Los trabajadores
son el activo más importante del hotel.
A partir de aquí cada uno, con su motivación
y entusiasmo, haciendo su trabajo bien
hecho, consigue 2 cosas: facilita el trabajo a sus
compañeros y colabora a que el hotel de un paso más
hacía su meta: ofrecer la "Calidad del
Servicio".
Cuando el cliente percibe y
disfruta de esta calidad es cuando se siente satisfecho. Si se
consigue impresionarle, este cliente saldrá del hotel
pensando en volver. El objetivo es
que el cliente sienta la necesidad de volver, cualquier
decisión, tarea, comportamiento, etc. debe estar dirigido a
conseguir superar las expectativas que el cliente ha depositado
en el servicio.
Clientes Externos /
Internos.
El trabajador del hotel, debe sentirse satisfecho de su
labor, orgulloso de colaborar en esta tarea de conseguir una
calidad de
servicio excelente. El cliente exigirá, más y
mejores productos,
servicios y,
sobre todo, una excelente atención personal. Los
trabajadores son los responsables de satisfacer estas demandas.
No se debe olvidar a los clientes
internos: todos los trabajadores. Ellos son compañeros y
colaboradores, los que están juntos cada
día.
Todo trabajador debe satisfacer las necesidades de los
compañeros del mismo modo que si se tratara de un cliente
del hotel. Conseguirlo no es difícil, pero requiere un
pequeño esfuerzo por parte de todos: debe romperse con las
actitudes
cómodas y con la idea de que no es necesario ofrecer
máxima calidad a un compañero. Sin tener la idea de
que la empresa se
compone de departamentos entre los que no cabe la
colaboración, se obtendrá como resultado una
pérdida de eficacia y como
consecuencia no se ofrecerá una calidad excelente a los
clientes.
Clientes
Satisfechos e Insatisfechos.
La diferencia entre ambos tipos de cliente tiene gran
trascendencia en los hoteles.
- Cliente Satisfecho: Es aquel que,
después de pasar su estancia en el hotel regresa a su
casa feliz y contento, con la sensación de haber pasado
unos días inolvidables entre nosotros. - Cliente Insatisfecho: Es aquel que,
después de su estancia en el hotel, regresa a su casa
disgustado porque la camarera que le sirvió el
cóctel le trató
descortésmente.
Dirigir por
valores.
En la práctica, dirigir por valores es
buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto
responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor
para la
organización y no solamente por el control, la
presión
o la autoridad
formal.
Es una herramienta del liderazgo
estratégico basada en valores que provienen de una
evolución de la dirección por instrucción y la
dirección por objetivos,
pero que busca rediseñar la cultura de
una empresa y
encauzar los cambios hacia la visión estratégica e
integrarla con la política de desarrollo de
las personas como centro de la organización, pretende introducir la
dimensión de la persona dentro
del pensamiento
directivo en la práctica diaria, es una
actualización del Desarrollo
Organizacional.
En la actualidad se consideran las siguientes herramientas
directivas propias de:
- Las instrucciones; de los jefes
- Los objetivos; de los gestores
- Los valores; de los líderes
Poner en práctica la DpV significa con toda
claridad, introducir un cambio de
cultura en la organización. Es un error no dedicar
suficiente reflexión y recursos a los
aspectos humanos para la gestión
del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas. Es evidente
que si no tenemos en cuenta al hombre como el
principal capital de la
organización, es muy difícil que la misma progrese
a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso de los
humanos que se desarrolla con los hombres y para los hombres. Lo
que busca la DpV es simplificar la complejidad organizativa a
través de las mejores creencias y valores que le sepamos
sembrar a los trabajadores, vividos y reflejados primero por los
dirigentes para que sean imitados por nuestros colaboradores
independientemente de la categoría ocupacional a la que
pertenezca. La identificación de los antivalores y la
construcción de su opuesto es tarea
permanente en la DpV.
Cliente –
valor –
calidad.
En el mundo de hoy la orientación al cliente
tiene que ser y es de hecho el foco central de toda la actividad
de cualquier organización productiva y de servicios. El
cliente como punto focal de toda la actividad, representa no
sólo un cambio de paradigma en
cuanto a la determinación de los objetivos que
guían a la organización en la consecución de
sus metas o propósitos. Este enfoque representa un cambio
que sitúa en primer plano el trabajo
organizativo de proceso, como condición imprescindible que
asegura que todo en la organización estará en
función
de crear valor para el cliente y la satisfacción del
colectivo laboral para
alcanzar lo anterior.
Ahora bien, en principio todos estamos de acuerdo con
este enfoque, el problema real consiste en definir adecuadamente
¿qué es valor para el cliente? Y aquí
sólo existe una respuesta: el percibido, por tanto,
adecuar nuestras organizaciones de
manera tal que den respuesta al cliente aportando valor percibido
por este, no es tarea fácil, pues habrá que romper
con múltiples esquemas mentales e intereses creados. Sin
duda, en un entorno tan complejo como el actual con clientes cada
vez más exigentes en calidad, precio y
plazos, debemos hacer que éstos se encuentren en el centro
de la organización para conseguir su satisfacción y
el
conocimiento de su comportamiento y necesidades consiguiendo
así ventajas competitivas.
Es bien sabido que cada vez es más importante la
tendencia que el cliente no compra las características
intrínsecas de un producto, sino
que lo que quiere es cubrir sus necesidades a través de
ese producto concreto y
todos los servicios y valores añadidos asociados a
él. Por lo tanto, el protagonismo del producto en
sí queda diluido como un componente más del valor
que se le aporta al cliente. Cuando una organización
decide iniciar un proyecto de
mejora poniendo al cliente en el centro de la
organización, desde la experiencia práctica en
Improven Consultores proponemos una metodología basada en un diagnóstico inicial con los siguientes
elementos:
- Análisis de la estrategia
corporativa evaluando la propuesta de valor al cliente
así como si éstos perciben un posicionamiento
diferencial a sus competidores. - Conocimiento y segmentación de los clientes, que permita
identificar mejor sus necesidades y comportamiento, entendiendo
que cada cliente es único y que tiene necesidades y
comportamientos distintos. - Análisis de la satisfacción de sus
clientes y la identificación de los inductores de la
satisfacción para identificar áreas de mejora a
partir de esos inductores tanto a nivel de estrategia, procesos,
personas y tecnología. - Análisis de los procesos clave desde el
punto de vista del cliente a partir del análisis de su
satisfacción. - Análisis de la cultura corporativa en el
área de relaciones con los clientes. En este sentido es
importante identificar en las personas de la
organización, el grado de desarrollo de la competencia de
"orientación al cliente".
Cuando las empresas desean
buscar la calidad tienen que recurrir al manejo de
múltiples resortes de los cuales ella depende, entre los
que se encuentran elementos operativos y
estratégicos.
Bibliografía.
- Código de Ética de los Cuadros del
Estado
Cubano. Instituto cubano del libro.
Cuba
.1996. - Colectivo de autores. Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial. S/F. - Cuatrecasas, A. Lluis. Organización y
gestión de la producción en la empresa actual.
España. 1994. - Cuatrecasas, A. Lluis. Diseño de procesos de producción
flexible. España .1996. - Cuesta Santos, A. Gestión de competencias.
Editorial Academia. 2001 - Díaz C. Dirección Por Valores: Algunas
reflexiones para la acción. En proceso de publicación
en Temáticas Gerenciales Cubanas, MES. - Domínguez, Machuca J. A. Dirección de
Operaciones:
aspectos tácticos y operativos. Mc. Graw Hill. México.1995. - French Wendell L. Administración de Personal. Editorial
Limusa, S.A. de C.V. México. 1993. - Frías Jiménez, R.A.. Apuntando a la
Perfección: El enfoque al cliente en las organizaciones
de servicio, Revista
Retos Turísticos, No.1, Vol.2. 2003 - García Salvador y Dolan Simón L. La
Dirección Por Valores. Mc Graw Hill, 1997. - Garzón, A. y Garcés, J. Hacia una
conceptualización del valor. Ed. Madrid.
Alambra Universidad.
1989. - Hernández M., R. Frías, L.
Cuétara. Modelo
Multicriterio con Enfoque Relacional para el Posicionamiento
Competitivo Hotelero. Gestión H. Cuadernos de
Gestión y Dirección de Hoteles y Restaurantes.
Universidad Autónoma de Barcelona, España. No.4.
Mayo- junio 2001. - Hayes, Bob E. Cómo medir la
satisfacción del cliente. Ediciones Gestión
.2000. - MINBAS. La Dirección por Valores. Cuba.
2000. - Navarro Eduardo .El cliente en el centro de la
empresa. (. - Pérez Campdesuñe, Reyner. La
gestión de la calidad y la dirección por valores
.Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Profesor del
Centro de Estudio del Turismo.S/F. - Yarce, J. Los Valores
Son Una Ventaja Competitiva. Ediciones Liderazgo. Colombia.
2001.
Autor:
Lic. Norbelis Rodríguez
González.
Lic. Loreilis Díaz
García.
Ciudadanía: Cubana.
Centro de trabajo: Escuela de
Hotelería
y Turismo Mártires de Girón.
Biografía:
Las autoras de este artículo son profesoras de la
Escuela de Hotelería y Turismo Mártires de
Girón, en el municipio Ciénaga de Zapata, provincia
de Matanzas, graduadas en la especialidad de cocina y licenciadas
en educación,
con ocho años de experiencia en la especialidad de
cocina.
Cuba. Matanzas. 2006
Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente |