Monografias.com > Administración y Finanzas > Desarrollo Organizacional
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Gerencia de procesos




Enviado por Mariand Rubio. ph.D



Partes: 1, 2

  1. Indicadores
  2. Identificar oportunidades
  3. Definir los límites
  4. Análisis del proceso actual
  5. Desarrollar mediciones
  6. Indicadores de eficiencia
  7. Proceso mejorado
  8. Piloto y verificación de cambios propuestos
  9. Implementar cambios
  10. Mejoras continuas

Trabajo: Siguiendo los pasos indicados en la PRESENTACION GERENCIA DE PROCESOS (PROCESS MANAGEMENT), elabore un trabajo que cubra las etapas del mejoramiento del proceso allí descritas:

ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL

DESARROLLAR LAS MEDICIONES

VISUALIZAR EL PROCESO MEJORADO

DEFINIR LOS CAMBIOS NECESARIOS (QUIEN, COMO, QUE, DONDE)

En esta actividad se busca evaluar que los integrantes del grupo están en capacidad de elaborar diagramas de gestión de procesos y proponer indicadores de gestión que midan la efectividad y eficiencia.

Respuesta

Qué es un proceso? Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto. (Bien o Servicio)

La gerencia de los procesos, aborda la cotidianidad de la organización, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito fundamental, es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización. Para el caso que nos ocupa no, es otro que el manual operativo de Organización que contiene los procesos y procedimientos estandarizados para la gestión de una Organización. Involucra el desarrollo del ciclo Deming PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear, es la forma como la organización define sus metas y los mecanismos para alcanzarlas. Hacer, es la manera como la organización genera acciones para educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar, son los mecanismos que establece la organización para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de los objetivos y por último, Actuar "correctivamente", es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificación en contraste con la planeación.

La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos le irá permitiendo a una organización:

Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente).

  • Simplificar y estandarizar los flujos de operación.

  • Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros".

  • Eliminar actividades sin valor agregado.

  • Mejorar los flujos de información.

  • Reducir tiempos de operación.

  • Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.

  • Mejorar la calidad del servicio.

  • Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales.

  • Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación.

  • Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso.

  • Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.

  • Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica.

  • Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos.

Que procesos mejorar? Y como analizarlos?

La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo:

  • Problemas y/o quejas de clientes externos.

  • Problemas y/o quejas de clientes internos.

  • Proceso con alto costo.

  • Proceso con tiempos de ciclo prolongado.

  • Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar.

  • Incorporación de nuevas tecnologías.

  • Pérdidas de mercados.

  • Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.

  • Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso.

  • No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas

Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar el equipo que trabajará en el análisis y la mejora. En primer lugar se clarifica quien es el "dueño del proceso" o el "propietario del proceso", es decir quien es el responsable del desempeño global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad. En muchas ocasiones, el "dueño del proceso" no tiene autoridad sobre todas las actividades ya que el proceso abarca diferentes áreas funcionales de la empresa. En general, en estos casos, es el gerente que está más involucrado en el proceso, ya sea por los recursos o el grado en que es afectado cuando hay problemas.

El "dueño del proceso" o Gerente debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que:

  • Tengan experiencia en el proceso.

  • Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad).

  • Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivación).

Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodología de trabajo.

Si bien el funcionamiento de un equipo no se define sólo por las reuniones que el mismo realiza, éstas son un ámbito muy importante de comunicación y trabajo. Que se realicen en un clima adecuado, de participación y búsqueda de consenso; con un buen manejo del tiempo, en un lugar propicio, son también claves para el logro del objetivo planteado.

La Mejora de procesos, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.

La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.

El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño.

Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente. Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa.

Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo que si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

  • Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.

  • Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.

  • Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.

  • Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.

  • Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

Por que medir ?

La medición en el concepto tradicional ha servido más para buscar responsables, que una oportunidad para mejorar los procesos dentro de la empresa. Por lo tanto las empresas deben cambiar su paradigma de que la medición, la evaluación y control son agentes de la fiscalización y penalización por encima de las posibilidades de corrección y mejoramiento.

En esta perspectiva la medición debe buscar que el análisis de las mediciones tienda a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer culpables. Por responsable debe entenderse aquel que puede y debe tomar las decisiones pertinentes para mejorar en el momento oportuno. Establecer un clima de esta naturaleza en la empresa es tarea fundamental de la gerencia porque le permitirá tener una organización con actitud critica y de superación de las barreras que se le interpongan en el camino, lo que conlleva finalmente a generar un clima de confianza, base fundamental del desarrollo organizacional.

Debe insistirse en que la medición como un aspecto de los procesos de toma de decisiones interesa a los diferentes niveles de las entidades y apreciada !a dimensión organizacional de las mediciones, es importante desarrollar las mismas de la manera mas participativa posible. Esto ayudara a lograr el clima de confianza y aceptación en que deben desenvolverse las mediciones, así como a mejorar los niveles de involucramiento de todo el grupo de trabajo en las etapas anteriores de análisis y mejoramiento de las áreas de oportunidad detectadas.

Para que medir ?

Con frecuencia se observa que muchas personas se quejan de lo arduo del trabajo durante todo el día y al final de este se dedican a algunas actividades deportivas que consumen muchas más energías que las ocho horas de trabajo, y aun así se sienten encantadas de practicarlas. Parece que experimentaran un sentimiento de logro cuando el sistema de medidas le ofrece una retroalimentación directa. La emoción que se experimenta al jugar bolos no consiste solamente en el lanzamiento de la bola, se trata de saber el número de palitroques que se han derribado.

Estudios recientes han confirmado que las personas en las empresas quieren que se les evalúe. Necesitan que se les mida.

Los trabajadores mediocres parecen ser los únicos que no desean ser evaluados. En efecto, si la empresa y la gerencia no establecen los sistemas apropiados de medición, los buenos ejecutores idearan la forma de autoevaluarse para poder de esta manera mejorar donde están débiles. Sin embargo esto carece de significado para la empresa, por lo tanto esta debe trabajar con los empleados para establecer medidas que tengan significación tanto para ellos, como para la organización.

En el deporte existen reglas bien definidas y lo que se trata es de superar su desempeño, algo similar existe en los procesos de la empresa, y por ello se debe desarrollar una serie de procesos que permitan a los empleados superar su desempeño dando lo mejor de sí.

Las medidas permiten al individuo desarrollar un sentimiento de logro y superación. Las medidas acompañadas de un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo a realizar un esfuerzo adicional que se necesita para que la organización se aparte de lo común.

Objetivos de la medición

La medición permite:

  • Planificar con mayor certeza y confiabilidad.

  • Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado.

  • Analizar y explicar como han sucedido los hechos.

  • Corregir las condiciones fuera de control.

  • Comprender si nuestro producto es competitivo en el mercado.

  • Establecer prioridades en la organización.

La medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la organización y para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, las mismas son imposibles de conocer sin su medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso y conquistar !os objetivos de excelencia que se plantean.

Conocer un proceso no es estudiarlo una vez, se trata de una actitud permanente de observación y estudio para aprender las tendencias de este, sus condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas.

Muchas veces se interpreta que la medición es solo útil para conocer las tendencias promedios, olvidando que estas son útiles dependiendo de cómo sean presentadas o procesadas y que cuando se dirigen procesos dentro de las empresas no nos basta saber las tendencias promedios, sino que debemos ir mas allá, conociendo con precisión la variabilidad en toda su gama y la interconexión de factores y causas en cada nueva situación. Situaciones y relaciones que también se expresan a través del lenguaje de la medición.

Sin medición no se puede adelantar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento a saber:

  • Evaluar

  • Planificar

  • Diseñar

  • Prevenir

  • Innovar

  • Corregir

  • Mantener

Que procesos medir ?

La gerencia tiene la responsabilidad de proporcionar sistemas de medidas correctas y retroalimentación apropiada para ayudarles a todos a que hagan mejor su trabajo. Mediante la evaluación de los resultados, la gerencia señala que cosas son importantes para la empresa.

Muchas personas piensan que si determinada labor no se evalúa no tiene sentido ejecutarla. Aunque en teoría cada tarea debe evaluarse y los resultados deben comunicarse al individuo que realiza la tarea, esto no siempre es practico Por ello lo mejor es realizar un examen de los diferentes procesos o actividades, según el caso, e identificar aquellos que tienen mayor importancia dentro del proceso general y de esta manera señalar cuales deben ser medidos.

Otra forma de saber que medir, es la revisión del nivel de satisfacción del cliente interno, centrándose en aquellas actividades que no satisfacen las expectativas del cliente.

Una tercera forma de saber que medir, es conocer las actividades que requieren unos recursos significativos y a aquellas que proporcionan retroalimentación solo sobre el desempeño del trabajo realizado por un individuo.

Quien debe hacer las mediciones?

La persona que puede hacer mejor las mediciones, es aquella que realiza su propio proceso y debe hacerlo porque es a él a quien más le interesa como una oportunidad de encontrar en donde mejorar su desempeño, utilizando de esta manera la información como una retroalimentación inmediata.

Para una real evaluación de los resultados se requiere mucho tiempo. Todas las evaluaciones demandan tiempo para revisar: la información arrojada, por ello es necesario que tenga el tiempo suficiente dentro del proceso que le permita analizar la información y realizar los correctivos que considere necesario.

Atributos de la medicion

Son atributos de una buena medición los siguientes:

  • Pertinencia y precisión

  • Oportunidad

  • Economía

  • Confiabilidad

Indicadores

Instrumento que sirve para mostrar o indicar algo (por ejemplo, uno en la circulación viaria, la aguja en un reloj o en un cuadro de mandos, o una flecha que indica una dirección en cualquier otro contexto, un marcapáginas que indica la página por la que se va leyendo un libro, etc).

Cuantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar alguna dimensión conceptual y que, cuando se aplica, produce un número. Suele ser empleado para comparar desempeños entre períodos o entre entornos geográficos o sociales.

Clases de indicadores

Como ya se dijo, los indicadores de los procesos son de tres clases:

  • 1. De manejo de recursos o EFICIENCIA en el manejo de los mismos

  • 2. De resultados o EFICACIA en el logro de objetivos.

  • 3. De impacto o EFECTIVIDAD de la gestión.

  • 4. De EQUIDAD.

Otro indicador muy utilizado es el de economía.

INDICADORES DE EFICIENCIA

Que es eficiencia?

Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto, ''es obtener mas productos con menos recursos".

Quien es eficiente es la empresa o el administrador ej: si manejo de los recursos o ineficiente en el manejo de Ios recursos. Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles para la obtención de productos o resultados.

La eficiencia esta relacionada con aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la empresa. Al cliente, hoy le interesa mas si el precio esta con su capacidad de pago. Pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles, debe ser eficiente en el manejo de los recursos.

No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es. Se puede decir que alguien es más eficiente que otro. Mas eficiente una maquina que otra. Mas eficiente con unos recursos que otros?

El concepto de eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor "o peor que algo o alguien.

Para el cálculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien, y esos niveles de referencia para el cálculo de la eficiencia se estudiaran mas adelante.

La eficiencia esta dada como el numero de unidades producida por unidad de recurso utilizado, con respecto al numero esperado de unidades producidas por unidad de unidad de recurso.

La eficiencia es dada en porcentaje, como una relación del numero de veces por cada cien.

No es eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos; para obtener un resultado o un producto. No es eficiencia el número de aulas por profesor, tampoco es eficiencia el salario total pagado por el número de trabajadores. Estas son solo razones entre variables.

La eficiencia esta dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son: materiales, humano-tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios.

Variables del proceso

Existen seis variables claramente identificadas dentro de los procesos y para efectos nemotécnicos las llamaremos las seis emes (M), ellas son:

Materiales: son los utilizados como materia prima durante el proceso en la obtención de un producto. Son medidos en metros, kilos, metros cúbicos, Litros, etc.

Maquinaria: son las horas maquina utilizadas durante el proceso de obtención de un producto. Son medidas en horas-maquina.

Mano de obra: son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto. Son medidas como horas-hombre.

Medios logísticos: son los medios utilizados en la obtención de un producto. Los medios son los fiscos (áreas), de servicios (energía, teléfono, acueducto), de transporte. etc.

Métodos: son las horas utilizadas en el ciclo de obtención de un producto de acuerdo con el método definido. Se da en horas del ciclo.

Monetarios: son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesos son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los recursos se dan todos como un valor en pesos.

Calculo de la eficiencia

Las unidades de insumo en la producción o las unidades producidas por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o preestablecido como anteriormente se señalo, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos.

Eficiencia en el manejo de los recursos:

Es la relación existente entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.

Ejemplo de algunos indicadores de eficiencia

  • Eficiencia del recurso material: ¿Cual es la eficiencia en el manejo de los recursos, si se tiene una producción de 10 unidades por metro y se espera producción de 15 unidades por cada metro?

La eficiencia esta dada por la relación 10 sobre 15, lo que da como resultado 0.67 es decir, 67% de eficiencia.

10 * 100= 67% 15

  • Eficiencia en el manejo del recurso maquinaria: ¿Cual es la eficiencia en el manejo del recurso maquina, si se obtiene una producción de 266 metros por cada hora maquina y se espera una producción de 250 metros por cada hora maquina?

  • Eficiencia del recurso mano de obra: ¿Cual es la eficiencia en el manejo de recurso mano de obra, si se obtiene una producción de 333 unidades por cada hora-hombre y se espera una producción de 6.66 unidades cada hora-hombre?

Se tiene que la producción es de 333 unidades por cada hora-hombre. Por lo tanto la eficiencia es 3.3 sobre 666, lo que da como resultado 50%.

  • Eficiencia del recurso medio logístico: ¿Cual es la eficiencia en el manejo del recurso área del local, si se obtienen unas ventas de $550,000 y se esperan unas ventas de 3 500.000 por metro cuadrado?

Se tiene que la producción es de $550,000 por metro cuadrado. Por lo tanto la eficiencia es 550.000 sobre 500.000, lo que da como resulta¬do 110%

  • Eficiencia de los métodos (tiempo): ¿Cual es la eficiencia del método, si se obtiene una atención de 13 dientes por hora y se espera atender 20 personas-hora por taquilla?

Se tiene que la atención es de 13 dientes por hora-taquilla Por lo tanto la eficiencia es 13 sobre 20, lo que da como resultado 65

  • Eficiencia de los recursos monetarios: ¿Cual es la eficiencia en el manejo de los recursos monetarios si se obtiene una: rentabilidad de 75.000 por cada millón y se espera una rentabilidad de 130.000 por cada millón?

Se tiene que la rentabilidad es de 75.000 por cada millón. Por lo tanto la eficiencia es de 75 sobre 30, lo que da como resultado 250%.

NOTA: en muchos casos, sobre todo en los procesos administrativos, la eficiencia dejos recursos esta medida por un denominador común, que es el recurso monetario.

Eficiencia total

Para obtener el valor de la eficiencia total, se pueden seguir los siguientes métodos:

  • Promedio simple y

  • Promedio ponderado.

En el primer caso, basta con sumar los diferentes valores de la eficiencia de cada proceso y dividir por el número de eficiencias sumadas. El valor obtenido es el valor total de la eficiencia.

El segundo método, se le asigna un valor ponderado a cada eficiencia y el resultado se divide por cien. El valor obtenido, es el valor total de la eficiencia.

INDICADORES DE EFICACIA

Que es eficacia?

Se entiende por eficacia, el logro de los resultados propuestos.

La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los resultados propuestos para el cumplimiento de la misión.

Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo soy cliente de mi propia gestión.

Vistas las cosas, siempre los resultados propuestos tienen un cliente y es el quien determina el logro de los resultados.

La eficacia esta relacionada con los aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en que seamos eficaces.

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por ciento.

Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir

Lo que se hace es contar las veces que el cliente esta satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión.

La eficiencia es medida en porcentaje, como una de veces por cada cien.

La eficacia mide nuestra capacidad de innovación mientras que la eficiencia mide la capacidad racional.

La eficacia es dada por el número de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

Los atributos de los productos se consideran que son seis:

  • Calidad,

  • Costo.

  • Oportunidad,

  • Confiabilidad,

  • Amabilidad.

Calculo de la eficacia

El calculo de la eficacia esta dado por la relación entre el numero de logros sobre el numero de intentos, es decir si numero de aceptaciones sobre el numero de producción.

Calidad: es la relación existente entre el numero de productos qua cumplen con las especificaciones de orden del cliente, sobre el numero da productos rechazados.

Algunos indicadores de calidad son: aceptaciones, rechazos, devoluciones, rechazos. etc.

Casio: es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del producto.

Oportunidad: es la relación existente entre el tiempo de entrega y e! tiempo requerido por el cliente.

Algunos indicadores son: la fecha, un periodo, dos periodos. etc.

Confiabilidad: es la relación existente entre el número de reclamos después de encargado el producto y el número de productos entregados.

Algunos indicadores son: reclamos, garantías utilizadas. etc.

Comodidad: es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por la comodidad facilitada por la empresa.

Algunos ejemplos son: cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo, tarjetas recibidas, etc.

Amabilidad: es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por la atención recibida durante la prestación de! servicio o producto.

Algunos ejemplos: atención, rapidez, cordialidad, etc.

Ejemplo de indicadores de eficacia

La producción de nuestra empresa de confección, durante el ultimo periodo fue de 3.000 unidades

La eficacia en la calidad esta dada por la relación 2.700 sobre 3.000, lo que da como resultado 90%.

  • Indicador de cumplimiento: la fecha de entrega se despacha-ron 2.000 unidades. Una semana después se despacharon las restantes 1.000 unidades.

La eficacia en el producto esta dada por la relación 2.000 sobre 3.000, lo que da como resultado 66%.

  • Indicador de costo: el costo de cada unidad es de $ 5.000 y el valor percibido por nuestro cliente es de $ 4.500.

La eficacia en el precio esta dada por la relación 4.500 sobre 5.000, lo que da como resultado 90%.

  • Indicador de confiabilidad: seis semanas después de compra-do se presentaron (3) tres reclamos del producto.

La eficacia esta dada por la relación 3 sobre 3.000, lo que da co¬mo resultado 0.01 %, o 0.1 por mil o 100 por millón.

  • Indicador de comodidad: con el fin de satisfacer a nuestros clientes se van extendiendo los horarios de despacho y atención en tres horas diarias.

Los programas de servicio al diente se han intensificado en un 90%.

Se debe preguntar con los modelos dados el porcentaje de satisfacción.

EFicacia total

Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos métodos: e! de promedio simple o el de promedio ponderado.

El Primero consiste en la sumatoria de las eficacias y dividir por el número de eficacias calculadas y el valor obtenido es el valor total.

EL segundo método, consiste en asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El valor obtenido es el valor total de la eficacia.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

¿Que es la efectividad? Es la medida del impacto de nuestra gestión tanto en el logro de los resultados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia,

no debe considerarse como una .sumatoria sino corno una multiplicación sino como un resultado.

EI concepto de efectividad debe entenderse como el resultado de la gestión para alcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en ese logro.

La efectividad esta relacionada tanto con aspectos internos, como con aspectos externos de la empresa.

La efectividad esta dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien.

Calculo de la efectividad

Rendimiento: es Ia relación entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades esperadas programadas

Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas teóricas. Algunos indicadores de productividad serian: porcentaje de ocupación, porcentaje de desperdicio.

Competitividad: es la relación existente entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades producidas por la mejor competencia.

Participación: es la relación existente entre nuestras unidades vendidas o demandadas y las vendidas por todo el sector.

Adaptación: es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades solicitadas a la empresa o al sector.

Cobertura: es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector.

Ejemplo de indicadores de efectividad

Nuestra empresa confecciona productos y la producción del periodo último fue de 3.000 unidades.

  • Indicador de rendimiento: la producción programada fue de 3.500 unidades.

El rendimiento esta dado por la relación 3.000 sobre 3.500 lo que da como resultado 86%.

  • Indicador de productividad: la producción posible es de 5.000 unidades.

La productividad esta dada por la relación 3.000 sobre 5.000, lo que da como resultado 60%.

  • Indicador de competitividad: la producción de la mejor competencia con los mismos recursos es de 6.000 unidades.

La competitividad esta dada por la relación 3.000 sobre 6.000, lo que da como resultad o 50%.

  • Indicador de participación: el mercado en general tiene una demanda de 30.000 en el mismo periodo.

  • Indicador de costo: los pedidos del periodo fueron de 5 000 unidades.

EI indicador de adaptación esta dado por la relación 3.000 sobre 5.000, lo que da como resultado 60%.

  • Indicador de cobertura: las necesidades del sector son de 35.000 unidades.

El indicador de cobertura esta dado por la relación 3.000 -. sobre 35.000 lo que da como resultado 8.6%.

ETAPA 1

Identificar oportunidades

Definir el proceso

¿Objetivo general del proceso?

¿Qué trabajo se realiza?

¿Qué producto o servicio se realiza?

¿Quiénes son los clientes del proceso?

¿Las salidas o resultados del proceso?

NOMBRE DE LA EMPRESA: La Empresa General Mills de Venezuela; C.A

La empresa General Mills de Venezuela es una de las compañías líderes de procesamiento de alimentos en el mundo, con más de 150 años de experiencia en la industria de alimentos.

Últimamente se han realizado continuamente trabajos de ampliación y modernización, que abarcan a todos los departamentos y dependencias de la empresa. Estas acciones, tienen como finalidad mantener un proceso productivo totalmente hermético e higiénico, que garantice la calidad de los productos, pero pese a esto, actualmente una de sus sedes, de envasado Cagua, Estado Aragua de la empresa General Mills de Venezuela, C.A, se presenta una problemáticas que se originó durante la elaboración y ejecución de las diferentes actividades que realizan los trabajadores de la empresa en la planta, donde se originaron algunas accidentes y enfermedades, que los incapacitaron por un lapso de tiempo, por el cual se les reasigno otros trabajos, con la intención de que puedan ser reinsertados en sus labores primarias y regulares, donde para el últimos seis meses se produjeron: enfermedades del sistema respiratorio y ORL, siendo el segundo lugar la esfera osteo-muscular y la tercera para el área gastrointestinal, y en el área de lesiones de accidente por miembro afectado, de un universo de 400 trabajadores que trabajan en la empresa.

En Venezuela se fabrican y comercializan los helados Haagen-Dazs y las barras de granolas de Nature Valley, así como productos de excelente sabor y fácil de preparar en casa como los kits de la marca Underwood (Diablitos).

La marca igualmente, está comprometida en proveer a la industrial de servicio de alimentos con lo mejor de principio a fin en términos de productos de calidad, clientes, servicios, técnicas de apoyo y entrenamiento.

Su historia se remonta con los diablitos Underwood el año 1822 hace 179 años.

DIAGRAMA FUNCIONAL O DEPARTAMENTAL

ETAPA 2

Definir los límites

ACLARAR CONJETURAS.

Existen realmente normas, reglamentos, principios, que se establecen a objeto de evitar los accidentes laborales y enfermedades profesionales en el ambiente de trabajo de la planta? ¿Existirán planes de trabajo para valorar la reinserción de los trabajadores a sus labores? ¿Por otra parte existe motivación y adecuación de puestos de trabajo durante el proceso de reinserción de actividades productivas? ¿Cómo son las políticas de salud, seguridad y medio ambiente de la empresa? ¿Cómo son las responsabilidades y las facultades tanto del sindicato como de la alta gerencia, para estas situaciones?

LIMITES

¿Cuándo se inicia y cuando termina?

Inicio: Enero

DIAGRAMA DE FLUJO DE FUNCIONES CRUZADAS

ETAPA 3

Análisis del Proceso Actual

Nombre de la Empresa: La Empresa General Mills de Venezuela; C.A

La empresa General Mills de Venezuela es una de las compañías líderes de procesamiento de alimentos en el mundo, con más de 150 años de experiencia en la industria de alimentos.

Causas identificadas:

Introducción de nuevas exigencias de tipo legal sobre seguridad y salud laboral.

-Proceso de adaptación de la empresa a las nuevas exigencias legales en el tema de enfermedades de tipo ocupacional.

-La inexistencia de un modelo para el proceso administrativo y estandarizado que permita delimitar los criterios para la reubicación de trabajadores con limitaciones físicas, sobrevenidas por accidentes o enfermedad ocupacional.

-Diversidad de criterios sobre la metodología para la reincorporación de los trabajadores y trabajadoras (SHA – Trabajador – Sindicato – Delegados de Prevención).

-Proceso productivo con requerimientos de cambio y de adaptaciones de nuevas tecnologías que favorezcan un entorno laboral saludable.

-Al valorar una reubicación de un trabajador, y acordarla sea de manera temporal o permanente se diluye en el tiempo una estrategia de seguimiento de estos casos de trabajadores con limitación física.

-Retrasos en la entrega del producto final (diablitos) por bajo nivel de producción en vista al índice de accidentados.

-Incremento en la morbilidad de la empresa y/o en ocupaciones laborales.

-Lesiones

-Reingreso

-Monitoreo

-Limitación de tarea.

Efecto entre los distintos problemas y construcción de un diagrama causa – efecto (espina de pescado de Ishikawa)

ETAPA 4

Desarrollar mediciones

Indicadores de eficiencia

Nombre del indicador:

Objetivo: –

Proceso:

Dueño del proceso:

Cliente del producto:

Producto:

Unidades producidas: Variable:

Recursos utilizados:

Proveedor:

Nivel de referencia:

Calculo del indicador:

Estado del indicador:

Tendencia:

Meta:

Observaciones:

INDICADOR DE EFICACIA

Nombre del indicador. Objetivo:

Proceso:

Dueño del proceso:

Cliente:

Producto:

Atributo

Unidades producidas

Unidades aceptadas

Cálculo del indicador

Estado del indicador

Meta

Tendencia

Observaciones

Fecha

Frecuencia

Elaborado por

INDICADOR DE EFECTIVIDAD

Nombre del indicador:

Objetivo:

Proceso:

Dueño del proceso:

Cliente:

Producto:

Unidades producidas: Unidades programadas Unidades vendidas: Unidades sector: D- S- N-Calculo del indicador: Estado del indicador:

Meta:

Tendencia:

Observaciones:

Fecha:

Elaborado por:

HERRAMIENTA DE INVESTIGACION (encuestas)

De los atributos: para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuación.

Alternativa constante: pregunta que presenta dos opciones de respuesta.

Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta.

Escala de Likert: pregunta que ofrece cinco opciones de res¬puesta, desde fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.

Diferencial semántico: pregunta que ofrece dos palabras bipolares.

Escala de importancia: pregunta que ofrece cinco opciones de respuestas, desde extremadamente, hasta sin importancia.

Escala de clasificación: pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, clasificando al atributo desde excelente hasta deficiente.

Abierta: pregunta que permite un número infinito de respuestas.

Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le viene a la mente del usuario.

Complemento de oraciones: se Ies presentan palabras, una a la vez, y los respondientes mencionan la primera palabra que les viene a la mente.

Terminación de relatos: se le presentan varios relatos, uno a la vez y el respondiente los debe completar.

Complemento de figuras: se presentan dos figuras y se les pide a los respondientes con cuales identifica los atributos del producto.

Test de percepción: se presenta una foto y se les pide a los respondientes inventar un relato.

ETAPA 5

Proceso mejorado

Proceso antiguo

ETAPA 6

Piloto y verificación de Cambios propuestos

 

ETAPA 7

Implementar cambios

ETAPA 8

Mejoras Continuas

Realizar Estudios Ergonómicos de Puesto de Trabajo, los cuales se llevan a cabo observando los siguientes pasos:

• Visita a los diversos puestos de trabajo y entrevista con los trabajadores afectados.

• Identificación, descripción y recogida de datos sobre condiciones de trabajo y puestos a estudiar.

• Croquis a mano alzada de la morfología, distribución y dimensiones del puesto y de los equipos y/o herramientas y cargas utilizadas, indicando pesos, texturas y otras particularidades de interés.

• Recogida de datos del Área de Medicina del Trabajo de General Mills que ayuden a la determinación de las medidas preventivas a adoptar.

• Toma de fotografías de partes del puesto y/o de posturas o movimientos que se consideren importantes.

• Filmación del proceso de trabajo que se realiza en el puesto, en aquellas variaciones y secuencias que resulten necesario estudiar.

• Procesamiento de todos los datos anteriores en aplicación informática de gestión.

• Entrega a la persona/as interesadas de información sobre el resultado del estudio con las recomendaciones correctivas y asesoramiento inicial para llevar a cabo dichas recomendaciones.

Es aconsejable que dentro del plan de acciones que la empresa está elaborando para desarrollar una política de integración laboral de trabajadores con discapacidad, se tengan en cuenta acciones dirigidas a los posibles trabajadores en la plantilla.

Ejemplo de algunas de estas acciones podrían ser:

I. Realizar una divulgación previa, a través de los medios de comunicación interna (intranet, correos electrónicos, tablones de anuncios, revista corporativa, reuniones informativas generales, Web, etc.) y a través de los representantes de los trabajadores, de las características y objetivos del Plan de Integración, así como de las acciones llevadas a cabo en este sentido (firma de convenios de colaboración, por ejemplo, con entidades especializadas en la integración de personas con discapacidad…).

II. Organizar sesiones informativas breves (máximo 60 minutos) para los trabajadores que deseen profundizar en los efectos derivados del reconocimiento de una discapacidad: beneficios fiscales, ayudas, etc. Estas sesiones resultarán útiles tanto a los trabajadores de la empresa como a sus familiares y allegados.

III. Facilitar, a través del Servicio de Vigilancia Epidemiológica de la Salud, en el transcurso de las revisiones anuales, información confidencial en el ámbito médico-paciente, acerca de la posibilidad de reconocer una aparente o eventual discapacidad. Ofrecer por este medio ampliar dudas o plantear cuestiones con garantía de total discreción y confidencialidad.

IV. Ofrecer a los trabajadores de la empresa la posibilidad de realizar consultas confidenciales o anónimas a una entidad especializada sobre trámites, efectos fiscales y laborales, etc. a los efectos de solicitar el reconocimiento de la discapacidad.

Partes: 1, 2

Página siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter