo de directivos y colaboradores y el logro de mayores resultados. Al combinar elementos de planificación estratégica, marketing y comunicación, tranversalizados por los elementos aportados por la ciencia psicológica, sobre todo por la categoría a la que se enfila: el estado satisfacción laboral en la actualidad de una empresa de servicio.

Palabras Claves: satisfacción laboral, factor humano, planeación estratégica, matriz DAFO

Summary

In the reality of labor institutions the human factor plays an essential role not only to ensure compliance with organizational goals effective but because they define the organization itself. Hence the vital importance aimed at ensuring the satisfaction and the development of human beings potenciliadidades aimed at ensuring the sustainability and evolution of corporate work. This paper presents the Psicoorganizacional Intervention Program as an innovative proposal focused on the human factor intervention. It emerges as a tool to facilitate the work of managers and employees and achieve greater results. By combining elements of strategic planning, marketing and communications, provided by tranversalizados by psychological science elements, especially for the category to which it is heading: the state job satisfaction today of a service company.

Keywords: job satisfaction, human factor, strategic planning, DAFO matrix

Introducción

El ser humano pasa la mayor parte de su vida en las organizaciones; convirtiéndose ellas en un espacio de realización o frustración de necesidades y motivos; de construcción de significados y sentidos subjetivos que orientan y regulan el vínculo peculiar que establece con el entorno organizacional que le rodea, que es a su vez histórico, social y cultural.

En esta interacción se adapta al medio formando parte y modificándolo para una mayor comprensión de la realidad objetiva y subjetiva existente. Este complejo proceso de funcionamiento y estructuración de "complejidades", es a lo que se conoce como subjetividad organizacional.

Siendo así, las organizaciones laborales más que ser en esencia humanas, funcionan en sí como "sujeto organizacional"; integradas a su vez por una cultura organizacional en la que prevalece un sistema de significados, sentidos psicológicos, sentimientos y emociones que se manifiestan en los comportamientos y actitudes de su personal.

Es por eso que se hace imprescindible poder diagnosticar todo el potencial humano que se encuentra en las organizaciones o la definen así como crear las vías más óptimas para garantizar su desarrollo y con él el cumplimieno efectivo de las metas organizacionales.

Con estos fines se realizó un diagnóstico psicoorganizacional en la unidad "El Algarrobo" perteneciente a la Sucursal Cimex de Santiago de Cuba, a partir del cual emergió la categoría satisfacción laboral con un peso significativamente bajo para al logro efectivo del cumplimiento de la misión de la empresa y el bienestar de sus trabajadores. A partir de este se constató en sus resultados principales como los trabajadores demandan más espacios comunicativos que le permitan una mayor participación en la toma de decisiones de la unidad; la ampliación de las vías de satisfacción de las necesidades de contenido en cuanto a la posibilidad de capacitarse y las irregularidades en la conformación del régimen de trabajo que acarrea efectos negativos como la fatiga.

Se aborda teóricamente tal variable sociopsicológica determinante en el campo organizacional, teniendo en cuenta su existencia como fenómeno complejo y multifacético, pues en ella se reflejan las relaciones del hombre con su medio circundante, incluyéndose también factores que se escapan del centro laboral y que pertenecen a otras esferas de actuación, dependiendo de las características personológicas de cada trabajador, lo cual se resume en la valoración de todas las condiciones y situaciones vinculadas de una forma u otra al proceso de trabajo. Su relevancia surge no sólo desde la organización sino también desde la ciencia de la Psicología Laboral, pues es una variable que determina el bienestar de los trabajadores como parte de los resultados del trabajo; siendo de vital importancia para la ciencia su abordaje teórico-metodológico, ya que la finalidad de la misma busca un aumento del rendimiento laboral garantizando a su vez la salud física y psicológica del capital humano. Este permite analizar a la organización como un sistema social complejo, abierto, racional, dinámico, que se encuentra constantemente influenciado, para su funcionamiento, por el entorno y es creado para el cumplimiento de una misión social.

Teniendo, además, de base teorías como la de Comparación Intrapersonal de E. J McCormick y D. R Ilgen (1980); la que asume que el grado de afecto que experimenta una persona es resultado del grado en que se cumple el estándar o norma, en la comparación entre la norma y la percepción del individuo. Compara lo que una persona quiere con lo que recibe; cuanta más pequeña sea la diferencia mayor será la satisfacción. Junto a ella la de los Dos Factores de F. Herzberg; quien plantea que hay factores que se asocian a la satisfacción y otros a la insatisfacción. Los factores asociados a la satisfacción y que incluyen logros, reconocimientos, ascenso, responsabilidad, se les denominó factores de contenido; mientras que a los que dan cuenta de insatisfacción y que incluyen la política de la compañía, supervisión, salario y condiciones laborales, se les nombró factores de contexto.

Por tal razón se hace necesario la realización de un Programa de Potenciación Psicorganizacional que complemente el accionar en la empresa, con un sentido más de intervención, desde los modos de actuación del psicólogo, para propiciar la satisfacción de sus trabajadores y con ello el aumento de los niveles de calidad y eficiencia de la unidad.

Como consecuencia del análisis estratégico organizacional dicho grupo en coordinación con el ápice estratégico, propone la implementación del Programa de Potenciación Psicorganizacional en la organización con el propósito de potenciar la satisfacción laboral. La propuesta se sustenta en el análisis de la Matriz DAFO por parte del grupo en diferentes encuentros sostenidos. Utilizando esta como herramienta principal a partir de un análisis que permita determinar las fortalezas y debilidades en el plano interno, y las amenazas y oportunidades en el plano externo, con lo cual se elabora la matriz de prioridades y se construye el perfil estratégico, el problema estratégico, los objetivos estratégicos y la solución estratégica (y acciones); como vía para ampliar el diagnóstico estratégico en torno a la variable satisfacción laboral y con ello la estrategia de intervención.

Por lo anterior se establece lo siguiente:

Problema: Necesidad de potenciar la satisfacción laboral de los trabajadores de la unidad "El Algarrobo" para lograr la efectividad organizacional.

Objetivo General: Potenciar la satisfacción laboral de los trabajadores de la unidad "El Algarrobo" para lograr la efectividad laboral.

Objetivos específicos:

• Crear una convicción acerca de la necesidad de la satisfacción en los trabajadores de la unidad.

• Potenciar la motivación en los trabajadores de la unidad a través de la implementación del PPP.

• Evaluar los resultados obtenidos a partir de la aplicación del PPP.

Hipótesis: Con la aplicación del PPP *se elevará la satisfacción de los trabajadores de la unidad "El Algarrobo".

Desarrollo

1ra etapa: Creación de la convicción

La satisfacción laboral es un estado emocional positivo o agradable que resulta de la valoración del trabajo o de las experiencias laborales. Se constituye en una respuesta estrictamente individual y es un reflejo de las relaciones del hombre con su medio circundante. El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no solo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales la sensación del éxito individual y la alegría del trabajo.

Está estrechamente ligada a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores por lo que es imprescindible la existencia de una cultura organizacional donde se reconozca y capte a cada individuo con su propio conjunto de necesidades, virtudes y debilidades. Por tanto es importante optimizar no solamente las condiciones en que se desarrolla el trabajo que propician o no la satisfacción del personal, sino que el personal siente y experimenta dicha satisfacción buscando mayores índices de efectividad laboral. Por tal razón, esta variable es de vital importancia para el desarrollo de la organización.

El programa de potenciación en función de la satisfacción laboral expresa su importancia atendiendo al cliente interno, considerándolo como un ser activo, portador de necesidades, valores intereses que se actualizan en el ámbito laboral y en la relación con el cliente externo. La potenciación de esta variable influye notablemente en la disminución de los costos de no calidad, es decir, la mejora de la situación de la satisfacción reportaría ganancias tanto desde el punto de visa económico-productivo como desde el terapéutico-salud; facilitando las relaciones interpersonales, la transmisión de afectos y la regulación comportamental.

Objetivos:

• Creación de un clima sociopsicológico favorable que facilite la aplicación del programa.

• Lograr el apoyo y compromiso de la alta dirección.

• Lograr la implicación de los trabajadores con relación a la actividad.

Acciones:

• Presentar los resultados del diagnóstico psicorganizacional realizado en el semestre anterior a los directivos de la Sucursal CIMEX de Santiago de Cuba, resaltando la necesidad de complementar los resultados obtenidos a través de la realización de un diagnóstico estratégico utilizando como herramienta principal la matriz DAFO como una vía para identificar los principales problemas de la empresa y determinar las acciones que conduzcan a soluciones efectivas.

• Luego de crear la convicción a nivel de dirección se les informa a los trabajadores de la necesidad de la realización del diagnóstico estratégico que reportará beneficios tanto para la empresa como a nivel individual.

Resultados:

• Aprobación por parte de la organización en general para la realización del diagnóstico estratégico, llegándose a un acuerdo profesional.

• Se creó un clima sociopsicológico favorable para la realización del programa.

• Se asumió el principio básico de que los seres humanos son los elementos más importantes de, y para la empresa. Este principio hace énfasis en el hombre como capital humano, en el papel que el mismo desempeña en la empresa como ente activo capaz de transformarla a la vez que se transforma a sí mismo.

2da etapa: Implementación del programa

En el desarrollo de este proceso fungieron como colaboradores el Administrador de la unidad y el Jefe de turno, destacándose el primero también como facilitador y la Psicóloga de la Empresa como capacitadora. A partir del logro del apoyo y compromiso de la alta dirección se crea el Grupo de Gestión Interna el cual está integrado por el Administrador, la psicóloga de la empresa, tres trabajadores que gozan de prestigio y respeto y han demostrado interés para la participación activa en la búsqueda de soluciones a los problemas de empresa; además de los investigadores. Todos estos miembros tienen como objetivos: crear las bases para la definición e implantación del PPD con relación a la satisfacción; definir los procesos claves de la organización; evaluar sistemáticamente los procesos y propiciar su mejora continua; constituyendo así facilitadores del cambio que se quiere implementar.

Al partir de los elementos nateriormente planteados queda clara la necesidad de trabajar con la variable satisfacción laboral en la empresa, la cual constituye el principal eje problemático en la unidad. Por tanto, se hace necesario su análisis y potenciación puesto que es un fenómeno complejo y multifacético que incluye la valoración de todas las condiciones y situaciones vinculadas de una u otra forma al proceso de trabajo; designando básicamente un conjunto de actitudes ante este.

Como procesos claves se establecieron: las necesidades de los trabajadores como fuerza basal del comportamiento humano, tomando como punto de referencia para el análisis la Teoría de las necesidades de Maslow (necesidades básicas, de seguridad, de afecto y filiación, de reconocimiento y autorrealización); determinación de los satisfactores entendiendo estos como los objetos o procesos que satisfacen las necesidades (por ejemplo liderazgo y comunicación adecuadas, óptimas condiciones de trabajo, salario, etc.); producción de motivo-creación de la estimulación concebido como los factores que compensan al hombre trabajador (cursos de capacitación, remuneración monetaria, recreación, espacios comunicativos, etc.) y la evaluación de la vivencia de la estimulación a través del proceso de retroalimentación.

Como procesos potenciadores para la potenciación de la variable se establecieron la comunicación entre el directivo y trabajadores aprovechando las redes de información existentes así como la formación de otras nuevas y la capacitación de directivos y trabajadores para proporcionar habilidades para un óptimo desempeño que conlleve a su satisfacción laboral.

El Grupo de Gestión sesionó a partir de cuestionarios y técnicas de consenso a partir de los cuales se elaboraron las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Fortalezas

F1. Brindar servicios de calidad.

F2. Alta demanda del servicio.

F3. Adecuado sistema de administración.

F4. Liderazgo consultivo.

F5. Adecuada estructura organizacional.

F6. Capacidad para afrontar los cambios.

F7. Alta innovación y gestión de ventas.

F8. Buena política de salario y estimulación.

F9. La estructura y sistema de control responden a las necesidades de la empresa.

F10. Colaboración entre los puestos de trabajo.

Debilidades

D1. Existencia de pocos espacios comunicativos.

D2. No todo el personal está altamente calificado.

D3. Empleo insuficiente de tecnología de avanzada.

D4. Baja seguridad y protección del local.

D5. Estructuración inadecuada del régimen de trabajo.

D6. Falta de instalaciones de apoyo al trabajo.

D7. Falta de motivación respecto a la capacitación.

Oportunidades

O1. Demanda del servicio por su localización geográfica.

O2. Variedades de los servicios.

O3. Posibilidad de influir en el crecimiento del mercado.

O4. Visualización de nuevos segmentos de mercado a explotar.

Amenazas

A1. Disminución de la demanda de servicio por la crisis mundial.

A2. Dificultades en la transportación de los productos.

A3. Disminución de la entrada de productos mayoristas y minoristas.

A4. Disminución del mercado.

A5. Incongruencia entre los miembros de la comunidad y la unidad con respecto a los decibeles y horarios de la música.

A partir de estas debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades identificadas por el Grupo de Gestión Interna se precedió a realizar la Matriz de ocurrencia (Anexo # 1) de las mismas, tomando en consideración su posibilidad real de ocurrencia con el impacto que pudieran tener. Primeramente se realizó por cada una para, con posterioridad visualizarla en una tabla resumen. Se relacionan a continuación:

Fortalezas

F1. Brindar servicios de calidad.

F2. Alta demanda del servicio.

F8. Buena política de salario y estimulación.

F3. Adecuado sistema de administración.

F7. Alta innovación y gestión de ventas.

F9. La estructura y sistema de control responden a las necesidades de la empresa.

Debilidades

D1. Existencia de pocos espacios comunicativos.

D5. Estructuración inadecuada del régimen de trabajo.

D2. No todo el personal está altamente calificado.

D4. Pésima seguridad y protección.

D7. Falta de motivación respecto a la capacitación.

Oportunidades

O1. Demanda del servicio por su localización geográfica.

O2. Variedades de los servicios.

O3. Posibilidad de influir en el crecimiento del mercado.

O4. Visualización de nuevos segmentos de mercado a explotar.

Amenazas

A2. Dificultades en la transportación de los productos.

A3. Disminución de la entrada de productos mayoristas y minoristas.

A4. Disminución del mercado.

A5. Incongruencia entre los miembros de la comunidad y la unidad con respecto a los decibeles y horarios de la música

Luego de organizó la información para interpretarla sus cuadrantes y la interrelación entre ellos, de manera tal que permitiera ubicar la posición actual en la relación de la empresa con el entorno y sus recursos internos para el cumplimiento de su misión; así como proyectar su desarrollo futuro. (Anexo # 2). De esa forma quedaron lo cuadrantes caracterizados de la siguiente forma:

Primer cuadrante: F/O

El cuadrante alcanza un promedio de 3.9 de un máximo de 5, lo cual indica que hay una tendencia media a aprovechar las oportunidades dadas las fortalezas que se tienen. La estrategia predominante es la ofensiva y la fortaleza que más permite aprovechar las oportunidades es la F1: Brindar servicios de calidad.

Segundo cuadrante: D/O

El análisis de impacto fue de 4.75 de un máximo de 5, por lo que existe una tendencia alta de que las debilidades existentes en la organización frenen el aprovechamiento de las oportunidades.

Las debilidades que más frenan el uso de las oportunidades son D1: Existencia de pocos espacios comunicativos; D5: Estructuración inadecuada del régimen de trabajo y D2: No todo el personal está calificado. Por tanto se hace necesario realizar acciones encaminadas a neutralizar las debilidades en general, particularmente existencia de pocos espacios comunicativos.

Tercer cuadrante: F/A

Este cuadrante alcanza un promedio de 4.6 de un máximo de 5, lo cual indica que existe una tendencia alta a aprovechar las fortalezas que se tienen para protegerse de las amenazas. La fortaleza más protectora de las amenazas es la F1: Brindar servicios de calidad.

Cuarto cuadrante: D/A

El análisis de impacto arrojo una puntuación de 4.65 de un máximo de 5, lo que refleja en sentido general que existe una tendencia alta de que las debilidades existentes tornen vulnerable a la organización ante las amenazas de su entorno.

En este caso las debilidades que provocan mayor vulnerabilidad son D1: Existencia de pocos espacios comunicativos; D5: Estructuración inadecuada del régimen de trabajo y D2: No todo el personal está calificado.

Teniendo en cuente lo anterior es necesario tomar medidas necesarias para eliminar estas debilidades atendiendo a lo peligroso que resulta el acrecentar el peso de la llamada Zona Crítica de la Matriz DAFO. De forma general existe una correlación de fuerzas entra las zonas de protección y crítica, o sea, un cierto equilibrio; por lo que la empresa no se muestra vulnerable ante las amenazas. Sin embargo, es débil el aprovechamiento de sus oportunidades en relación a las fortalezas siendo baja la ofensiva, no así con sus capacidades de mantenimiento.

Determinación y formulación de las principales proyecciones.

Problema Estratégico: Si disminuye aun más la entrada de productos de venta mayorista y minorista y se reducen los pocos espacios comunicativos, la estructuración inadecuada del régimen de trabajo se mantiene al igual que la poca capacitación de sus trabajadores; no se podrán brindar servicios de calidad ni aprovechar al máximo el aumento de su demanda por su localización geográfica.

Solución Estratégica: Si se potencia la prestación
de servicios de calidad por la empresa y se aprovecha al máximo el aumento
de su demanda por su localización geográfica, se podrá
elevar la existencia de espacios comunicativos, estructurar adecuadamente el
régimen de trabajo así como aumentar la capacitación de
sus trabajadores, y a su vez, contrarrestar la disminución de la entrada
de productos de venta mayorista y minorista.

Planeación estratégica.

Misión: Alcanzar la satisfacción del cliente interno en función de una relación económico- productiva y una actividad óptima de marketing logrando un mayor desarrollo y productividad en la empresa.

Visión: La satisfacción en nuestra organización se presenta de una forma óptima, brindándose servicios de calidad. Todo el colectivo de trabajadores se encuentra satisfecho a partir de la política de salarios y estímulos, la alta innovación y gestión de ventas, la existencia de espacios para la comunicación entre directivos y subordinados y el régimen de trabajo de la empresa.

Objetivos:

• Alcanzar la satisfacción a través de la creación de nuevos espacios para la comunicación que faciliten la interacción entre directivos y trabajadores.

• Satisfacer las necesidades de superación que existen en la entidad a partir de la implementación de cursos de capacitación para los directivos y trabajadores.

• Satisfacer las necesidades de los trabajadores (fisiológicas) a partir de una restructuración adecuada del régimen de trabajo en función de estas necesidades.

Metas:

• Realizar dos matutinos semanalmente (lunes y viernes) donde se desarrollen debates de las principales informaciones y el análisis del funcionamiento de la unidad en los días laborales transcurridos (experiencias y sugerencias). El encargado de dar a conocer las informaciones es el administrador, en conjunto con un representante de cada servicio brindado en la unidad.

• Desarrollar mensualmente una reunión para analizar el cumplimiento del plan en el mes (dirigida por el administrador).

• Durante el período de aplicación del programa, todos los trabajadores recibirán al menos trimestralmente un curso de capacitación en un período mínimo de dos semanas. Los trabajadores recibirán dichos cursos en días diferenciados y los mismos tratarán temas de contabilidad, calidad en la prestación de servicios y otros temas de interés.

• Trimestralmente los cuadros de la unidad deberán actualizar, mediante cursos de postgrado, sus conocimientos de dirección.

Políticas.

Política de reconocimiento y estímulo:

La política de reconocimiento y estímulo se encuentra basada tanto en el estímulo moral como material, partiendo en este último del salario básico, reconocimiento a los años de servicio, recompensas por el trabajo como las vacaciones y la jubilación; así como productos de aseo personal y alimenticios que son brindados bajo criterios como el comportamiento del trabajador, rendimiento, calidad del servicio prestado al cliente externo, la asistencia y puntualidad y de forma general el cumplimiento del plan. En cuanto al estímulo moral en las reuniones planificadas mensualmente así como en los matutinos de los lunes y los jueves, se tendrá en cuenta a aquellos trabajadores que se destaquen en toda la semana y el mes para que reciban el reconocimiento de los directivos y compañeros de trabajo.

Política de capacitación:

Nuestra política de capacitación está sustentada en la implementación de cursos de capacitación y postgrado referidos a temas como la dirección, la contabilidad, la calidad en la prestación de servicios, en función de motivar a los trabajadores y directivos respecto a la capacitación y autosuperación en pos de lograr un personal altamente calificado.

Definición de los valores:

A partir de la sustentación en valores humanos que se adecuen a las necesidades tanto de los trabajadores como de la organización de modo general para el desarrollo de la sucursal se implementará este Programa de Potenciación Psicoorganizacional. En función de lo antes mencionado se privilegian las actitudes de compromiso, responsabilidad, implicación, honestidad y competitividad que unidos a factores como la contabilidad, la variedad y calidad de los servicios y la alta innovación y gestión de ventas contribuirán al logro de un mayor desarrollo y productividad en la empresa; así como a la satisfacción de los trabajadores.

Definición de los estándares.

• Estándares de tiempo: están en dependencia de la duración de la aplicación del programa, el cual debe desarrollarse en un tiempo aproximado de 9 meses.

• Estándares de costo: los recursos materiales a emplear son hojas, lápices de colores, plumones, acuarelas, computadora e impresora, goma de pegar, equipo de audio y humanos que se utilizaron en la implementación del programa.

• Estándares de cantidad: se aplicará el PPP a un total de 21 trabajadores de la unidad "El Algarrobo".

• Estándares de calidad: se pretende lograr la existencia y utilidad de espacios comunicativos que den lugar a la retroalimentación, que la mayoría de los trabajadores y directivos estén altamente capacitados para desempeñarse en su puesto de trabajo, la satisfacción de los trabajadores y de forma general un mayor desarrollo y productividad de la unidad "El Algarrobo".

Estrategia de Comunicación:

Objetivo General: Divulgar los objetivos del PPP así como los beneficios de la potenciación de la satisfacción laboral de los trabajadores para el cumplimiento de la misión, objetivos y estrategia organizacional y por tanto el cumplimiento del plan con mayor eficiencia.

Objetivos específicos: Divulgar la problemática diagnosticada y las particularidades de la aplicación del programa de calidad en la unidad El Algarrobo.

• Crear un clima sociopsicológico favorable para la aplicación del programa de calidad.

Aspectos a considerar:

• Público meta: trabajadores, dígase dependientes, contadores y el dependiente de almacén, así como los directivos.

Recursos materiales/técnicos y humanos: hojas, lápices de colores, plumones, acuarelas, computadora e impresora, goma de pegar, equipo de audio, trabajadores de la unidad y la psicóloga.

Momentos para la divulgación: Matutinos, reuniones y en la mañana, en el horario de 10:00 am a 10:30 am.

Ejes psicológicos: El PPP se sustenta en: La teoría de Los dos factores de Herzberg y la teoría de las expectativas.

Acciones y medios de comunicación:

-Confección y distribución de trípticos y volantes que contengan los objetivos y beneficios del programa.

-Confección de pancartas con el empleo de esquemas para divulgar los objetivos del programa y los posibles resultados.

-Crear un buzón que permita la participación de los trabajadores en función de preocupaciones o sugerencias respecto al programa.

-Emitir o transmitir a través del equipo de audio los beneficios
y los resultados esperados tanto para la empresa como para los trabajadores
de la aplicación del programa.

Estrategia de Marketing.

Objetivo general: Atraer a los trabajadores y directivos al producto que se brinda, desarrollar el interés hacia dicho producto y lograr retenerlo.

Objetivo: Obtener la implicación de los directivos y trabajadores con el PPP.

• Elevar el compromiso y sentido de pertenencia de los directivos en el cumplimiento y mantenimiento del programa como medio de satisfacción de objetivos individuales y organizacionales.

Producto: El PPP en función de garantizar el desarrollo, la capacitación, preparación y entrenamiento de los diferentes miembros de la organización, con el fin de potenciar la calidad de la satisfacción laboral.

Precio: Desarrollo de debates, conferencias, talleres, planificación de los lugares en los que se realizará, tiempo pronosticado y materiales a utilizar.

Comunicación: Mensajes cara a cara.

Distribución:

Canales directos.

• 1- Directivos a especialistas.

• 2- Especialistas a trabajadores.

Canales Indirectos:

– Facilitador (la psicóloga)

– Consultor (la psicóloga)

Plaza: Grupo seleccionado para capacitarse en el tema.

Promoción: Se realizará a través de la estrategia de comunicación.

Segmentación del cliente interno: Se realizará a partir de la división de los miembros de la organización en directivos y colaboradores, para desarrollar en estos segmentos el producto dedicando más tiempo y recursos.

Posicionamiento: Está dirigido a elevar los conocimientos acerca de la satisfacción laboral en el desempeño de directivos y colaboradores así como las habilidades que esta proporciona en las actividades y funciones que se desarrollan en la entidad, todo como parte del PPP que se ofrece como producto. Lo cual le permita el trabajo por la calidad en la entidad y su proyección estratégica hacia el entorno.

Opciones Estratégicas de la Segmentación.

Segmentos:

-Directivos. -Colaboradores.

Producto: PPP para potenciar la satisfacción laboral a
través de su implementación.

Estrategia de Capacitación:

La Estrategia de Capacitación se realizará en diferentes niveles. La misma tiene como fin elevar la satisfacción para la orientación y regulación del comportamiento del cliente interno en el desempeño de su rol correspondiente a su estatus en la organización; así como el desarrollo de habilidades, conocimientos y actitudes demandadas para el logro de un desempeño efectivo.

Objetivo General: Ofrecer a la unidad la fuerza de trabajo necesaria en la satisfacción laboral de los trabajadores; así como los conocimientos para un desempeño eficiente.

Objetivos específicos: Capacitar a los trabajadores, directivos y cuadros para el logro de la satisfacción laboral en función de optimizar la productividad y efectividad en la entidad.

En la estrategia se privilegia el carácter activo de los trabajadores, su participación en la misma, esto denota por una parte la elaboración de conocimientos y acciones viables para un grupo de personas y por la otra que los sujetos se capaciten mediante el proceso de construcción y uso de sus conocimientos.

Modalidad: Curso de capacitación relacionado con la satisfacción.

Participantes: El Grupo de Gestión Interna y los cursistas (directivos y colaboradores).

Lugar: Unidad "El Algarrobo".

Tiempo: En un período mínimo de un trimestre.

Plan de Capacitación.

Acciones:

1–Al Grupo de Gestión Interna:

– Capacitarlos en relación a la importancia de la satisfacción laboral para el logro de una mayor productividad y efectividad en la entidad.

2–A los trabajadores:

– Capacitarlos en torno a la importancia de la satisfacción laboral para el logro de una mayor productividad y efectividad en la entidad.

– Capacitarlos en torno al uso de métodos y estrategias de trabajo más eficaces y efectivos que les permitan el desarrollo personal y profesional.

3–A los cuadros y directivos:

– Capacitarlos en función de la elaboración de condiciones que permitan evaluar el potencial humano, así como la contribución que realiza cada trabajador con su desempeño a la unidad.

– Capacitarlos en relación al conocimiento de las necesidades de los trabajadores y las vías para satisfacer las mismas.

Sistemas de actividad y acciones.

Se aplicarán entrevistas, cuestionarios, encuestas; además de la confección de un buzón de quejas y sugerencias para evaluar el funcionamiento del programa, si fue aceptado o no por los trabajadores y la calidad que tuvo el mismo.

Sistemas estadísticos.

Los resultados obtenidos con la aplicación de las entrevistas, cuestionarios, encuestas y la confección del buzón serán analizados a través del paquete estadístico SSPSS con el objetivo de cuantificar la información de modo que esta sea más medible y fiable.

Fase de evaluación del programa.

Para evaluar el programa se realizarán reuniones con los directivos y trabajadores en las que se discutirá sobre la efectividad de la aplicación del programa. En las mismas, estos propondrán sugerencias para una mejora y perfeccionamiento del programa.

Discusiones

Sin lugar a dudas, continúa teniendo un lugar principal lo que el ser humano es capaz de aportar a las organización y cuánto son capaces de definirla. Al tener en cuenta esta relación entre emociones, pensamientos y acciones; se llega a la conclusión de que las estrategias para forjar una educación empresarial emocionalmente inteligente, debe hacer uso de esos varios principios a la vez. No se trata de un planteamiento simplista ni demasiado complejo, pero sí realista y práctico.

La realidad es que el Programa de Potenciación Psicoorganizacional apareció ante la necesidad de potenciar al sujeto organizacional en el contexto de la nueva organización. Desde la nueva concepción de que el centro de las organizaciones son los seres humanos que la componen y las definen como instituciones sociales. Por tanto para garantizar el desarrollo y sostenibilidad de las empresas hay que partir de la satisfacción y el desarrollo de tales sujetos. Humanizar el trabajo es garantía de eficiencia y satisfacción….sin más, a potenciarlo.

Bibliografía

• Administración y Dirección de Empresas I Parte. Centro de Preparación Gerencial del Ministerio de Transporte. La Habana, Cuba 2001.

• Adrews, K. Citado por Stoner, J. En Administración. – – 5. ed. – – México D. F.: Prentice Hall Hispanoamericana S. A., 1996.

• Davis, K.; Newstrom, J: El Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Descree de Brouwer, S.A., Bilbao, España.

• Chiavenato, i. (1988): Administración de recursos humanos. México. ed. Mcgraw-Hill.

• Maldonado G, Ricardo; Olivo De Latouche, Marfa. Estudio de la Contabilidad General.

• Muchinsky, P.M. (1994): Psicología Aplicada al Trabajo: Una Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional. Editorial Descree de Brouwer, S.A., Bilbao, España. Cap. 8

• Stephen P (1990). Comportamiento organizacional. NY: Editorial Prentice Hall.

• Stoner, J. A (1978/1990): Administración (5ta Edición) NY: Editorial Prentice Hall.

Anexos

ANEXO # 1. Matriz de prioridades:

ANEXO # 2

Tabla no. 4

Tabla no. 5

Autor:

Lic. Daymarelis Maceo Vargas

Lic. Diana Rosa Montero Tamayo

Lic. Marlen Milena Domínguez Carrazco