Evaluación del desempeño (página 2)

Enviado por diana gloria lavanda reategui

Partes: 1, 2

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir
objetivos

2. A quien está
dirigido.

Puede ser a técnicos,
supervisores, administrativos.

3. Quién es el
evaluador.

Puede ser un jefe de
sector.

4. Quién revisará la
evaluación.

Puede ser un gerente
superior.

5. Periodicidad.

Si será de
aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7. Capacitación del
evaluador.

Se le debe comunicar: objetivos,
funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar.
Puede incluirse una actividad práctica para verificar
que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema.

Se debe realizar las
últimas modificaciones de los factores, puntajes,
distribución de puntajes,
definición de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.

9.
Aplicación.

Se pone en funcionamiento el
procedimiento.

10. Análisis.

Utilizando cualquier
técnica que permita interpretar la información y tener noción de la
capacidad y debilidades de los recursos
humanos de la
organización.

11. Utilización de los
resultados.

12. Comunicación de los
resultados.

Se debe comunicar el resultado
de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe
escuchar.

RAZONES PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO

Ofrecen información con
base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneración, promoción y plan de
carreras.
Ofrecen la oportunidad para que
el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el
comportamiento relacionado con el
trabajo.
Lo anterior permite que ambos
desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeño.
La evaluación ofrece la
oportunidad de revisar el proceso de
desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a
la luz de las
fuerzas y debilidades demostradas.

¿COMO SE DEBE REALIZAR LA
EVALUACION?

Existen varias opciones para
calificar el desempeño:

1. Evaluación del
supervisor inmediato:

Son el núcleo de los
sistemas de
evaluación del desempeño. El
supervisor debe estar en la mejor posición para observar
y evaluar el desempeño de su
subordinado.

2. Evaluación de los
compañeros:

Es eficaz para predecir el
éxito
futuro de la
administración. Se emplea para saber cual es el
mejor candidato entre los compañeros para ser
promovido.

3. Comités de
calificación:

Con frecuencia los
comités están integrados por el supervisor
inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El
conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable,
justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que
eliminan problemas de
preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con
frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes
facetas del desempeño de un empleado.

4. Autocalificaciones:

La desventaja de la
autocalificación, es que con frecuencia el empleado se
evalúa mejor de lo que lo haría su
supervisor.

5. Evaluación por los
subordinados:

Aquí los empleados
evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un
proceso de retroalimentación hacia arriba;
también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas
y determinar acciones
correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se
utiliza para el desarrollo.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el
procesamiento de la información, la medición y el seguimiento del
desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, de
acuerdo con las políticas
de personal
desarrolladas.

El ente central en este proceso es
sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos,
como órgano asesor de la administración en materia
relacionada al capital humano.
No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza
exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta
dirección, la cual nombra una
comisión que es coordinada por el responsable de recursos
humanos.

En la siguiente tabla se muestra cual ha
sido tendencia en el proceso de evaluación, como respuesta
a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicional		La tendencia
El jefe	Evaluador	El jefe El evaluado Los clientes Los compañeros
Pasivo y receptivo	Rol del evaluado	Activo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales	Criterios	Los fijan los participantes
Período fijo	Periodicidad	El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos del proceso
Compensación	Propósito	Multipropósitos individuales y organizacionales.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO

Entre los factores más
frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluación del desempeño se
encuentran:

Que se definan criterios de
desempeño inequitativos.
Que se presenten incoherencias
en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no
sigan pautas basadas estrictamente en los
méritos.
Que los
supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del
desempeño como una oportunidad sino como una
obligación.
Que se desarrollen prejuicios
personales.
Que se presente el efecto
"halo".
Que se sobrestime o subestime
al evaluador.
Que se presente el efecto de
tendencia central.
Que se produzca un efecto de
indulgencia.
Que se evalúe por
inmediatez.
Que se evalúe por
apariencia externa, posición social, raza,
etc.
Cuando el supervisor-evaluador
no entiende la responsabilidad que se le
asigna.

¿COMO EVITAR PROBLEMAS EN
LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el
impacto de los problemas en la
evaluación:

Es necesario conocer bien los
problemas.
Elegir la técnica de
evaluación adecuada.
Capacitar a los supervisores
para eliminar errores de
calificación.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL
DESEMPEÑO

No es posible orientar las
acciones del personal hacia la obtención de los
objetivos del área.
Dificulta la supervisión del personal al no existir un
sistema que mida el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema
de estímulos y promociones.
Se reduce la
motivación del personal, lo que deteriora su
productividad.
Se facilita el deterioro del
clima
laboral al no
existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir
retroalimentación oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de
reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de
tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los
objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la
entrevista de valoración del
desempeño.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE
RENDIMIENTO

Acuda al examen con una
actitud
positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible",
piense en la información como una oportunidad de
descubrir lo que puede hacer para mejorar su
rendimiento.
Mantenga al margen la
información del plano personal. Consiga distanciarse
psicológicamente. No se tome la información como
algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento,
no a usted como persona. Si es
capaz de entender esto, se sentirá suficientemente
cómodo/a para escuchar atentamente y aceptar la
información con el espíritu que realmente
tiene.
No ceda a la tentación
de interrumpir la información introduciendo sus
explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su
opinión o explicación una vez que la otra persona
haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente,
antes de que su jefe haya terminado, puede crear
tensión, frustración y, en última
instancia, falta de comunicación entre
ustedes.
Pida ejemplos concretos, para
poder
comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente
útil cuando la información que le están
proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la
impresión de que se trata de un juicio de valor. Por
ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de
equipo, dígales que le mencione ejemplos concretos que
le hayan llevado a extraer esa
conclusión.
Una vez que su jefe ha
terminado la evaluación, repita con sus propias palabras
lo que ha oído. De
esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es
posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que
ha oído antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto
al mensaje.
Solicite a su jefe una lista de
tareas concretas que le gustaría que usted hiciera de
forma distinta y pídale recomendaciones sobre
cómo podría efectuar esos cambios. De este modo,
pone de manifiesto una actitud de cooperación y
envía a su jefe el mensaje de que se toma en serio la
mejora de su rendimiento.
No permita que la
información crítica sobre su rendimiento en el
trabajo
afecte a su autoestima.
Centre su atención en cambiar su comportamiento,
pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se
juzgue y no se mortifique.

Hablando en términos
generales los indicadores de
rendimiento son datos en series
temporales que reflejan y registran cambios a través de un
número significativo de dimensiones relevantes, a
través de los cuales se juzgará la eficacia y
eficiencia de
un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definición
subraya dos características comúnmente asociadas
con los indicadores.

Primero, la información
sobre la actuación o el rendimiento de un individuo,
organización o sistema es recogida usualmente en
intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a
lo largo del tiempo.

Un ejemplo familiar lo encontramos
en la medición de la temperatura y
de la presión
sanguínea de un paciente como indicadores de la mejora o
el deterioro de su salud.

Segundo, los indicadores de
rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el
producto
(«output»). Pueden ser una medición directa de
la calidad o los resultados de un servicio, por
ejemplo, el número de pacientes de malaria que han sido
tratados con
éxito. Sin embargo, normalmente, son sólo
mediciones o índices indirectos de cosas que en sí
mismas resultan demasiado difíciles de medir de modo
directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.

Una cuestión central para
la construcción y uso de los indicadores de
rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los
objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se
entienda como más importante y valioso. Los indicadores
han llegado a estar asociados con el imperativo político
en pro de servicios
públicos más eficaces y
eficientes.

El interés
por la eficacia es manifiesto en la especificación de
objetivos, la medición del progreso hacia la
consecución de los mismos y la consideración de
cursos de acción
alternativos para lograr el mismo fin. El interés por la
eficiencia refleja, normalmente, un interés por minimizar
los recursos («inputs») para lograr el mismo nivel de
resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de
recursos («inputs»): es esencialmente un cálculo
económico.

¿POR
QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS
INDICADORES?

La preocupación y el
interés por el cálculo y la visibilidad
económica tienden a incrementarse durante los periodos de
contención financiera. En tiempos de decline o amenaza
económica prologada existe un mayor énfasis en los
costos, la
información financiera y en la medición de recursos
y resultados.

Con mucha más frecuencia de
lo que pudiera pensarse, la aparente preocupación por la
eficacia de los servicios
públicos, como la educación o la
sanidad, enmascara una preocupación más ensidiosa
por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la
eficiencia de un servicio están presentes frecuentemente
como cuestiones técnicas
neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan
ciertas prioridades políticas opuestas, claramente, a
otras.

Durante, al menos, una
década, ha habido un incremento considerable en el
interés por la construcción y uso de indicadores de
rendimiento en educación. Una
razón que lo explica se haya en el extenso malestar con la
contribución que la educación estaba realizando al
cambio social
y económico.

Otra razón, no menos
importante, es la indudable preocupación política sobre los
costos y beneficios económicos de los servicios
públicos en general. La medición del rendimiento en
razón de objetivos claros y específicos se
encuentra en el corazón
del gerencialismo.

Los indicadores han llegado a
formar parte central de la moderna estrategia de
reforma de la gestión
de los servicios públicos. En la medida en que los
gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto
público, los valores
industriales y empresariales adquieren la primacía en la
gestión pública. En el Reino Unido durante los
años ochenta el gobierno
señaló a la evaluación como un componente
significativo en su estrategia para "controlar el gasto
público, cambiar la cultura del
sector
público y modificar la definición y las
fronteras entre las esferas de actividad pública y
privada".

La aplicación de valores
industriales y empresariales a la educación, no es una
novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del
siglo XIX y a principios del
XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos
(Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin
embargo, la tecnología
de la información y las nuevas técnicas de
medición permiten formas mucho más comprensivas y
amplias de vigilancia de las que era posible
entonces.

No es concebible que el
rendimiento de todo el alumnado en un sistema
educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la
intención de, publicando los resultados, mostrar la
actuación de los docentes, las
aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos
docentes con otros o una escuela con otra,
en términos del rendimiento del alumnado. Dada la
disponibilidad de esta clase de
información también parece posible pensar que el
sistema educativo es un mercado en el que
las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las
autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad
de su servicio a través de un valor estandarizado: las
puntuaciones del alumnado en los test.

Hay un paso muy corto entre esta
situación que acabamos de describir y el dar la
opción a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques'
escolares con los que comprar una educación para sus hijos
e hijas en la escuela de su elección y que las escuelas
compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educación. Los servicios públicos podrían
ser tratados como empresas privadas
controladas por la oferta y la
demanda. Lo
que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la
información que estaría de otra manera disponible a
través del mercado.

ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN
LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE
RENDIMIENTO.

1. El problema de la sobrecarga de
datos («data overload»).

Como el número de
indicadores de rendimiento aumenta y las variables
contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta
también se multiplican es necesario para los
administradores y los políticos, consecuente, agregar y
simplificar. Paradójicamente cuando la
sofisticación de las mediciones y los análisis
comienzan a aproximarse a una representación adecuada
del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser
descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos
resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado
ambiguos para ser interpretados.

2. Problemas en la medición
del cambio.

Una estrategia común para
medir el cambio es la de un diseño pre-test-post-test; diseño
que reproduce las ganancias en las puntuaciones que
supuestamente representan los efectos de los inputs en el
tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los
docentes, tenemos que establecer en primer lugar una
línea de base del aprendizaje
para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la
enseñanza haya ocurrido y medir,
posteriormente, el impacto de la enseñanza usando un
post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lógica de este tipo de diseño de
investigación es simple e impositiva:
medir el estado de
un sistema antes de un input y el estado del
sistema después del input; la diferencia entre ambas
mediciones representa la cantidad de cambio causada por el
input.

En la práctica existen
muchos problemas asociados con el diseño pretest/postest
en educación. Aquí viene una relación de
los más obvios:

Además de la
enseñanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al
alumnado entre la medición primera y segunda; no es
posible controlar todos los factores que pueden estar
relacionados con el rendimiento en los test del
alumnado;
El hecho de haber sido sometido
al primer test influye en el rendimiento en el
segundo.
La composición del
grupo al que
se aplica el primer test puede variar entre la administración de éste y el
segundo test;
La forma en la que el test ha
sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones,
favoreciendo a algunos grupos de
alumnos y docentes sobre otros alumnos y
docentes;
El test puede o no medir lo que
se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de
alumnos y no para otros;
La fiabilidad de una
medición pudo estar corrompida por la 'depresión' originada a causa de las
puntuaciones del pretest;
La interacción entre medición y
logros estaciónales puede enmascarar o elevar los
efectos reales.

3. El problema de la corrupción.

Los indicadores de rendimiento
tienden a influir en el modo en que un sistema opera y
funciona. Cuanto más sean utilizados los indicadores de
rendimiento en la toma de
decisiones, más tenderá la actividad del
sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se
distorsionará el proceso social que dichos indicadores
pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a
la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los
objetivos de la organización. Unos pocos ejemplos
servirán para ilustrar este punto:

Cuando la ratio en el
éxito de un examen público es utilizada como
indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte
de las autoridades a restringir el número de alumnos y
alumnas que entran en los exámenes
públicos.

Si el cambio en la frecuencia en
los delitos
criminales es utilizado como un indicador de la eficacia
policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados
y registrados como delitos normales, creando la imagen de un
descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de
criminalidad es usado como un indicador de los recursos
necesarios para la actuación policial, es muy probable
que presenciemos un incremento constante en su cantidad
registrada.

Si los efectos de un programa
educativo específico o de la enseñanza van a ser
medidos en términos de la diferencia entre las
puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en
las puntuaciones mejore substancialmente administrando un
pretest diseñado de tal manera que las puntuaciones sean
tan bajas como sea posible.

Si el rendimiento docente es
juzgado en términos del rendimiento del alumnado
según resultados de un test, los docentes
tenderán a enseñar según dicho test.
Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va
a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del
alumnado a la educación y al conocimiento.

4. El problema de los
estándares fijos.

En razón de que los
indicadores son usados como retroalimentación sobre el
rendimiento, también llegan a constituirse en los
estándares con los que dicho rendimiento será
juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial
para establecer un nuevo estándar. Ello conlleva dos
consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una
intensificación del trabajo que a su vez provoque
consecuencias no previstas como el incremento del nivel de
enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo
tácito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en
orden a controlar el ambiente de
trabajo.

5. Problemas de validez y
fiabilidad.

Las cuestiones
metodológicas más relevantes que surgen en la
construcción y uso de indicadores son las de fiabilidad
y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la
estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la
consistencia de las mismas a través de distintos
ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que
tenemos para elaborar inferencias en razón de los
indicadores de rendimiento. A este respecto es importante
determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es
de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo
relacionado con el rendimiento o con otra
cosa.

Dada la naturaleza temporal de
los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad
política, las cuestiones sobre la validez requieren la
consideración no sólo de lo que significan los
datos aportados por el indicador, sino también la
consideración de las consecuencias del uso del indicador
en el sistema. Como ya hemos señalado, dicho uso puede
distorsionar los objetivos de la organización o la
provisión de información fiable sobre el
rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en
forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseñado
fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un
sistema puede fácilmente provocar efecto
contrario.

Se suele argumentar que los
indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de
datos aportadas por la información más efectiva
disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el
esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y
validez del constructor de una mediciones particulares puede
contrapesar su utilidad
aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del
alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento
de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez
de las inferencias de ese indicador dependerá
de:

El grado actual de
estandarización tanto del test como de su
administración,
Las reglas para la
inclusión y/o exclusión de alumnado en el proceso
de medición del rendimiento;
Los procedimientos de muestre
usado en cada ambiente;
Las similitudes y/o diferencias
en las características del alumnado en cada ambiente
educativo;
El grado en el que el test es
una muestra representativa del contenido cubierto a
través de los distintos ambientes; y
La conjunción deliberada
o por azar entre lo que se mide y lo que es
enseñando.

Recoger información sobre
todas estas cosas incrementa enormemente el costo para
asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados
para la elaboración de juicios
válidos.

Los indicadores de rendimiento
en educación pretenden aportar mediciones simples y no
ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que
los fines y propósitos de la educación son muchos
y los valores varios, la educación no puede ser abarcada
por formas simples de medición. Los indicadores de
rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la
ecología
social de las escuelas o de otros servicios. Y,
haciéndolo, tienden a infra-representar la cualidad de
la educación y deformar la como tal. Si una medida
infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el ajuste sistemático de las puntuaciones;
pero cuando se sabe que las mediciones no representan
adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas
en favor de otras formas de evaluación

OPENMET

OpenMet es una plataforma de
encuestas y
una herramienta de gestión unidas. Con OpenMet
Desempeño su empresa puede
gestionar el rendimiento profesional (desempeño) de las
personas con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos
como las ventas,
costes, etc. OpenMet Desempeño le permite planificar sus
necesidades y estrategias para
el desempeño en base a objetivos numéricos.
Podrá medir los resultados de sus planes de acción,
comprender las causas de las desviaciones, visualizar las
oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.

1. Beneficios

Con OpenMet Desempeño
usted consigue:

Comprender las fuentes y
causas (conocimientos, motivación, habilidades) por las que una
persona rinde más o menos que otra.
Detectar y explicar las causas
de la falta de motivación de un
colectivo.
Proporcionar a los mandos toda
la información necesaria para dirigir mejor a sus
equipos.
Medir y seguir la evolución del rendimiento de las
personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar posibles
problemas.
Conseguir un panel de
control que le ayuda a tomar las decisiones
estratégicas sobre desempeño.
Escuchar directamente las
preocupaciones e inquietudes de los
empleados.
Comparar el rendimiento de
diferentes grupos para descubrir las buenas prácticas y
trasladarlas a toda la empresa.
Identificar hasta 6 componentes
(con los modelos
estándar) accionables para evaluar el rendimiento de las
personas.

2. Metodología de Evaluación del
desempeño:

El modelo
estándar para la evaluación del desempeño
OpenMet Group es una propuesta generalista que contiene los
indicadores fundamentales para la gestión del
desempeño en la mayoría de empresas. Los
indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes
áreas:

a.
Conocimientos:

Formación: Indica la
necesidad más o menos sentida por la persona de
preparación técnica para desarrollar su labor.
Mide el grado de existencia de conocimientos, técnicas
específicas y entrenamientos dirigidos a mejorar la
calificación del empleado para la tarea que debe
realizar.
Información: Mide la
existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa
debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente
su labor. Comprende cosas tales como: normas,
objetivos, políticas, resultados de su propia labor,
etc.

b.
Motivación:

Automotivación: Mide la
facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la
acción. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo
para recuperarse de un "bajón" moral.
Motivación
externa: Mide la repercusión en la persona de
los estímulos que vienen de su entorno profesional y que
impulsan a la acción al individuo.

c.
Habilidades:

Experiencia
práctica: Mide el grado de seguridad
y maestría adquirida "a fuerza de
hacer" o a fuerza de un entrenamiento
práctico intenso.
Medios y
herramientas: Mide la existencia de los medios,
herramientas, ayudas, etc. necesario para
poder realizar una actividad concreta.

Con el modelo de
evaluación del desempeño de OpenMet, se obtienen
todos estos indicadores a partir de la cumplimentación
del cuestionario
estándar, que en su versión más compacta
está compuesto por sólo 36 adjetivos. El
cuestionario está basado en el uso de diferenciales
semánticos y las respuestas se miden mediante la
aplicación de escalas de Likert con 4 valores.
Dependiendo de las características y el contexto de la
empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o
añadirse indicadores (y las preguntas que los componen)
para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de
la empresa.

3. ¿Cómo
funciona OpenMet?

Preguntar la opinión de
los clientes,
empleados u otras personas y analizar los resultados es muy
fácil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que
harán que su empresa tenga información actual e
histórica para funcionar mucho mejor. En la
mayoría de las ocasiones, y al contrario que usando
otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos
5 pasos en menos de 15 minutos.

a. Elección o
creación del cuestionario:

Con el Panel de Administración
de OpenMet se escoge un cuestionario entre los
que ya existen o bien se modifica o se crea
uno nuevo usando una hoja de
cálculo y cargándolo en el sistema. En la
creación del cuestionario se define el tipo, aspecto y
texto de las
preguntas, así como sus valoraciones numéricas y
su relación con los indicadores que se desea obtener en
el panel de control.

b. Preparación de
la encuesta:

Con el Panel de
Administración de OpenMet se define:

Quién responde a los
cuestionarios (diseño de la muestra, tamaño,
etc.).
Quién puede ver los
resultados.
Características de la
encuesta (por e-mail, a través de portal web,
anónima con clave, anónima infinita,
autosegmentación, etc.).

c. Prueba y lanzamiento
de la encuesta:

Después de verificar con
una prueba que todo está bien, se envían las
encuestas por correo electrónico o se genera un portal
web privado de recepción para las personas
encuestadas.

d. Recepción de
respuestas:

Usando un navegador de Internet las
personas encuestadas pueden:

Acceder y contestar diversos
cuestionarios a la vez.
Guardar los cuestionarios a
medio completar y volver a ellos en otro
momento.
Enviar los resultados cuando se
desee.

e. Visualización
inmediata de resultados y
evoluciones:

A medida que las personas
contestan y de forma inmediata se puede acceder a los gráficos de análisis de
resultados:

Cálculo inmediato de
indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone
de un panel de control para ver los resultados globales en un
simple vistazo.
Filtraje de datos por segmentos
y acceso a completos datos
estadísticos.
Ordenación por segmentos
y acceso a datos individuales.
Análisis de la
evolución de cualquier elemento a lo largo de varias
encuestas.
Comparación de
resultados entre varias encuestas.
Exportación de los
resultados de la encuesta.
Fácil envío de
reports electrónicos con los
resultados.

4. ¿Cómo se
instala?

OpenMet se vende en formato de
acceso remoto o con
compra de licencias.

5. Gráfico de
funcionamiento:

CONCLUSIONES

Recordemos que cualquier tipo de
evaluación es de suma importancia en nuestra vida. Algunas
veces evaluamos cómo nos desempeñamos frente a los
compañeros, la familia,
etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de
mejorar nuestras actitudes.
Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo,
nuestros superiores conocen qué y cómo estamos
haciendo determinada labor, así mismo nosotros sabemos si
nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos
mejorar.

La Evaluación del
Desempeño tiene por objetivo poder
hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades,
objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge
como un sistema mediante el cual, el empresario
puede apreciar la integración de las personas en sus puestos,
mejorar su actuación futura y, con ello, mejorar los
resultados de la empresa.

La evaluación
de desempeño constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a
su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.

Para un supervisor es de suma
importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar
fallas y tomar medidas correctivas y establecer una
comunicación más fluida y directa con sus
subordinados.

Así mismo, para los
subordinados, a quienes se les realiza la evaluación,
ésta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de
comportamiento y desempeño que la empresa valora
más en ellos, conoce cuáles son las expectativas de
su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el
desempeño de su trabajo, sabe qué medidas
está tomando el supervisor para mejorar el
desempeño y lo más importante, sirve para adquirir
un sistema de autoevaluación y autocrítica para
mejorar su desarrollo en la labor que se esté
realizando.

Para una empresa, los
beneficios son que ésta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuenta y define qué le
está aportando cada empleado; así mismo puede
identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar su
funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas según su desempeño. Y lo más
importante, se mejoran las relaciones
humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.

El desempeño de una
organización depende en mucho del desempeño de su
personal. Para que pueda determinarse la contribución de
cada individuo a la organización, es necesario tener en
cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos
claramente enunciados y un sistema bien organizados para
alcanzarlos.

Un programa de evaluación
está diseñado para centrar la atención de
los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de
ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan
sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta
información a ellos, de manera que la acepten y la usen
como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su
realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el
desempeño de un individuo, la evaluación puede
usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal
que se tome de manera correctiva.

El grado en el cual el programa de
evaluación del desempeño beneficie a la
organización dependerá en mucho de la calidad del
método aplicado.

Pueden usarse diversos métodos,
pero el éxito de cualquiera requiere el desarrollo de
habilidades que no poseen la mayoría de los individuos sin
un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el
programa de adiestramiento de
toda empresa, incluya enseñanza y práctica en la
conducción y aplicación de instrumentos de
evaluación de del desempeño.

Aunque las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes, Contando con un sistema formal y
sistemático de retroalimentación, el departamento
de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

Así mismo, ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación, incluso las
decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras
más en el área del departamento de personal
dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado.

En resumen se puede decir que la
evaluación del desempeño es una apreciación
del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido
asignado, es útil para determinar si existen problemas en
cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la
integración de un empleado a la organización, a
desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado,
quien podría desempeñarse mejor en otro cargo,
etc.

Por ello ¿Quién
mejor para realizar una evaluación que el jefe que se
tenga en el momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes
tiene alrededor y cómo y cuánto le están
funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla
él sólo, necesita de un grupo que le ayude a
desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el
mismo presidente o los encargados directos del manejo del
personal en la empresa.

Aunque la evaluación del
desempeño humano, puede efectuarse mediante
técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de
una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate
de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de
actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de
desempeño humano, sirve a determinados objetivos trazados
con base en una política de recursos humanos, así
como estas varían de acuerdo con la empresa, no es
extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para
medir el comportamiento de sus empleados.

Existen muchos
métodos para realizar una evaluación del
desempeño en una empresa. Las técnicas de
evaluación, que conjugan entrevistas e
informes,
pueden dividirse entre las basadas en el desempeño durante
el pasado o en el futuro.

La aplicación de diferentes
métodos se define según el nivel y la
posición de los cargos, con frecuencia las empresas
utilizan más de un sistema de evaluación. Es
relativamente común hallar empresas que desarrollan
sistemas específicos conforme al nivel y a las
áreas de distribución de su personal (personal no
calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos,
ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos
específicos y a determinadas características de las
diversas categorías de personal.

Dichosamente en la actualidad las
organizaciones
han dado un acertado paso, han empezado a diseñar sus
propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar
en www.openmet.com,
es un sistema que permite medir o evaluar el desempeño),
con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofía de
trabajo.

Dentro de la administración
de los recursos humanos, encontramos el sistema de
evaluación del desempeño el cual correctamente
diseñado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas
de las finalidades de una organización. Sin embargo,
aunque no es difícil, no se trata solamente de dar el
paso, sino, de darlo correctamente.

Debido a que siempre ha sido una
preocupación o más bien una necesidad, determinar
como alguien está desarrollando un trabajo, qué lo
motiva a realizarlo o por qué algunas personas realizan
mejor una actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si
se implanta, en el caso de una organización, una correcta
evaluación del desempeño.

Por lo expuesto se deberá
tener presente que evaluar el desempeño del trabajador no
debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente
ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.
Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento
presente, para proyectar el futuro.

ANEXO

Las técnicas de
evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas
en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en
el desempeño a futuro.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN
EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Tienen la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ocurrió. Las técnicas de evaluación
más comunes son:

1. Escalas de
puntuación:

El evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que vaya
de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente
en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores
numéricos a cada punto, a fin de permitir la
obtención de varios cómputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuación obtenida a los
incrementos saláriales.

Sus ventajas son la facilidad de
su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos
grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy
probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder
evaluar puestos diversos. La retroalimentación
también se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluación de
carácter tan general.

2. Lista de
verificación:

Requiere que la persona que
otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores.
Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista
se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño
del empleado. A pesar de que este método es
práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carácter general reduce el grado de relación que
guarda con el puesto específico.

Las ventajas son la economía, la
facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunos
puntos y la asignación inadecuada de valores por parte
del departamento de personal, además de la imposibilidad
de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de
selección forzada:

Obliga al evaluador a
seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador
debe seleccionar la afirmación más descriptiva a
partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad
de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en
cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado
por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las
áreas que necesitan mejoramiento.

Tiene la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de
aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es
práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden
no estar específicamente relacionadas con el puesto.
Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a
mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como
muy injusta la selección de una frase sobre
otra.

4. Método de registro de
acontecimientos críticos:

Requiere que el evaluador lleve
una bitácora diaria (o un archivo en
computadora), el evaluador consigna las acciones
más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo
el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
características: se refiere exclusivamente al
período relevante a la evaluación, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado.

Es útil para proporcionar
retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de
su efectividad depende de los registros que
lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando
esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que
ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una
acción equivocada se prolonga
demasiado.

5. Escalas de calificación
conductual:

Utilizan el sistema de
comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos.
El objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable
obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y
el supervisor, se determinan parámetros objetivos que
permiten medir el desempeño.

Una seria limitación del
método radica en que el método sólo puede
contemplar un número limitado de elementos conductuales
para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.

6. Método de
verificación de campo:

Un representante calificado del
personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación, el experto prepara una evaluación
que se basa en esa información. La evaluación se
envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con
el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participación de un personal calificado permite que
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable
que el aumento en el costo haga que este método sea caro
y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde
la evaluación del desempeño puede basarse en un
examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen
del área técnica como del departamento de
personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para
que sean útiles deben ser confiables además de
estar validados.

7. Métodos de
evaluación en grupos:

Los enfoques de
evaluación en grupos pueden dividirse en varios
métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mérito, promociones y distinciones,
porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a
peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se
revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el
uso de estos métodos: en la organización siempre
se efectúan comparaciones, y estos métodos son
más confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y
no por reglas y políticas externas.

8. Método de
categorización:

Lleva al evaluador a colocar a
sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se
sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cuánto. Este método puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administración y
explicación.

9. Método de
distribución forzada:

Se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría. Las diferencias relativas entre los empleados
no se especifican, pero en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central,
así como las de excesivo rigor o tolerancia.
Dado que el método exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan
injustamente evaluados. Una variante es el método de
distribución de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).

10. Método de
comparación por parejas:

El evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo. La base de la comparación es, por lo
general, el desempeño global. El número de veces
que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes
de distorsión por factores personales y acontecimientos
recientes, este método supera las dificultades de la
tendencia a la medición central y excesiva benignidad o
severidad.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN
EL DESEMPEÑO A FUTURO

Se centran en el desempeño
venidero mediante la evaluación del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de
desempeño.

1.
Autoevaluaciones:

Llevar a los empleados a
efectuar una autoevaluación puede constituir una
técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar
el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El
aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
la participación del empleado y su dedicación al
proceso de mejoramiento.

2. Administración por
objetivos:

Consiste en que tanto el
supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en
posición de estar más motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulación, ya
que pueden medir su progreso y efectuar ajustes
periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder
efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentación periódica. Los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional
de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan
también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del
empleado.

Las dificultades se centran en
que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en
otras se quedan cortos. Es probable, además que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta más difícil de medir. Cuando
empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse
de que no hay factores de distorsión que puedan afectar
la evaluación.

3. Evaluaciones
psicológicas:

Cuando se emplean
psicólogos para las evaluaciones, su función
esencial es la evaluación del potencial del individuo y
no su desempeño anterior. La evaluación consiste
en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones.

El psicólogo prepara a
continuación una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación
y otras más, que pueden permitir la predicción
del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo
puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una
evaluación global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento
es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros
de evaluación:

Son una forma estandarizada para
la evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a
una evaluación individual.

A continuación, se
selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a entrevista
en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas
y ejercicios de simulación de condiciones reales de
trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este método es costoso en términos de tiempo y de
dinero.
Requiere además separar de sus funciones al
personal que está en evaluación. Los resultados
pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de
ubicación.